Para cerrar la brecha de género, centrarse en las tareas

UN nuevo estudio de McKinsey (PDF) informa estadísticamente de lo que ya sabíamos por experiencia personal: que las mujeres a mitad de su carrera y sénior tienden a encontrarse de manera desproporcionada en los puestos de personal, o «guetos rosas», en comparación con los hombres. El informe nos dice que entre el 50 y el 65% de las mujeres en la categoría de vicepresidenta y superiores ocupan puestos de personal, en comparación con solo entre el 41 y el 48% de los hombres, que tienen más probabilidades de ocupar los puestos de línea que llevan a la cima. Esta brecha de género más sutil —difícil de detectar cuando las empresas solo cuentan el número total de hombres y mujeres en cada nivel de grado— es la razón principal por la que todavía encontramos tan pocas mujeres en la alta dirección (el 19% en los EE. UU., según el mismo informe de McKinsey).

Para abordar la desproporción, la mayoría de las empresas ofrecen programas de tutoría, creación de redes entre mujeres y programas de liderazgo femenino que se centran en temas como la autopromoción y la marca personal. Rara vez funcionan y generan cinismo.

¿Qué deberían hacer en su lugar? Siga la regla 70-20-10.

Esta solución obvia se me ocurrió el año pasado, cuando formé parte del jurado del Las mejores empresas para líderes de Fortune/Aon Hewitt. Cada candidato presentó un expediente exhaustivo que documentaba el enfoque de su empresa con respecto al desarrollo del liderazgo. Invariablemente, cada uno describía la sacrosanta regla del 70 al 20 y 10, según la cual el 70% del aprendizaje y el desarrollo de un gerente debía provenir del aprendizaje en el trabajo mediante tareas exageradas, y solo el 20 y el 10% procedían de la tutoría y el aprendizaje en el aula, respectivamente. Seguir esta regla significa centrarse en el proceso de nombramientos y en la planificación de la sucesión de la empresa. Exige saber cuáles son sus «funciones fundamentales» o las tareas que se consideran esenciales para el desarrollo de un ejecutivo porque lo exponen a las principales fuentes de ingresos, mercados estratégicos o productos clave de la empresa. Y es necesario gestionar activamente los altos potenciales para que logren una progresión lógica de estas funciones clave. Dentro de este tipo de sistemas, la tutoría no es un ejercicio de «sentirse bien», sino un medio para identificar y proporcionar lo que una persona con talento necesita para conseguir uno de los trabajos y hacerlo bien allí.

Curiosamente, las mismas empresas que siguieron la regla 70, 20 y 10 describieron un enfoque diferente para abordar la diversidad en su potencial de liderazgo. ¿Qué hicieron? Lo ha adivinado. Ponen programas de mentores y cursos de liderazgo y redes de mujeres.

Todo esto tiene su lugar en una iniciativa de diversidad coherente (descargo de responsabilidad: dirijo los programas de liderazgo para mujeres en la INSEAD). Pero sin una base en el centro de todo esto (los trabajos y las tareas que proporcionan la experiencia y la exposición esenciales), no cabe duda de que los resultados faltarán.

Para nuestro Foro Económico Mundial Informe corporativo sobre la brecha de género (PDF), Saadia Zahidi y yo hicimos la siguiente pregunta a la mejor persona de RRHH de las empresas más grandes de los 20 países de la OCDE: «Entre las tareas que considera críticas o importantes para la empresa, ¿qué porcentaje, en su opinión, ocupan actualmente mujeres (por ejemplo, empresas emergentes clave, cambios y puestos de línea en las principales unidades de negocio o mercados)?» Las respuestas más comunes fueron «del 0 al 10%» o «no se mide».

Los trabajos de las mujeres deben convertirse en la prioridad número uno para los directores ejecutivos comprometidos que desean mejores resultados. Esperar que más mujeres ocupen puestos directivos a través de cursos formales de tutoría y superación personal es la definición de locura de Einstein: hacer más de lo mismo y esperar un resultado diferente.