Global Business habla inglés

Preparado o no, El inglés es ahora el idioma mundial de los negocios. Cada vez son más las empresas multinacionales que exigen el inglés como idioma corporativo común (Airbus, Daimler-Chrysler, Fast Retailing, Nokia, Renault, Samsung, SAP, Technicolor y Microsoft en Pekín, por nombrar algunos) en un intento de facilitar la comunicación y el rendimiento en funciones y actividades empresariales diversas desde el punto de vista geográfico.

Adoptar un modo de expresión común no solo es una buena idea, sino que es imprescindible, incluso para una empresa estadounidense con operaciones en el extranjero, por ejemplo, o para una empresa francesa centrada en los clientes nacionales. Imagine que un grupo de vendedores de la sede de una empresa en París se reúne para una reunión. ¿Por qué le importaría que todos hablaran inglés? Ahora considere que el mismo grupo va a una visita de ventas a una empresa que también tiene su sede en París, sin darse cuenta de que el cliente potencial traería empleados de otros lugares que no hablen francés. Esto ocurrió en una empresa en la que trabajaba. Sentados juntos en París, los empleados de esas dos empresas francesas no podían cerrar un trato porque la gente de la sala no podía comunicarse. Fue una impactante llamada de atención y la empresa pronto adoptó una estrategia lingüística corporativa en inglés.

Preocupaciones similares llevaron a Hiroshi Mikitani, director ejecutivo de Rakuten, el mayor mercado online de Japón, a ordenar en marzo de 2010 que el inglés fuera el idioma oficial de los negocios de la empresa. El objetivo de la empresa era convertirse en la empresa de servicios de Internet número uno del mundo, y Mikitani creía que la nueva política —que afectaría a unos 7.100 empleados japoneses— era vital para lograrlo, sobre todo porque los planes de expansión se concentraban fuera de Japón. También se sentía responsable de contribuir a ampliar la visión del mundo de su país, una nación insular conservadora.

La multimillonaria empresa —un cruce entre Amazon.com y eBay— estaba en pleno crecimiento: había adquirido Priceminister.com en Francia, Buy.com y FreeCause en EE. UU., Play.com en el Reino Unido, Tradoria en Alemania, Kobo eBooks en Canadá y estableció empresas conjuntas con importantes empresas en China, Indonesia, Taiwán, Tailandia y Brasil. En serio con lo del cambio de idioma, Mikitani anunció el plan a los empleados no en japonés sino en inglés. De la noche a la mañana, se sustituyeron los menús de las cafeterías en japonés, al igual que los directorios de ascensores. Y afirmó que los empleados tendrían que demostrar su competencia en un sistema internacional de puntuación del inglés en un plazo de dos años, o se arriesgarían a ser degradados o incluso a ser despedidos.

Los medios de comunicación se dieron cuenta de la historia al instante y las empresas japonesas reaccionaron con fascinación y desdén. El CEO de Honda, Takanobu Ito, afirmó públicamente: «Es estúpido que una empresa japonesa solo use inglés en Japón cuando la fuerza laboral es mayoritariamente japonesa». Pero Mikitani confiaba en que era la decisión correcta y la política está dando sus frutos. El mandato inglés ha permitido a Mikitani crear una organización extraordinariamente diversa y poderosa. Hoy en día, tres de cada seis altos ejecutivos de su organización de ingeniería no son japoneses; ni siquiera hablan japonés. La empresa sigue buscando agresivamente a los mejores talentos de todo el mundo. La mitad de los empleados japoneses de Rakuten ahora pueden mantener adecuadamente la comunicación interna en inglés y el 25% se comunica en inglés con sus socios y compañeros de trabajo en filiales extranjeras de forma regular.

Adoptar una política lingüística global no es fácil y las empresas siempre tropiezan en el camino. Es radical y es casi seguro que encontrará una firme resistencia por parte de los empleados. Es posible que muchos se sientan en desventaja si su inglés no es tan bueno como el de los demás, la dinámica y el rendimiento del equipo pueden verse afectados y el orgullo nacional puede interponerse en el camino. Pero para sobrevivir y prosperar en una economía global, las empresas deben superar las barreras idiomáticas y el inglés casi siempre será lo que tenga en común, al menos por ahora.

Unos 1750 millones de personas en todo el mundo hablan inglés a un nivel útil, el idioma que se difunde más rápido en la historia de la humanidad, es decir, uno de cada cuatro de nosotros. Hay cerca de 385 millones de hablantes nativos en países como EE. UU. y Australia, alrededor de mil millones de hablantes con fluidez en países anteriormente colonizados, como India y Nigeria, y millones de personas en todo el mundo que lo han estudiado como segundo idioma. Se estima que 565 millones de personas lo utilizan en Internet.

Los beneficios de la «inglesa», como la llama Mikitani, son importantes; sin embargo, relativamente pocas empresas han implementado sistemáticamente una política en inglés con resultados sostenidos. A través de mis investigaciones y mi trabajo durante la última década con empresas, he desarrollado un marco de adopción para guiar a las empresas en sus esfuerzos lingüísticos. Aún queda mucho por aprender, pero sí existen historias de éxito. Los adoptantes encontrarán importantes ventajas.

¿Por qué solo en inglés?

No cabe duda de que el multilingüismo sin restricciones es ineficiente y puede impedir que se produzcan interacciones importantes e impedir la consecución de los objetivos clave. La necesidad de coordinar estrechamente las tareas y trabajar con los clientes y socios de todo el mundo ha acelerado la transición hacia el inglés como idioma oficial de los negocios, independientemente de la sede de las empresas.

Tres razones principales están impulsando el paso al inglés como estándar corporativo.

Presión competitiva.

Si quiere comprar o vender, tiene que poder comunicarse con una amplia gama de clientes, proveedores y otros socios comerciales. Si tiene suerte, compartirán su idioma nativo, pero no puede contar con ello. Las empresas que no diseñan una estrategia lingüística están limitando sus oportunidades de crecimiento a los mercados en los que se habla su idioma, lo que claramente se pone en desventaja con respecto a la competencia que ha adoptado políticas de solo inglés.

Globalización de tareas y recursos.

Las diferencias lingüísticas pueden provocar un cuello de botella (la Torre de Babel, por así decirlo) cuando los empleados dispersos geográficamente tienen que trabajar juntos para cumplir los objetivos corporativos. Un empleado de Bélgica puede necesitar la opinión de una empresa de Beirut o México. Sin puntos en común, la comunicación se verá afectada. Una mejor comprensión lingüística proporciona a los empleados más información de primera mano, lo cual es vital para una buena toma de decisiones. La gigante alimentaria suiza Nestlé mejoró considerablemente la eficiencia en las compras y la contratación gracias a la aplicación del inglés como estándar empresarial.

Integración de fusiones y adquisiciones más allá de las fronteras nacionales.

Las negociaciones relacionadas con una fusión o adquisición ya son bastante complicadas cuando todos hablan el mismo idioma. Pero cuando no lo hacen, los matices se pierden fácilmente, incluso en los simples intercambios de correos electrónicos. Además, la integración intercultural es notoriamente difícil; por eso, cuando la alemana Hoechst y la francesa Ródano-Poulenc se fusionaron en 1998 para crear Aventis, la quinta empresa farmacéutica más grande del mundo, la nueva firma eligió el inglés como idioma de operación en lugar del francés o el alemán para evitar tener favoritos. También puede entrar en juego un elemento de marca. En la década de 1990, Merloni, un fabricante de electrodomésticos italiano de tamaño mediano relativamente desconocido, adoptó el inglés para promover su imagen internacional, lo que le dio una ventaja a la hora de adquirir empresas rusas y británicas.

Unos 1750 millones de personas en todo el mundo hablan inglés a un nivel útil, el idioma que se extiende más rápido en la historia de la humanidad, es decir, uno de cada cuatro de nosotros.

Obstáculos para el éxito de las políticas en inglés

Sin duda, las políticas de un solo idioma pueden tener repercusiones que disminuyan la eficiencia. Las pruebas de mi investigación en Rakuten —junto con un estudio que realicé con Pamela Hinds de la Universidad de Stanford y Catherine Cramton de la Universidad George Mason en una empresa que llamaré GlobalTech y un estudio que realicé en una empresa que llamaré FrenchCo— revelan los costes que pueden generar las normas globales en inglés. Una implementación adecuada mitiga los riesgos, pero incluso los planes bien pensados pueden tener dificultades. Estos son algunos de los más comunes.

Los cambios siempre son impactantes.

Ninguna advertencia y preparación pueden evitar por completo el golpe psicológico para los empleados cuando el cambio propuesto se haga realidad. Cuando Marie (todos los nombres de este artículo están disfrazados, excepto Mikitani e Ito) se enteró por primera vez de la política de solo inglés de FrenchCo, se entusiasmó. Llevaba algún tiempo comunicándose en inglés con socios no franceses y veía la política propuesta como una señal positiva de que la empresa se estaba internacionalizando. Es decir, hasta que asistió a una reunión de rutina que normalmente se celebraba en francés. «No sabía que la primera reunión después de que se publicara la regla iba a ser realmente en inglés. Fue un shock», dice Marie. Recuerda que entró a la reunión con mucha energía, hasta que se dio cuenta de los auriculares del traductor.

«Son humillantes», dice. «Me sentía un observador más que un participante en mi propia empresa».

¿Será el mandarín el próximo?

Dado el tamaño y el crecimiento de la economía china, ¿por qué pasar a una política exclusivamente en inglés? ¿No es posible que el mandarín supere al inglés como idioma mundial

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El cumplimiento es irregular.

Un mandato en inglés creó un problema diferente para un representante de servicio de GlobalTech. Con sede en Alemania, la empresa de tecnología tenía filiales en todo el mundo. Hans, un representante de servicio, recibió una llamada frenética de su jefe cuando la multimillonaria operación de servicios financieros de un cliente clave se interrumpió debido a un fallo de software. Había cientos de miles de dólares en juego tanto para el cliente como para GlobalTech. Hans llamó rápidamente al departamento técnico de la India, pero el equipo de software no pudo abordar el problema porque todas las comunicaciones al respecto estaban en alemán, a pesar de que la política de solo inglés instituida dos años antes exigía que todas las comunicaciones internas (reuniones, correos electrónicos, documentos y llamadas telefónicas) se realizaran en inglés. Mientras Hans esperaba a que se tradujeran los documentos, la crisis siguió agravándose. Dos años después de la implementación, la adopción se estaba prolongando.

La confianza en sí mismo se erosiona.

Cuando los hablantes no nativos se ven obligados a comunicarse en inglés, pueden sentir que su valor para la empresa ha disminuido, independientemente de su nivel de fluidez. «Lo más difícil es tener que admitir que el valor de uno como angloparlante eclipsa el valor real», afirma un empleado de FrenchCo. «Durante los últimos 30 años, la empresa no nos pidió que desarrolláramos nuestros conocimientos de idiomas extranjeros ni nos ofreció la oportunidad de hacerlo», señala. «Ahora es difícil aceptar el hecho de que estamos descalificados». Los empleados que se enfrentan a políticas de un solo idioma a menudo se preocupan de que los mejores trabajos se ofrezcan solo a quienes tengan un fuerte conocimiento del inglés, independientemente de su experiencia en el contenido.

Cuando mis colegas y yo entrevistamos a 164 empleados de GlobalTech dos años después de la implementación de la política empresarial de solo inglés, descubrimos que casi el 70% de los empleados seguían sintiéndose frustrados por ello. En FrenchCo, el 56% de los angloparlantes con fluidez media y el 42% de los que hablan poco dijeron que estaban preocupados por el ascenso laboral debido a sus conocimientos relativamente limitados de inglés. Esa sensación es común cuando las empresas se limitan a anunciar la nueva política y ofrecer clases de idiomas en lugar de implementar el cambio de forma sistemática. Vale la pena señalar que los empleados suelen subestimar sus propias habilidades o sobreestiman el desafío de desarrollar una fluidez suficiente. (Consulte la barra lateral «Medir la fluidez».)

Medir la fluidez

Pasar del nivel de principiante al avanzado, lo que mejora en gran medida la capacidad de comunicación del empleado, implica dominar unas 3500 palabras. Esa es una tarea mucho

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La seguridad laboral se tambalea.

A pesar de que la mayoría puede lograr la fluidez suficiente, la realidad es que, con la adopción de una política de solo inglés, los requisitos laborales de los empleados cambian, a veces de la noche a la mañana. Puede ser un trago amargo, especialmente entre los mejores. El Mikitani de Rakuten no andaba con rodeos con sus empleados: tenía claro que degradaría a las personas que no desarrollaran su dominio del inglés.

Los empleados se resisten.

No es raro escuchar a hablantes no nativos volver a su propio idioma a expensas de sus colegas de habla inglesa, a menudo porque es más rápido y fácil celebrar reuniones en su lengua materna. Otros pueden tomar medidas más agresivas para evitar hablar inglés, como celebrar reuniones en momentos inoportunos. Los empleados de Asia podrían programar una reunión mundial que tenga lugar a media noche en Inglaterra, por ejemplo. Al hacerlo, los hablantes no nativos trasladan su ansiedad y pérdida de potencia a los hablantes nativos.

Muchos empleados de FrenchCo dijeron que cuando pensaban que sus relativamente deficientes conocimientos lingüísticos podían hacerse evidentes y tener consecuencias relacionadas con su carrera, simplemente dejaron de contribuir al discurso común. «Tienen miedo de cometer errores», explica un director de recursos humanos de la firma, «así que no hablan en absoluto».

En otros casos, los documentos que deben estar redactados en inglés pueden estar escritos en la lengua materna (como descubrió Hans de GlobalTech) o no estar escritos en absoluto. «Es muy difícil escribir en inglés, ¡así que no lo hago!» nota de un empleado de GlobalTech. «Y entonces no hay ninguna documentación».

El rendimiento se ve afectado.

El resultado final se ve afectado cuando los empleados dejan de participar en entornos grupales. Una vez que la participación disminuye, los procesos se desmoronan. Las empresas se pierden las nuevas ideas que podrían haberse generado en las reuniones. La gente no denuncia errores costosos ni hace observaciones sobre errores o decisiones cuestionables. Uno de los ingenieros de la oficina de GlobalTech en la India explicó que cuando las reuniones volvieron al alemán, su capacidad de contribución se vio interrumpida. Perdió información importante, especialmente en los intercambios paralelos, a pesar de recibir las notas de las reuniones después. A menudo, esos comentarios rápidos contenían información contextual importante, análisis de antecedentes o hipótesis sobre la causa fundamental de un problema en particular. No participó en las reuniones ni aprendió de las discusiones sobre la resolución de problemas.

Un marco de adopción

Convertir el idioma principal de una empresa no es tarea fácil. En mi trabajo, he desarrollado un marco para evaluar la preparación y las directrices para adoptar el cambio. La adopción depende de dos factores clave: la participación de los empleados y la confianza en la capacidad. La aceptación es el grado en que los empleados creen que un solo idioma les reportará beneficios a ellos o a la organización. Creer en su propia capacidad es la medida en que confían en que pueden adquirir la fluidez suficiente como para pasar la prueba.

Consejos de implementación

Incluso cuando los mandatos lingüísticos se implementan con cuidado y previsión, pueden seguir surgiendo dinámicas emocionales y organizativas negativas. Sin embargo, su poder

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Las dos dimensiones se combinan para producir cuatro categorías de respuesta al cambio, como se muestra en la matriz «Cuatro tipos de respuesta de los empleados». Lo ideal sería que los empleados entraran en lo que yo llamo la categoría de «inspirados», aquellos que están entusiasmados con la mudanza y que confían en que pueden hacer el cambio. Son optimistas y es probable que acepten el desafío. Pero no cabe duda de que algunos empleados se sentirán «oprimidos». Esas personas no creen que el cambio sea una buena idea y no creen que vayan a ser suficientes.

La realidad es que sin la participación, los empleados no se molestarán en repasar su idioma; sin creer, perderán la esperanza. He identificado algunas pautas que los gerentes pueden seguir para ayudar a las personas. El Mikitani de Rakuten ha implementado correctamente una versión de este marco.

Los líderes y los gerentes pueden ayudar a los empleados a pasar de una caja a otra con más facilidad de lo que cabría esperar. Hay estrategias bastante simples que ayudan al cambio, que normalmente implican una combinación de un fuerte impulso psicológico y una formación práctica. Para que los empleados pasen de «frustrados» a «inspirados», por ejemplo, los gerentes deben ofrecer estímulos constantes y una variedad de oportunidades de desarrollo lingüístico. Para que los empleados pasen de ser «indiferentes» a «inspirados», los directivos deben esforzarse por mejorar la aceptación; una vez que estos empleados se sientan involucrados en el cambio, sus habilidades se reflejarán.

Mejorar la confianza en la capacidad.

Los gerentes pueden utilizar cuatro estrategias para ayudar a las personas a aumentar su confianza en su capacidad de desarrollar el dominio del idioma.

Ofrezca oportunidades de adquirir experiencia con el idioma.

Ya sea mediante la educación, el empleo o la vida en el extranjero, la experiencia tiende a dar a las personas la confianza que necesitan para tener éxito en esta tarea. No puede cambiar la experiencia pasada, pero puede ofrecer oportunidades, como la formación en idiomas extranjeros y la rotación de puestos, que abran nuevas puertas y permitan a los empleados ampliar sus habilidades. Rakuten ha enviado a altos ejecutivos a países de habla inglesa, como el Reino Unido y los EE. UU. para recibir una formación de inmersión lingüística completa. A los empleados también se les han ofrecido programas de formación de idiomas de una semana de duración en Filipinas. Aunque no se pueden ampliar fácilmente a 7.100 empleados japoneses, los programas crearon con éxito personas con conocimientos de inglés funcional. Rakuten también planea enviar a más de 1000 ingenieros a conferencias de tecnología fuera de Japón.

Fomente las actitudes positivas.

Las actitudes son contagiosas: la fe de las personas en sus propias capacidades crece cuando ven que las personas que las rodean (compañeros, directivos, amigos) tienen experiencias positivas con el cambio radical. Lamentablemente, lo contrario también es cierto. Los directivos pueden modelar buenas conductas de asunción de riesgos demostrando que ellos también están probando cosas nuevas, cometiendo errores y aprendiendo de esos errores.

Mikitani centró su atención personal en los mandos intermedios porque sabía que, en conjunto, podían influir en miles de empleados. Los animó a mejorar constantemente sus propios conocimientos lingüísticos e incluso se ofreció a enseñarles inglés él mismo si era necesario. (Nadie aceptó la oferta.) También animó a los directivos a apoyar a sus subordinados en sus esfuerzos por desarrollar su dominio del idioma.

Utilice la persuasión verbal.

El estímulo y el refuerzo positivo de los directivos y ejecutivos (declaraciones simples como «Puede hacerlo» o «Creo en usted») marcan la diferencia. Para mitigar las amenazas de rotación en Rakuten, los directivos identificaron los talentos que la empresa quería retener y diseñaron programas especiales para ellos, al tiempo que los alentaban. Además, Mikitani aseguró en repetidas ocasiones a todos sus empleados que haría todo lo que estuviera en sus manos para ayudar a todos los empleados a cumplir sus objetivos de dominio del inglés. Dejó claro que cree que con un esfuerzo todo el mundo puede aprender adecuadamente el idioma de los negocios y que no quería que nadie abandonara la empresa debido a la política de solo inglés.

Fomente los buenos hábitos de estudio.

Las empresas tienen que contratar a vendedores de idiomas que se especialicen en ayudar a los empleados en varios niveles de competencia. Los vendedores deben estar muy familiarizados con el contexto de la empresa para poder guiar el aprendizaje de los empleados, desde la mejor manera de dedicar su tiempo a mejorar las habilidades hasta las estrategias para redactar correos electrónicos en inglés. Rakuten considera que el desarrollo del lenguaje forma parte de todos los trabajos y concede a las personas tiempo durante la jornada laboral para que se dediquen a ello. Todas las mañanas, se puede ver a los empleados hojeando sus libros de estudio en la cafetería de la empresa o navegando por sus portales de aprendizaje electrónico.

Mejorar la participación de los empleados.

Los cambios en la aceptación requieren diferentes medidas. Pero no funcionan de forma aislada: la aceptación y la fe van de la mano. Las estrategias que pueden ayudar a las personas a tener más confianza incluyen:

Mensajería, mensajería y más mensajes.

La comunicación continua por parte del CEO, los ejecutivos y los gerentes es fundamental. Los líderes deberían hacer hincapié en la importancia de la globalización para lograr la misión y la estrategia de la empresa y demostrar cómo el lenguaje lo apoya. En Rakuten, Mikitani señaló sin descanso la importancia de la política de idioma inglés para toda su organización. Por ejemplo, cada semana unos 120 directivos presentaban sus informes empresariales y él respondía a cada uno de ellos para que desarrollaran sus conocimientos lingüísticos. Encuesté a los empleados antes y después de que Rakuten implementara el marco de adopción. Los resultados indicaron un aumento drástico de la aceptación después de que Mikitani mostrara a sus empleados que estaba «obsesionado y comprometido con la inglesa», como él dijo. La gran mayoría de los empleados encuestados dijeron que la póliza era una medida «necesaria».

El apoyo de los directivos y los ejecutivos (declaraciones simples como «Usted puede hacerlo» o «Creo en usted») marcan la diferencia.

Marketing interno.

Como la transformación lingüística es un proceso de varios años cuya complejidad supera con creces la mayoría de los demás esfuerzos de cambio, es crucial mantener la participación de los empleados a lo largo del tiempo. En Rakuten, la intranet, ahora en inglés, publica regularmente historias de éxito de los empleados con énfasis en las mejores prácticas para aumentar la competencia lingüística. También se celebran reuniones mensuales en toda la empresa para analizar la política del idioma inglés.

Marca.

Los directivos deberían animar a las personas a autoidentificarse como empleados globales y no locales. Es difícil desarrollar una identidad global con una exposición limitada a un entorno internacional, por supuesto. Rakuten abordó este desafío mediante la creación de una red social empresarial para promover las interacciones transnacionales. Los empleados ahora interactúan e interactúan con sus colegas de todo el mundo a través de la red social de la empresa. Adoptar un la política inglesa universal no es el fin de los desafíos de liderazgo que plantea la comunicación global. El uso del inglés como idioma de negocios puede dañar la moral de los empleados, crear divisiones poco saludables entre hablantes nativos y no nativos y reducir la productividad general de los miembros del equipo. Los líderes deben evitar y suavizar estos posibles escollos mediante la creación de un entorno en el que los empleados puedan adoptar una política global de inglés con relativa facilidad. De esta manera, las empresas pueden mejorar la comunicación y la colaboración.

Cuando le pregunté a Mikitani qué consejos daría a otros directores ejecutivos en lo que respecta a hacer cumplir un mandato en un solo idioma, hizo hincapié en la disciplina. Los directores ejecutivos tienen que ser modelos a seguir: si no siguen el programa, nadie más lo hará. Mikitani incluso hace reseñas individuales de su desempeño con sus principales ejecutivos japoneses en inglés. «Si perdona un poco», dice, «lo abandonará todo».

¿Qué pasa con la identidad cultural?

Muchos empleados de todo el mundo temen que una política de solo inglés los despoje de su patrimonio cultural. Propongo un punto de vista alternativo. Cuantas más personas se

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Mikitani no teme a la resistencia. Él cree, al igual que yo, que se puede contrarrestar y, en última instancia, provocar una transformación significativa en las creencias y la aceptación de los empleados. Un cambio de idioma global requiere perseverancia y tiempo, pero si quiere superar a sus rivales, ya no es cuestión de elección.