¿Se dirige a un mercado fantasma?

He aquí un cuestionario rápido para usted. Es más fácil llegar

R: ¿El 1% de un mercado enorme y establecido?
o
B: ¿Uno completamente nuevo?

Si trabaja para Apple, puede que haya elegido B. Pero con demasiada frecuencia, cuando las empresas se embarcan en proyectos de innovación, eligen A: es decir, comienzan por creer que nada podría ser más fácil que hacerse con una pequeña parte de un mercado muy grande y existente.

Pero para dar rienda suelta al poder de la innovación y captar los grandes mercados, lo que importa no es el tamaño del mercado existente, sino cuántas personas se enfrentan a algún problema que ninguna oferta actual resuelve realmente, lo que aquí en Innosight denominamos los «trabajos importantes e insatisfechos» de los consumidores, y de los no consumidores. A la hora de aprovechar una oportunidad de innovación, lo que debería buscar son trabajos muy populares y actualmente mal atendidos, no mucha gente que no haya comprado sus propios productos todavía.

Para entender lo que quiero decir, piense en lo que le pasó a Kellogg cuando intentó entrar por primera vez en el mercado indio a principios de la década de 1990. La lógica detrás de su decisión parecía irrefutable. Con unos ingresos de 3.800 millones de dólares y una enorme cuota del 40% en el mercado estadounidense de cereales listos para comer, Kellogg era el líder del mercado en su base de operaciones. Y con ventas en casi 150 países, ya tenía una presencia internacional formidable. La India albergó 950 millones de posibles nuevos consumidores. Si los consumidores indios comieran tantos cereales, de media, como los estadounidenses, solo el 2% de la población generaría más ingresos que todo el mercado estadounidense. Sin duda, Kellogg podría hacerse con el 2% de este vasto grupo con un poco de innovación.

Impulsada por este optimismo, Kellogg invirtió 65 millones de dólares en establecer una presencia operativa y de marketing para lanzar Corn Flakes, Wheat Flakes y su «innovación», las hojuelas de arroz basmati, en todo el país. «Nuestros únicos rivales», declaró el director gerente de Kellogg India, «son las comidas tradicionales de la India, como los idlis y las vadas».

Por desgracia, estos rivales resultaron ser formidables. La importante inversión de la empresa no le permitió a Kellogg hacerse un hueco en el mercado de desayunos de la India y, 12 meses después, en abril de 1995, podría presumir de tener menos del 0,01% de esos 950 millones de consumidores potenciales. A lo largo de los años, Kellogg siguió invirtiendo en el mercado, reposicionando los productos, lanzando nuevas marcas de cereales listos para comer y haciendo un fuerte marketing. Pero en 2010, Kellogg había conseguido captar considerablemente menos del 1% de la población y generar ingresos de solo 70 millones de dólares.

¿Cómo es posible que Kellogg pueda imaginarse crear un negocio de 3 000 millones de dólares en la India, invertir 65 millones de dólares solo en el primer año y acabar, 16 años después, ¿con solo 70 millones de dólares en ingresos anuales? ¿Y cómo pueden otros líderes empresariales evitar cometer errores similares?

El error de Kellogg (hay que admitir que es más fácil de ver en retrospectiva) fue que había adoptado un enfoque demasiado simplista a la hora de identificar su «enorme» mercado, simplemente buscando personas que pudieran querer sus productos. Lo que tenía que hacer (y empresas similares) era adoptar un enfoque más sofisticado para identificar los mercados viables, un proceso que consta de tres pasos generales: obtener la información adecuada, contar con las personas adecuadas e imaginar las innovaciones adecuadas para esas personas.

Obtenga la información adecuada
¿De dónde sacaron los ejecutivos de Kellogg esa cifra original de 950 millones? Asumieron que todos en la India (950 millones de personas) desayunan y que todos los que desayunen querrían comer hojuelas de maíz. ¿Pero fue así? Para averiguarlo, tuvieron que hacer una serie de preguntas completamente diferente:

1. ¿Qué trabajos intentaba realizar la gente cuando compraban las ofertas actuales en el mercado de desayunos o preparaban el desayuno desde cero en casa?
2. ¿Cómo (y qué tan bien) cumplieron esos productos esas funciones?
3. ¿Qué oferta podría idear Kellogg de forma rentable para cumplir mejor esas tareas?

Si los ejecutivos de Kellogg hubieran hecho esas preguntas sobre el mercado de desayunos de la India, habrían identificado una diferencia absolutamente crítica entre sus cereales y sus «únicos rivales». Lo que Kellogg no sabía, como Homi Bhabha, director del Centro de Humanidades de la Facultad de Artes y Ciencias de Harvard declarado en ese momento , «fue que los indios, más bien como los chinos, piensan que empezar el día con algo frío, como leche fría en los cereales, es un shock para el sistema. Empieza con leche tibia». En otras palabras, Kellogg no ofreció un producto que satisficiera uno de los trabajos de desayuno más fundamentales e importantes de los indios: «disfrute de un desayuno caliente que no estropee mi organismo». Idlis, pasteles de lentejas calientes al vapor y vadas, tortitas de chutney de patatas calientes, hacían ese trabajo mucho, mucho mejor que las hojuelas de maíz.

Cuente a las personas adecuadas
Si los ejecutivos de Kellogg hubieran entendido esta importante idea, se habrían dado cuenta de que el mercado de sus cereales listos para comer no estaba ni cerca de los 950 millones por los que estaban salivando. Y si hubieran completado el análisis correctamente, se habrían dado cuenta de que el mercado era aún más pequeño.

Por supuesto, cada ecuación de marketing tiene dos caras: ¿vende lo que la gente quiere? ¿Y puede vender lo que quieren a un precio que puedan pagar? En este caso Kellogg también tropezó, como hacen muchas multinacionales cuando entran por primera vez en los mercados desarrollados: el precio que tenía que cobrar para ser rentable con sus productos actuales era aproximadamente un 33% más alto que el de su competidor más cercano en la India. Y a diferencia de EE. UU., donde, como líder del mercado, Kellogg podía subir los precios con regularidad y confiar en que la competencia lo seguiría rápidamente, no se podía suponer que los fabricantes de cereales indios se comportaran de la misma manera. Y no lo hicieron, sino que mantuvieron sus precios bajos de manera más racional. Por lo tanto, un mercado de 3 000 millones de dólares con casi mil millones de posibles consumidores era en realidad, incluso después de 16 años de inversiones, solo un mercado de 100 millones de dólares que comprendía una pequeña fracción de los 250 millones de personas que desayunan en la clase media. Es poco probable que este mercado más pequeño hubiera disuadido a Kellogg de entrar en la India, pero un mercado de ese tamaño implicaría necesariamente una estrategia de entrada al mercado, precios, asignación de recursos y presupuesto de marketing diferentes.

Y ahí es donde debería haber empezado el proceso de innovación.

Imagine la innovación adecuada
Para encontrar un gran mercado en el que pudiera abrirse paso innovando, Kellogg necesitaba encontrar un trabajo que muchos desayunadores indios necesitaran hacer y que aún no se estaba cubriendo muy bien. Se podría imaginar que, por ejemplo, con la idea de que los trabajos de desayuno de los indios se satisfacen mejor con una variedad de alimentos calientes y picantes que le hagan sentir saciado y sano, Kellogg podría haber centrado sus esfuerzos de innovación no en crear más cereales listos para comer o paquetes de diferentes tamaños para sus productos actuales, sino en las implicaciones de la modernización de la economía de la India, en el hecho de que el tiempo que antes se dedicaba a preparar las comidas desde cero ahora se dedicaba a perseguir las crecientes oportunidades educativas y económicas creadas por una nueva mercado abierto. Con esa perspicacia, Kellogg podría haber centrado más fructíferamente sus esfuerzos de innovación en, por ejemplo, versiones más fáciles de preparar de los platos tradicionales que pudieran entregarse a la temperatura, la variedad y los sabores que conocen los indios, pero de una manera mucho más práctica. Por lo tanto, al combinar los conocimientos cualitativos con la información cuantitativa, la empresa habría tenido muchas más posibilidades de utilizar sus capacidades de innovación para crear un negocio verdaderamente innovador que pudiera generar resultados significativamente mejores.

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