Siete «no negociables» para evitar una mala contratación

Los costes de una mala contratación son asombrosos. Una encuesta reciente de Career Builder informa que más de dos tercios de las empresas se vieron afectadas por una mala contratación el año pasado, según AOL Jobs. De los casi 2700 empleadores encuestados, el 41% estima que una sola mala contratación cuesta 25 000 dólares; una cuarta parte estima que una mala elección cuesta 50 000 dólares o más, sin mencionar el efecto desmoralizador del tema en los demás empleados y en los nuevos empleados. Perder un trabajo es uno de los acontecimientos más estresantes que puede sufrir un ser humano.

Para evitarlo, cuando contratamos, seleccionamos a los candidatos utilizando una lista de características personales que denominamos no negociables. Primero fueron cuatro. En última instancia, hemos ampliado la lista a siete. Estas son las características que se han convertido en los principales criterios para las decisiones de contratación, cosas que valoramos incluso más que las habilidades y la formación. Cuando añadimos personas a nuestra empresa de casi 100 personas, estos criterios no son negociables.

Los siete elementos no negociables son el respeto, la fe, la lealtad, el compromiso, la confianza, el coraje y la gratitud.

Las contrataciones ideales aportan capacidades tradicionales y específicas para el puesto y un alto dominio de estas siete características principales. Sin embargo, en muchos casos, lo no negociable nos ha llevado a realizar lo que otros considerarían «contrataciones inusuales». El resultado, para nuestra empresa, ha sido una rotación casi nula, y muchos empleados expresan el deseo y la voluntad de quedarse con nosotros de por vida.

Pasaron unos años antes de que adoptáramos plenamente el concepto de lo no negociable como objetivo de contratación explícito. Siempre buscamos personas con un gran carácter, puntos fuertes y una sólida ética de trabajo. En el lenguaje de recursos humanos, buscábamos «atletas» y hablamos de evaluar el ajuste adecuado mediante un fuerte «instinto». Desde enero de 2011, hemos ido más allá: ahora hemos articulado estas características como requisitos formales y completos para las personas que contratamos. Por supuesto, es más difícil identificar y evaluar los rasgos del carácter que las habilidades concretas; sin embargo, la estrategia que estamos utilizando hasta ahora parece tener éxito. Pedimos a los posibles candidatos que nos hablen de situaciones en las que hayan ejemplificado cada uno de los rasgos no negociables. Como varios líderes entrevistan a cada candidato, comparamos las evaluaciones de cada uno de los rasgos. Más adelante, también podemos pasar a un sistema de puntuación real.

También hacemos las mismas preguntas a las referencias de la persona, no a las referencias que figuran en su currículum, sino a sus antiguos compañeros de trabajo, socios y jefes que identificamos de forma independiente y que están en condiciones de hablar abierta y sinceramente sobre los puntos fuertes (o debilidades) del candidato a la hora de mostrar estos rasgos. Está claro que no es una ciencia exacta, pero estamos encontrando formas de ser más precisos a medida que crecemos.

A veces, centrarnos en este criterio de contratación no tradicional nos lleva a contratar a personas con antecedentes inusuales. Cuando Kevin Batchelor, ahora uno de nuestros dos vicepresidentes de ingeniería, llegó a trabajar aquí, no era programador en absoluto; se graduó en teatro y antropología. Ahora, ocho años después, sus diseños de software están ganando premios. John David King, ahora nuestro vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing, no tenía experiencia previa en la dirección de una organización de ventas. Tenía corazón, espíritu y carácter, además de ser licenciado en Derecho y licenciado en Comunicaciones.

Hemos ampliado nuestras filas de desarrolladores en gran medida gracias a una asociación con la Universidad del Valle de Utah. Empezamos por buscar pasantes, las personas adecuadas con las características adecuadas que quisieran aprender a programar. Uno de ellos era bombero, otro electricista y el otro estaba en el programa culinario. Algunos eran programadores de formación, pero solo les interesaba (o eso pensaban) programar juegos de Internet.

Tenemos un fuerte enfoque en la comunidad: de nuestros cerca de 100 empleados, 40 son o han sido pasantes y trabajan con horarios flexibles para que puedan terminar sus estudios.

Nuestro enfoque es contradictorio con la mayoría de los consejos de gestión convencionales, que sugieren que los directores de contratación se centren en las habilidades y la experiencia relevantes. Pero nos funciona.

A nuestra empresa no le falta talento porque hemos formado a las personas que contratamos con cuidado. Nuestros empleados se respetan unos a otros y, como empresa, nos esforzamos por respetar también a los demás. En un mercado de software competitivo de mil millones de dólares, somos colegiados: publicamos las ofertas de la competencia junto con nuestros propios productos en nuestra página de Facebook y aplaudimos sus éxitos junto con los nuestros.

Nuestra estrategia de contratación ha creado una base de empleados leales en una época en la que la trayectoria profesional típica consiste en «mantener las opciones abiertas» y, al menos, ir de compras de forma periódica. Nuestra estrategia seguirá siendo la correcta para nosotros. Quizás también podría funcionar para otras organizaciones. Esperamos sus opiniones e ideas.