Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs

Su saga es el mito de la creación empresarial en general: Steve Jobs cofundó Apple en el garaje de sus padres en 1976, fue derrocado en 1985, regresó para rescatarla de una quiebra cercana a la quiebra en 1997 y, cuando murió, en octubre de 2011, la había convertido en la empresa más valiosa del mundo. A lo largo del camino, ayudó a transformar siete industrias: la informática personal, las películas de animación, la música, los teléfonos, las tabletas, las tiendas minoristas y la publicación digital. Por lo tanto, pertenece al panteón de los grandes innovadores estadounidenses, junto con Thomas Edison, Henry Ford y Walt Disney. Ninguno de estos hombres era un santo, pero mucho después de que se olvide su personalidad, la historia recordará cómo aplicaron la imaginación a la tecnología y los negocios.

«Las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo son las que lo hacen».

—Anuncio de Apple «Think Different», 1997

En los meses transcurridos desde que se publicó mi biografía de Jobs, innumerables comentaristas han intentado extraer lecciones de gestión de ella. Algunos de esos lectores han sido perspicaces, pero creo que muchos de ellos (especialmente los que no tienen experiencia en emprendimiento) se obsesionan demasiado con las asperezas de su personalidad. La esencia de Jobs, creo, es que su personalidad era parte integral de su forma de hacer negocios. Actuaba como si las reglas normales no se le aplicaran, y la pasión, la intensidad y el emocionalismo extremo que aportaba a la vida cotidiana eran cosas que también ponía en los productos que fabricaba. Su petulancia e impaciencia formaban parte integral de su perfeccionismo.

Una de las últimas veces que lo vi, cuando terminé de escribir la mayor parte del libro, le volví a preguntar por su tendencia a ser duro con la gente. «Mire los resultados», respondió. «Trabajo con todas estas personas inteligentes, y cualquiera de ellas podría conseguir un trabajo importante en otro lugar si realmente se sintiera brutalizado. Pero no lo hacen». Luego hizo una pausa durante unos momentos y dijo, casi con nostalgia: «Y hemos hecho cosas increíbles». De hecho, Apple y él habían tenido una serie de éxitos en los últimos doce años, mayor que el de cualquier otra empresa innovadora de los tiempos modernos: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, sin mencionar todas las películas de Pixar. Y mientras luchaba contra su última enfermedad, Jobs estaba rodeado de un grupo de colegas muy leales que se habían inspirado en él durante años y de una esposa, una hermana y cuatro hijos muy cariñosos.

Así que creo que las verdaderas lecciones de Steve Jobs deben extraerse viendo lo que realmente ha logrado. Una vez le pregunté cuál creía que era su creación más importante, pensando que respondería al iPad o el Macintosh. En cambio, dijo que era Apple, la empresa. Crear una empresa duradera, dijo, era mucho más difícil e importante que crear un gran producto. ¿Cómo lo hizo? Las escuelas de negocios estudiarán esa cuestión dentro de un siglo. Estas son las que considero las claves de su éxito.

Centrarse

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, producía una variedad aleatoria de ordenadores y periféricos, incluidas una docena de versiones diferentes del Macintosh. Tras unas semanas de sesiones de revisión de productos, por fin había tenido suficiente. «¡Basta!» gritó. «Es una locura». Cogió un rotulador mágico, lo acolchó con los pies descalzos hasta convertirlos en una pizarra blanca y dibujó una cuadrícula de dos por dos. «Esto es lo que necesitamos», declaró. En lo alto de las dos columnas, escribió «Consumer» y «Pro». Etiquetó las dos filas como «Escritorio» y «Portátil». Su trabajo, dijo a los miembros de su equipo, consistía en centrarse en cuatro productos excelentes, uno para cada cuadrante. Todos los demás productos deberían cancelarse. Hubo un silencio atónito. Pero al hacer que Apple se centrara en fabricar solo cuatro ordenadores, salvó a la empresa. «Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer», me dijo. «Eso es cierto para las empresas y es cierto para los productos».

Tras enderezar la empresa, Jobs empezó a llevar a sus «100 mejores» personas a un retiro cada año. El último día, se paraba frente a una pizarra blanca (le encantaban las pizarras blancas, porque le daban el control total de la situación y le permitían concentrarse) y preguntaba: «¿Cuáles son las 10 cosas que debemos hacer a continuación?» La gente se esforzaría por incluir sus sugerencias en la lista. Jobs las anotaba y luego tachaba las que declaraba tontas. Después de mucho hacer maniobras, el grupo haría una lista de 10. Luego, Jobs recortaba los siete últimos y anunciaba: «Solo podemos hacer tres».

La concentración estaba arraigada en la personalidad de Jobs y la había perfeccionado con su formación zen. Filtró sin descanso lo que él consideraba distracciones. Los colegas y familiares a veces se exasperaban cuando trataban de hacer que se ocupara de cuestiones (un problema legal, un diagnóstico médico) que consideraban importantes. Pero lanzaba una mirada fría y se negaba a cambiar su enfoque láser hasta que estuviera preparado.

Cerca del final de su vida, Larry Page visitó a Jobs en su casa, quien estaba a punto de retomar el control de Google, la empresa que había cofundado. A pesar de que sus empresas estaban en disputa, Jobs estaba dispuesto a dar algunos consejos. «Lo principal en lo que hice hincapié era en la concentración», recuerda. Descubra lo que Google quiere ser de mayor, le dijo a Page. «Ahora está en todo el mapa. ¿Cuáles son los cinco productos en los que quiere centrarse? Deshágase del resto, porque lo están arrastrando hacia abajo. Lo están convirtiendo en Microsoft. Están haciendo que produzca productos que son adecuados, pero no excelentes». Page siguió el consejo. En enero de 2012, dijo a los empleados que se centraran solo en unas cuantas prioridades, como Android y Google+, y que las hicieran «hermosas», como lo habría hecho Jobs.

Simplificar

La habilidad zen de concentración de Jobs iba acompañada del instinto relacionado con simplificar las cosas centrándose en su esencia y eliminando los componentes innecesarios. «La sencillez es la máxima sofisticación», decía el primer folleto de marketing de Apple. Para ver lo que eso significa, compare cualquier software de Apple con, por ejemplo, Microsoft Word, que cada vez es más feo y está repleto de cintas de navegación poco intuitivas y funciones intrusivas. Es un recordatorio de la gloria de la búsqueda de Apple por la sencillez.

Jobs aprendió a admirar la sencillez cuando trabajaba en el turno de noche en Atari cuando había abandonado la universidad. Los juegos de Atari venían sin manual y tenían que ser lo suficientemente sencillos como para que un novato drogado pudiera descubrirlos. Las únicas instrucciones para su juego Star Trek eran: «1. Inserte un cuarto. 2. Evite a los klingons». Su amor por la sencillez en el diseño se refinó en las conferencias de diseño a las que asistió en el Instituto Aspen a finales de la década de 1970, en un campus construido al estilo de la Bauhaus, que hacía hincapié en las líneas limpias y en el diseño funcional sin adornos ni distracciones.

Cuando Jobs visitó el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto y vio los planes de un ordenador con una interfaz gráfica de usuario y un ratón, se puso manos a la obra para que el diseño fuera más intuitivo (su equipo permitía al usuario arrastrar y soltar documentos y carpetas en un escritorio virtual) y más sencillo. Por ejemplo, el ratón Xerox tenía tres botones y costaba 300 dólares; Jobs fue a una empresa de diseño industrial local y le dijo a uno de sus fundadores, Dean Hovey, que quería un modelo sencillo de un solo botón que costara 15 dólares. Hovey cumplió.

Jobs buscaba la sencillez que se obtiene al conquistar, en lugar de simplemente ignorarla. Lograr esta profundidad de sencillez, se dio cuenta, produciría una máquina que pareciera que se dejaba llevar por los usuarios de una manera amable, en lugar de desafiarlos. «Se necesita mucho trabajo», dijo, «para hacer algo sencillo, entender realmente los desafíos subyacentes y encontrar soluciones elegantes».

En Jony Ive, el diseñador industrial de Apple, Jobs conoció a su alma gemela en busca de una sencillez profunda y no superficial. Sabían que la sencillez no es simplemente un estilo minimalista o la eliminación del desorden. Para eliminar los tornillos, los botones o el exceso de pantallas de navegación, era necesario entender a fondo el papel que desempeñaba cada elemento. «Para ser realmente simple, tiene que ir muy profundo», le he explicado. «Por ejemplo, para no tener tornillos en algo, puede acabar teniendo un producto tan intrincado y tan complejo. La mejor manera es profundizar en la sencillez, entender todo lo relacionado con ella y su forma de fabricación».

Durante el diseño de la interfaz del iPod, Jobs intentó en todas las reuniones encontrar formas de reducir el desorden. Insistió en poder llegar a lo que quisiera en tres clics. Una pantalla de navegación, por ejemplo, preguntaba a los usuarios si querían buscar por canción, álbum o artista. «¿Por qué necesitamos esa pantalla?» Se exige trabajo. Los diseñadores se dieron cuenta de que no. «Había veces en las que nos devanábamos los sesos ante un problema con la interfaz de usuario y él decía: ‘¿Se le ha ocurrido esto?’» dice Tony Fadell, que dirigió el equipo de iPod. «Y luego todos decíamos: ‘Mierda. ’ Redefiniría el problema o el enfoque y nuestro pequeño problema desaparecería». En un momento dado, Jobs hizo la sugerencia más simple de todas: eliminemos el botón de encendido/apagado. Al principio, los miembros del equipo se sorprendieron, pero luego se dieron cuenta de que el botón no era necesario. El dispositivo se apagaba gradualmente si no se utilizaba y cobraba vida cuando se volvía a conectar.

Del mismo modo, cuando a Jobs le mostraron un conjunto desordenado de pantallas de navegación propuestas para iDVD, que permitían a los usuarios grabar vídeo en un disco, se puso de pie de un salto y dibujó un sencillo rectángulo en una pizarra blanca. «Esta es la nueva solicitud», dijo. «Tiene una ventana. Arrastra el vídeo a la ventana. Luego hace clic en el botón que dice «Grabar». Eso es todo. Eso es lo que vamos a hacer».

Al buscar sectores o categorías propicios para la disrupción, Jobs siempre se preguntaba quién hacía los productos más complicados de lo que deberían ser. En 2001, los reproductores de música portátiles y las formas de adquirir canciones en Internet se ajustaban a esa descripción, hasta el iPod y la iTunes Store. Los teléfonos móviles fueron los siguientes. Jobs cogía un teléfono en una reunión y despotricaba (correctamente) diciendo que nadie podría averiguar cómo navegar por la mitad de las funciones, incluida la libreta de direcciones. Al final de su carrera, tenía la mira puesta en la industria de la televisión, lo que había hecho casi imposible que la gente hiciera clic en un simple dispositivo para ver lo que quería cuando quería.

Asumir la responsabilidad de principio a fin

Jobs sabía que la mejor manera de lograr la sencillez era asegurarse de que el hardware, el software y los dispositivos periféricos se integraran perfectamente. Un ecosistema de Apple (un iPod conectado a un Mac con el software iTunes, por ejemplo) permitía que los dispositivos fueran más sencillos, que la sincronización fuera más fluida y que los problemas fueran menos frecuentes. Las tareas más complejas, como crear nuevas listas de reproducción, podrían realizarse en el ordenador, lo que permitiría que el iPod tuviera menos funciones y botones.

Jobs y Apple asumieron la responsabilidad de principio a fin por la experiencia de usuario, algo que hacen muy pocas empresas. Desde el rendimiento del microprocesador ARM del iPhone hasta el acto de comprar ese teléfono en una Apple Store, todos los aspectos de la experiencia del cliente estaban estrechamente relacionados entre sí. Tanto Microsoft en la década de 1980 como Google en los últimos años han adoptado un enfoque más abierto que permite que varios fabricantes de hardware utilicen sus sistemas operativos y software. A veces, ese ha demostrado ser el mejor modelo de negocio. Pero Jobs creía fervientemente que era una receta para (para usar su término técnico) productos más asquerosos. «La gente está ocupada», dijo. «Tienen otras cosas que hacer además de pensar en cómo integrar sus ordenadores y dispositivos».

Estar en el ecosistema de Apple podría ser tan sublime como pasear por uno de los jardines zen de Kioto que le encantaban a Jobs.

Parte de la compulsión de Jobs por asumir la responsabilidad de lo que él llamaba «todo el artilugio» se debía a su personalidad, que era muy controladora. Pero también lo impulsó su pasión por la perfección y por crear productos elegantes. Tenía urticaria, o algo peor, cuando contemplaba el uso de un excelente software de Apple en el hardware poco inspirado de otra empresa, y era igualmente alérgico a la idea de que las aplicaciones o el contenido no aprobados pudieran contaminar la perfección de un dispositivo Apple. Era un enfoque que no siempre maximizaba los beneficios a corto plazo, pero en un mundo lleno de dispositivos adictos, mensajes de error inescrutables e interfaces molestas, dio lugar a productos asombrosos caracterizados por experiencias de usuario encantadoras. Estar en el ecosistema de Apple podría ser tan sublime como pasear por uno de los jardines zen de Kioto que le encantaban a Jobs, y ninguna de las dos experiencias se creó adorando en el altar de la apertura o dejando que florecieran mil flores. A veces es bueno estar en manos de un fanático del control.

Cuando está detrás, Leapfrog

La marca de una empresa innovadora no es solo que primero se le ocurran nuevas ideas. También sabe cómo dar un salto cuando se encuentra atrás. Eso ocurrió cuando Jobs creó el iMac original. Se centró en hacerlo útil para gestionar las fotos y los vídeos de los usuarios, pero se quedó atrás en lo que respecta a la música. La gente con ordenadores descargaba e intercambiaba música y, luego, copiaba y grababa sus propios CD. La ranura del iMac no podía grabar CD. «Me sentía como un tonto», dijo. «Creía que nos lo habíamos perdido».

Pero en lugar de limitarse a ponerse al día actualizando la unidad de CD del iMac, decidió crear un sistema integrado que transformara la industria de la música. El resultado fue la combinación de iTunes, la tienda de iTunes y el iPod, que permitió a los usuarios comprar, compartir, gestionar, almacenar y reproducir música mejor que con cualquier otro dispositivo.

Cuando el iPod se convirtió en un gran éxito, Jobs dedicó poco tiempo a disfrutarlo. En cambio, empezó a preocuparse por lo que pudiera ponerlo en peligro. Una posibilidad era que los fabricantes de teléfonos móviles empezaran a añadir reproductores de música a sus teléfonos. Así que canibalizó las ventas de iPod con la creación del iPhone. «Si no nos canibalizamos a nosotros mismos, alguien más lo hará», dijo.

Anteponga los productos a las ganancias

Cuando Jobs y su pequeño equipo diseñaron el Macintosh original, a principios de la década de 1980, su orden consistía en hacerlo «increíblemente genial». Nunca habló de la maximización de los beneficios ni de la compensación de costes. «No se preocupe por el precio, simplemente especifique las capacidades del ordenador», le dijo al líder original del equipo. En su primer retiro con el equipo de Macintosh, comenzó por escribir una máxima en su pizarra: «No haga concesiones». La máquina resultante costó demasiado y llevó a la destitución de Jobs de Apple. Pero el Macintosh también «hizo mella en el universo», como él dijo, al acelerar la revolución de los ordenadores domésticos. Y, a la larga, consiguió el equilibrio correcto: concéntrese en hacer que el producto sea excelente y los beneficios se producirán.

John Sculley, que dirigió Apple de 1983 a 1993, fue ejecutivo de marketing y ventas en Pepsi. Se centró más en la maximización de los beneficios que en el diseño del producto cuando Jobs se fue, y Apple fue decayendo poco a poco. «Tengo mi propia teoría sobre por qué se produce el declive en las empresas», me dijo Jobs. Crean algunos productos excelentes, pero luego los de ventas y marketing se hacen cargo de la empresa, porque son ellos los que pueden aumentar los beneficios. «Cuando los vendedores dirigen la empresa, los del producto no importan tanto y muchos de ellos simplemente se van. Ocurrió en Apple cuando llegó Sculley, y fue mi culpa, y ocurrió cuando Ballmer tomó el relevo en Microsoft».

Cuando Jobs regresó, volvió a centrarse en Apple para centrarse en la creación de productos innovadores: el enérgico iMac, el PowerBook y, luego, el iPod, el iPhone y el iPad. Como él explicó: «Mi pasión era crear una empresa duradera en la que las personas se sintieran motivadas para crear excelentes productos. Todo lo demás era secundario. Claro, fue fantástico obtener beneficios, porque eso era lo que le permitía crear excelentes productos. Pero los productos, no los beneficios, eran la motivación. Sculley cambió estas prioridades para que el objetivo fuera ganar dinero. Es una diferencia sutil, pero acaba significándolo todo: las personas que contrata, las que obtienen ascensos, lo que habla en las reuniones».

No sea esclavo de los grupos focales

Cuando Jobs llevó a su equipo original de Macintosh a su primer retiro, un miembro le preguntó si deberían hacer algunos estudios de mercado para ver qué querían los clientes. «No», respondió Jobs, «porque los clientes no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos». Invocó la frase de Henry Ford: «Si hubiera preguntado a los clientes qué es lo que querían, me habrían dicho: ‘¡Un caballo más rápido!’»

Preocuparse profundamente por lo que quieren los clientes es muy diferente a preguntarles continuamente lo que quieren; se requiere intuición e instinto acerca de los deseos que aún no se han formado. «Nuestra tarea consiste en leer las cosas que aún no están en la página», explicó Jobs. En lugar de basarse en los estudios de mercado, perfeccionó su versión de la empatía, una intuición íntima sobre los deseos de sus clientes. Desarrolló su aprecio por la intuición (sentimientos que se basan en la sabiduría experiencial acumulada) cuando estudiaba budismo en la India cuando había abandonado la universidad. «La gente de la campiña india no usa su intelecto como nosotros, sino que usa su intuición», recuerda. «La intuición es algo muy poderoso, más poderoso que el intelecto, en mi opinión».

A veces eso significaba que Jobs utilizaba un grupo de discusión unipersonal: él mismo. Fabricaba los productos que él y sus amigos querían. Por ejemplo, había muchos reproductores de música portátiles en el año 2000, pero Jobs pensaba que todos eran aburridos y, como fanático de la música, quería un dispositivo sencillo que le permitiera llevar mil canciones en el bolsillo. «Hicimos el iPod para nosotros», dijo, «y cuando hace algo para usted, su mejor amigo o su familia, no va a perder queso».

Bend Reality

La (in) famosa habilidad de Jobs para empujar a la gente a hacer lo imposible fue apodada por sus colegas Reality Distortion Field, después de un episodio de Star Trek en el que los extraterrestres crean una realidad alternativa convincente a través de la pura fuerza mental. Uno de los primeros ejemplos fue cuando Jobs estaba en el turno de noche en Atari y presionó a Steve Wozniak para que creara un juego llamado Breakout. Woz dijo que llevaría meses, pero Jobs se lo quedó mirando e insistió en que podía hacerlo en cuatro días. Woz sabía que era imposible, pero acabó haciéndolo.

La (in) famosa habilidad de Jobs para empujar a la gente a hacer lo imposible fue apodada por sus colegas Reality Distortion Field, en honor a un episodio de Star Trek.

Los que no conocían a Jobs interpretaron El campo de distorsión de la realidad como un eufemismo para referirse al acoso y la mentira. Pero quienes trabajaron con él admitieron que el rasgo, por exasperante que fuera, los llevó a realizar hazañas extraordinarias. Como Jobs pensaba que las reglas normales de la vida no se le aplicaban, pudo inspirar a su equipo a cambiar el curso de la historia de la informática con una pequeña fracción de los recursos de los que disponían Xerox o IBM. «Era una distorsión autocumplida», recuerda Debi Coleman, miembro del equipo original de Mac que ganó un premio un año por ser la empleada que mejor hizo frente a Jobs. «Hizo lo imposible porque no se dio cuenta de que era imposible».

Un día, Jobs entró en el cubículo de Larry Kenyon, el ingeniero que trabajaba en el sistema operativo Macintosh, y se quejó de que tardaba demasiado en arrancar. Kenyon empezó a explicar por qué no era posible reducir el tiempo de arranque, pero Jobs lo interrumpió. «Si eso salvara la vida de una persona, ¿podría encontrar la manera de reducir 10 segundos el tiempo de arranque?» preguntó. Kenyon lo permitió, probablemente podría. Jobs fue a una pizarra y mostró que si cinco millones de personas utilizaran el Mac y tardaran 10 segundos más en encenderlo todos los días, sumarían unos 300 millones de horas al año, el equivalente a al menos 100 vidas al año. Después de unas semanas, Kenyon hizo que la máquina arrancara 28 segundos más rápido.

Cuando Jobs diseñaba el iPhone, decidió que quería que su cara fuera un cristal resistente a los arañazos, en lugar de plástico. Se reunió con Wendell Weeks, el CEO de Corning, quien le dijo que Corning había desarrollado un proceso de intercambio químico en la década de 1960 que llevó a lo que denominó «cristal de gorila». Jobs respondió que quería un envío importante de Gorilla Glass en seis meses. Weeks dijo que Corning no fabricaba el cristal y no tenía esa capacidad. «No tenga miedo», respondió Jobs. Esto sorprendió a Weeks, que no estaba familiarizado con el campo de distorsión de la realidad de Jobs. Intentó explicar que una falsa sensación de confianza no superaría los desafíos de ingeniería, pero Jobs había demostrado en repetidas ocasiones que no aceptaba esa premisa. Se quedó mirando sin pestañear a Weeks. «Sí, puede hacerlo», dijo. «Haga que lo piense. Puede hacerlo». Weeks recuerda que sacudió la cabeza con asombro y luego llamó a los gerentes de la planta de Corning en Harrodsburg (Kentucky), que fabricaba pantallas LCD, y les dijo que pasaran inmediatamente a fabricar Gorilla Glass a tiempo completo. «Lo hicimos en menos de seis meses», dice. «Pusimos a nuestros mejores científicos e ingenieros en ello y lo hicimos funcionar». Como resultado, Corning fabrica todas las piezas de cristal de un iPhone o un iPad en Estados Unidos.

Imputar

El primer mentor de Jobs, Mike Markkula, le escribió un memorándum en 1979 en el que recomendaba tres principios. Las dos primeras fueron «empatía» y «concentración». La tercera era una palabra incómoda, «imputar», pero pasó a ser una de las doctrinas clave de Jobs. Sabía que las personas se forman una opinión sobre un producto o una empresa en función de la forma en que se presenta y empaqueta. «Mike me enseñó que la gente hacer juzgue un libro por su portada», me dijo.

Cuando se preparaba para enviar el Macintosh en 1984, se obsesionó con los colores y el diseño de la caja. Del mismo modo, él personalmente dedicó tiempo a diseñar y rediseñar las cajas parecidas a joyas que contienen el iPod y el iPhone y figuró en las patentes de las mismas. Él y yo creíamos que desempacar era un ritual como el teatro y anunciaba la gloria del producto. «Cuando abra la caja de un iPhone o iPad, queremos que la experiencia táctil marque la pauta de su percepción del producto», dijo Jobs.

A veces, Jobs utilizaba el diseño de una máquina para «imputar» una señal y no para que fuera simplemente funcional. Por ejemplo, cuando estaba creando el nuevo y divertido iMac, tras su regreso a Apple, le mostró un diseño de Ive que tenía una pequeña asa empotrada en la parte superior. Era más semiótico que útil. Era un ordenador de sobremesa. La verdad es que no mucha gente lo iba a llevar consigo. Pero Jobs y yo nos dimos cuenta de que los ordenadores seguían intimidando a mucha gente. Si tuviera un mango, la nueva máquina parecería amable, deferente y a su servicio. El mango indicaba permiso para tocar el iMac. El equipo de fabricación se opuso al coste adicional, pero Jobs se limitó a anunciar: «No, vamos a hacerlo». Ni siquiera intentó explicarlo.

Empuja por la perfección

Durante el desarrollo de casi todos los productos que creó, Jobs, en un momento dado, «pulsó el botón de pausa» y volvió a la mesa de dibujo porque sentía que no era perfecto. Eso ocurrió incluso con la película Toy Story. Después de que Jeff Katzenberg y el equipo de Disney, que había comprado los derechos de la película, presionaran al equipo de Pixar para que fuera más atrevida y oscura, Jobs y el director, John Lasseter, finalmente detuvieron la producción y reescribieron la historia para hacerla más amistosa. Cuando estaba a punto de lanzar las Apple Stores, él y su gurú de las tiendas, Ron Johnson, de repente decidieron retrasarlo todo unos meses para poder reorganizar los diseños de las tiendas en función de las actividades y no solo de las categorías de productos.

Lo mismo ocurrió con el iPhone. El diseño inicial tenía la pantalla de cristal colocada en una carcasa de aluminio. Un lunes por la mañana, Jobs fue a ver a Ive. «No dormí anoche», dijo, «porque me di cuenta de que simplemente no me encanta». Para su consternación, me di cuenta al instante de que Jobs tenía razón. «Recuerdo que me sentí absolutamente avergonzado por haber tenido que hacer la observación», dice. El problema era que el iPhone debería haber tenido que ver con la pantalla, pero en su diseño actual la funda competía con la pantalla en lugar de apartarse del camino. Todo el dispositivo parecía demasiado masculino, orientado a las tareas, eficiente. «Chicos, se han suicidado por este diseño durante los últimos nueve meses, pero lo vamos a cambiar», dijo Jobs al equipo de Ive. «Todos tendremos que trabajar por las noches y los fines de semana y, si quiere, podemos repartir algunas armas para que nos mate ahora». En lugar de resistirse, el equipo estuvo de acuerdo. «Fue uno de mis momentos de mayor orgullo en Apple», recuerda Jobs.

Algo parecido ocurrió cuando Jobs y yo estábamos terminando el iPad. En un momento dado, Jobs miró a la modelo y se sintió un poco insatisfecho. No parecía lo suficientemente casual y amable como para recoger y llevarse. Necesitaban indicar que podía cogerlo con una mano, por impulso. Decidieron que el borde inferior debía estar ligeramente redondeado, de modo que el usuario se sintiera cómodo cogiéndolo en lugar de levantarlo con cuidado. Eso significaba que los ingenieros tuvieron que diseñar los puertos y botones de conexión necesarios en un borde fino y simple que se inclinaba suavemente por debajo. Jobs retrasó el producto hasta que se pudiera hacer el cambio.

El perfeccionismo de Jobs se extendió incluso a las partes invisibles. De niño, había ayudado a su padre a construir una cerca alrededor de su patio trasero y le dijeron que tenían que tener tanto cuidado en la parte trasera de la cerca como en la parte delantera. «Nadie lo sabrá nunca», dijo Steve. Su padre respondió: «Pero ya lo sabrá». Un verdadero artesano utiliza una buena pieza de madera incluso para la parte trasera de un armario contra la pared, le explicó su padre, y deberían hacer lo mismo con la parte trasera de la cerca. Era la marca de un artista tener tanta pasión por la perfección. Al supervisar el Apple II y el Macintosh, Jobs aplicó esta lección a la placa de circuito del interior de la máquina. En ambos casos, envió a los ingenieros de vuelta para que las fichas se alinearan perfectamente y la placa quedara bien. Esto les pareció particularmente extraño a los ingenieros del Macintosh, porque Jobs había decretado que la máquina estuviera sellada herméticamente. «Nadie va a ver la placa de PC», protestó uno de ellos. Jobs reaccionó como lo había hecho su padre: «Quiero que sea lo más bonito posible, aunque esté dentro de la caja. Un gran carpintero no va a utilizar madera pésima para la parte trasera de un armario, aunque nadie la vea». Eran verdaderos artistas, dijo, y deberían actuar de esa manera. Y una vez rediseñada la placa, hizo que los ingenieros y otros miembros del equipo Macintosh firmaran sus nombres para poder grabarlos dentro de la funda. «Los verdaderos artistas firman sus obras», dijo.

Tolere solo a los jugadores «A»

Jobs era famoso por ser impaciente, petulante y duro con las personas que lo rodeaban. Pero el trato que daba a las personas, aunque no era loable, emanaba de su pasión por la perfección y de su deseo de trabajar solo con los mejores. Era su manera de prevenir lo que él llamaba «la explosión de bozo», en la que los directivos son tan educados que los mediocres se sienten cómodos quedándose. «No creo que pase por alto a la gente», dijo, «pero si algo es horrible, se lo digo a la gente a la cara. Honestamente, es mi trabajo». Cuando lo presioné sobre si podría haber obtenido los mismos resultados siendo más amable, dijo que tal vez sí. «Pero no es lo que soy», dijo. «Tal vez haya una forma mejor, un club de caballeros en el que todos llevemos corbata y hablemos en el idioma brahmán y en un código aterciopelado, pero no lo sé, porque soy de clase media de California».

¿Era necesaria toda su conducta tormentosa y abusiva? Probablemente no. Había otras formas en las que podría haber motivado a su equipo. «Las contribuciones de Steve podrían haberse hecho sin tantas historias sobre él aterrorizando a la gente», dijo el cofundador de Apple, Wozniak. «Me gusta tener más paciencia y no tener tantos conflictos. Creo que una empresa puede ser una buena familia». Pero luego añadió algo que es indudablemente cierto: «Si el proyecto Macintosh se hubiera dirigido a mi manera, probablemente las cosas habrían sido un desastre».

Es importante tener en cuenta que la grosería y la rudeza de Jobs estuvieron acompañadas de la habilidad de inspirar. Infundió a los empleados de Apple una pasión permanente por crear productos innovadores y la creencia de que podían lograr lo que parecía imposible. Y tenemos que juzgarlo por el resultado. Jobs tenía una familia muy unida, y así fue en Apple: sus mejores jugadores tendían a quedarse más tiempo y a ser más leales que los de otras empresas, incluidas las dirigidas por jefes que eran más amables y amables. Los directores ejecutivos que estudian a Jobs y deciden emular su rudeza sin entender su habilidad para generar lealtad cometen un peligroso error.

«He aprendido a lo largo de los años que cuando se tiene gente muy buena, no hay que cuidarla», me dijo Jobs. «Si espera que hagan grandes cosas, puede hacer que hagan grandes cosas. Pregúntele a cualquier miembro del equipo de Mac. Le dirán que valió la pena el dolor». La mayoría sí. «En una reunión, gritaba: ‘Imbécil, nunca haces nada bien’», recuerda Debi Coleman. «Sin embargo, me considero la persona más afortunada del mundo por haber trabajado con él».

Interactúe cara a cara

A pesar de ser un habitante del mundo digital, o tal vez porque sabía muy bien su potencial de aislamiento, Jobs creía firmemente en las reuniones cara a cara. «En nuestra era de las redes, existe la tentación de pensar que las ideas se pueden desarrollar mediante el correo electrónico y el iChat», me dijo. «Es una locura. La creatividad proviene de las reuniones espontáneas, de las discusiones aleatorias. Se encuentra con alguien, le pregunta qué está haciendo, le dice: «Guau», y pronto se le ocurren todo tipo de ideas».

Hizo diseñar el edificio de Pixar para promover encuentros y colaboraciones no planificados. «Si un edificio no fomenta eso, perderá mucha innovación y la magia que despierta la casualidad», dijo. «Así que diseñamos el edificio para que la gente saliera de sus oficinas y se reuniera en el atrio central con personas que de otro modo no verían». Todas las puertas principales, las escaleras principales y los pasillos conducían al atrio; la cafetería y los buzones estaban ahí; las salas de conferencias tenían ventanas que daban al atrio; y el teatro con 600 asientos y dos salas de proyección más pequeñas estaban todas repartidas en él. «La teoría de Steve funcionó desde el primer día», recuerda Lasseter. «No dejaba de encontrarme con gente a la que hacía meses que no veía. Nunca había visto un edificio que promoviera la colaboración y la creatividad tan bien como este».

Jobs odiaba las presentaciones formales, pero le encantaban las reuniones cara a cara. Reunía a su equipo ejecutivo todas las semanas para dar ideas sin una agenda formal y pasaba todos los miércoles por la tarde haciendo lo mismo con su equipo de marketing y publicidad. Se prohibieron las presentaciones de diapositivas. «Odio la forma en que la gente usa las presentaciones de diapositivas en lugar de pensar», recuerda Jobs. «La gente se enfrentaría a un problema creando una presentación. Quería que participaran, que discutieran las cosas en la mesa, en lugar de mostrar un montón de diapositivas. Las personas que saben de lo que hablan no necesitan PowerPoint».

Conozca tanto el panorama general como los detalles

La pasión de Jobs se dedicaba a temas tanto grandes como minúsculos. A algunos directores ejecutivos se les da muy bien la visión; otros son directivos que saben que Dios está en los detalles. Jobs era ambas cosas. El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, afirma que uno de los rasgos más destacados de Jobs era su habilidad y su deseo de idear una estrategia global y, al mismo tiempo, centrarse en los aspectos más pequeños del diseño. Por ejemplo, en el año 2000 se le ocurrió la gran visión de que el ordenador personal se convirtiera en un «centro digital» para gestionar toda la música, los vídeos, las fotos y el contenido del usuario y, así, llevó a Apple al negocio de los dispositivos personales con el iPod y, luego, el iPad. En 2010, ideó la estrategia sucesora (el «centro» pasaría a la nube) y Apple comenzó a crear un enorme conjunto de servidores para poder cargar todo el contenido del usuario y, luego, sincronizarlo sin problemas con otros dispositivos personales. Pero mientras trazaba esas grandes visiones, se preocupaba por la forma y el color de los tornillos del interior del iMac.

Combine las humanidades con las ciencias

«De niño siempre me consideré una persona de humanidades, pero me gustaba la electrónica», me dijo Jobs el día que decidió colaborar en una biografía. «Luego leí algo que uno de mis héroes, Edwin Land de Polaroid, decía sobre la importancia de que las personas pudieran situarse en la intersección de las humanidades y las ciencias, y decidí que eso es lo que quería hacer». Era como si estuviera describiendo el tema de su vida, y cuanto más lo estudiaba, más me daba cuenta de que esa era, de hecho, la esencia de su historia.

Nadie más en nuestra era podría unir mejor la poesía y los procesadores de una manera que impulsó la innovación.

Conectó las humanidades con las ciencias, la creatividad con la tecnología, las artes con la ingeniería. Había mejores tecnólogos (Wozniak, Gates) y, sin duda, mejores diseñadores y artistas. Pero nadie más en nuestra era podría unir mejor la poesía y los procesadores de una manera que impulsase la innovación. Y lo hizo con una visión intuitiva de la estrategia empresarial. En casi todos los lanzamientos de productos de la última década, Jobs terminó con una diapositiva que mostraba un letrero en la intersección de las calles Artes Liberales y Tecnología.

La creatividad que se produce cuando una personalidad fuerte tiene un sentido tanto de las humanidades como de las ciencias fue lo que más me interesó en mis biografías de Franklin y Einstein, y creo que será clave para construir economías innovadoras en el siglo XXI. Es la esencia de la imaginación aplicada y por eso tanto las humanidades como las ciencias son fundamentales para cualquier sociedad que quiera tener una ventaja creativa en el futuro.

Incluso cuando estaba muriendo, Jobs se propuso revolucionar más industrias. Tenía la visión de convertir los libros de texto en creaciones artísticas que cualquiera con un Mac pudiera diseñar y crear, algo que Apple anunció en enero de 2012. También soñaba con producir herramientas mágicas para la fotografía digital y con formas de hacer que la televisión fuera sencilla y personal. Esas, sin duda, también vendrán. Y aunque no estará presente para verlos realidad, sus reglas para el éxito le ayudaron a crear una empresa que no solo crearía estos y otros productos disruptivos, sino que se mantendría en la intersección de la creatividad y la tecnología mientras el ADN de Jobs persista en su esencia.

Manténgase hambriento, manténgase tonto

Steve Jobs fue producto de los dos grandes movimientos sociales que surgieron del área de la bahía de San Francisco a finales de la década de 1960. La primera fue la contracultura de los hippies y los activistas contra la guerra, que estuvo marcada por las drogas psicodélicas, la música rock y el antiautoritarismo. La segunda fue la cultura hacker y de alta tecnología de Silicon Valley, repleta de ingenieros, geeks, drogadictos, charlatanes, ciberpunks, aficionados y emprendedores de garajes. Por encima de ambos había varios caminos hacia la iluminación personal: el zen y el hinduismo, la meditación y el yoga, la terapia primitiva del grito y la privación sensorial, Esalen y est.

Se encontró una mezcla de estas culturas en publicaciones como la de Stewart Brand Catálogo Whole Earth. En su primera portada aparecía la famosa imagen de la Tierra tomada desde el espacio y su subtítulo era «Acceso a las herramientas». La filosofía subyacente era que la tecnología podía ser nuestra amiga. Jobs, que se convirtió en hippie, rebelde, buscador espiritual, pionero del teléfono y aficionado a la electrónica, todo en uno, era un fan. Le impresionó especialmente el último número, que se publicó en 1971, cuando aún estaba en el instituto. Se lo llevó a la universidad y luego a la comuna agrícola de manzanas donde vivió después de dejar los estudios. Más tarde recordó: «En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera rural a primera hora de la mañana, de esas que podría encontrarse haciendo autostop si fuera tan aventurero. Debajo estaban las palabras: «Quédese hambriento. Manténgase tonto. ‘» Jobs se mantuvo hambriento y tonto a lo largo de su carrera, asegurándose de que el aspecto empresarial y de ingeniería de su personalidad siempre se complementara con un lado hippie e inconformista de sus días como rebelde artístico, que dejaba caer ácido y buscaba la iluminación. En todos los aspectos de su vida —las mujeres con las que salía, la forma en que abordó su diagnóstico de cáncer, la forma en que dirigía su negocio—, su comportamiento reflejaba las contradicciones, la confluencia y, finalmente, la síntesis de todos estos diferentes aspectos.

Incluso cuando Apple pasó a ser empresarial, Jobs hizo valer su racha rebelde y contracultural en sus anuncios, como para proclamar que seguía siendo un hacker y un hippie de corazón. El famoso anuncio de «1984» mostraba a una mujer renegada huyendo más rápido que la policía del pensamiento para lanzar un mazo contra la pantalla de un Gran Hermano orwelliano. Y cuando regresó a Apple, Jobs lo ayudó a escribir el texto de los anuncios «Think Different»: «Brindemos por los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los alborotadores. Las estacas redondas de los agujeros cuadrados…» Si había alguna duda de que, consciente o no, se describía a sí mismo, la disipó con las últimas líneas: «Si bien algunos las ven como locas, nosotros vemos genialidad. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo son las que lo hacen».