La locura de los objetivos ambiciosos

Vamos a prescindir, de una vez por todas, del absurdo gerencial conocido como «objetivos ambiciosos». Si bien es cierto que psicólogos de renombre Edwin Locke y Gary Latham describió la fijación de objetivos como «la herramienta de gestión más eficaz disponible». También es cierto que nada menos que un pensador que W. E. Deming insistió en que las empresas «eliminen la gestión por objetivos». En mi opinión, no puede haber tal debate sobre la falta de utilidad de los objetivos ambiciosos. He aquí por qué.

Los objetivos ambiciosos pueden resultar muy desmotivadores. Cuando los objetivos ambiciosos parecen abrumadores e inalcanzables, socavan la motivación intrínseca de los empleados. La magnitud del problema hace que las personas se queden paralizadas y el motivador extrínseco del dinero desplaza a los motivadores intrínsecos del aprendizaje y el crecimiento.

En su artículo clásico,» Pequeñas victorias», el psicólogo Karl Weick sostuvo que las personas suelen sentirse abrumadas y desanimadas cuando se enfrentan a problemas enormes y complejos. Abogó por reformular los problemas más grandes en desafíos más pequeños y tratables que produjeran resultados visibles, y sostuvo que la estrategia de «pequeñas ganancias» a menudo puede generar más acciones y soluciones más completas a los problemas principales, ya que permite a las personas progresar de manera lenta y constante.

En su libro reciente, El principio del progreso, Teresa Amabile y Steven Kramer se basan en el mismo argumento y demuestran claramente que incluso los pasos adelante más pequeños y mundanos —por ejemplo, lograr un consenso claro en una reunión— pueden motivar e inspirar a los trabajadores. ¿Alguna vez se ha preguntado por qué la gente anota tan a menudo un objeto que ya ha completado en su lista de tareas pendientes? Es para que puedan tener la satisfacción de tacharlo inmediatamente y experimentar la sensación de progreso.

Los goles ambiciosos tienen una peligrosa tendencia a fomentar un comportamiento poco ético. A principios de la década de 1990, Sears asignó una cuota de venta de 147 dólares por hora a su personal de reparación de automóviles. Ante este objetivo, el personal cobró de más por el trabajo y realizó reparaciones innecesarias. El presidente de Sears en ese momento, Ed Brennan, reconoció que el objetivo exagerado daba a los empleados un poderoso incentivo para engañar a los clientes.

En su último libro, Toyota Kata, Mike Rother hace una importante distinción entre un resultado tradicional basado en métricas (o objetivo ambicioso) y un» condición objetivo.» Un objetivo ambicioso suele ser una métrica de resultados y está influenciado por tantas variables que la mejora científica y sistemática no es posible. Una «condición objetivo», por el contrario, describe cómo queremos que funcione un proceso, y esa descripción requiere que comprenda el estado actual con suficiente profundidad como para saber por dónde empezar sus esfuerzos de mejora.

Tomemos el ejemplo de Sears antes mencionado: 147$ por hora de ingresos por persona es una métrica de resultados que está influenciada por un enorme número de factores. Quizás el personal de servicio dedicó una cantidad excesiva de tiempo a buscar piezas, por lo que tardaron el doble de lo necesario en realizar la reparación. O quizás el proceso de obtener la información de los clientes y transmitirla a los mecánicos llevó tanto tiempo que los mecánicos no podían trabajar en suficientes coches durante el día. O quizás la reputación de Sears era solo por las reparaciones sencillas, y los clientes solo traían sus coches para cambios de aceite baratos. ¿Quién sabe? Sin un conocimiento suficiente de la situación actual, no hay manera de avanzar de manera inteligente hacia el objetivo final de contribuir de forma rentable al crecimiento de Sears.

Sin embargo, fijar una condición objetivo con conocimiento del estado actual significa resolver un problema que inevitablemente se traducirá en un aumento de los ingresos. En el caso de Sears, eso podría significar cambiar la distribución del taller y la forma en que se suministran las piezas para que los mecánicos puedan atender a los clientes más rápido.

Por último, los objetivos ambiciosos también pueden, trágicamente, llevar a una asunción de riesgos excesiva. Enron recompensó a sus ejecutivos con grandes bonificaciones por cumplir objetivos de ingresos específicos, independientemente de la rentabilidad o el riesgo de las mudanzas. Aunque no se ha escrito el último libro sobre las hipotecas de alto riesgo y la consiguiente crisis bancaria, sí sabemos que los objetivos ambiciosos desempeñaron un papel importante al poner en grave peligro a los bancos de inversión.

Centrarse en las pequeñas ganancias en combinación con la mejora de los procesos será hacer que su organización avance sin las consecuencias negativas de los objetivos ambiciosos. Sin embargo, este enfoque requiere la voluntad de abandonar el enfoque de «preparar, disparar, apuntar» para la resolución de problemas. El el trabajo pesado tiene que hacerse desde el principio — una comprensión profunda del estado actual es un requisito previo para una verdadera mejora. Este enfoque también requiere un cambio de enfoque sutil, pero crítico, de mejorar las métricas de resultados a mejorar el proceso mediante el cual se obtienen esos resultados.