Deje de hablar de las redes sociales y hágalo

El «liderazgo» ha cambiado cuando un grupo descentralizado de personas puede derrocar un gobierno. «La cadena de valor» ha cambiado cuando el cliente ya no es solo el «comprador» sino también cocreador. Los «Recursos humanos» han cambiado cuando la mayoría de las personas que crean valor para su organización son ni contratado ni pagado por usted. La «competencia» ha cambiado cuando las personas pueden crear valor a través de una red centralizada de recursos: por ejemplo, diseñar un producto desde cualquier parte, producirlo a través de una fábrica 3D, financiarlo a través de la comunidad y distribución de cualquier parte a cualquier parte.

Sin embargo, nuestros modelos de negocio no han cambiado para seguir el ritmo de estos cambios.

Esta serie de cinco partes ha compartido casos prácticos y ejemplos de cómo la era social afecta a todas las áreas del modelo de negocio: cómo creamos, entregamos y capturamos valor. (Consulte primera parte, segunda parte, tercera parte, y cuarta parte.)

He aquí un breve resumen visual de lo que hemos cubierto hasta ahora:

Estos cambios no son transitorios ni reversibles, sino fundamentales e irrevocables. Los modelos de la era social son intrínsecamente más rápidos, fluidos y flexibles que los modelos que los precedieron. La gran pregunta es: ¿cómo vamos a hacer¿esta cosa?

Y es una pregunta enorme: es una pregunta del tamaño de una vida laboral a la que no se puede responder en una entrada de blog, ni siquiera en una serie de publicaciones. Pero puedo ofrecerle tres ejercicios prácticos y que invitan a la reflexión con los que puede empezar hoy mismo:

De pago a impulsado por un propósito. En la era social, el propósito precede a la escala. Y como comentamos en la segunda parte de la serie, el propósito compartido permite a muchas comunidades interactuar con usted, sin que tenga que invertir recursos en controlar sus acciones. Cuando TED lanzó TEDx, crearon un multiplicador de fuerzas. El propósito compartido alinea a las personas sin costes de coordinación.

El propósito también es mejor motivador que el dinero. El dinero, si bien es necesario, no motiva ni a las mejores personas ni a las mejores en personas. El propósito sí.

Ejercicio práctico: pida a las personas con las que trabaja que escriban el propósito de su trabajo y, a continuación, comparen las respuestas. Entonces pregunte, ¿alguno de estos propósitos es algo que pueda crear un efecto multiplicador? ¿Involucrar los corazones y las mentes?

Desde organizaciones aisladas hasta comunidades. La era social recompensará a las organizaciones que entiendan que pueden crear más valor con las comunidades que por sí mismas. Las comunidades de proximidad, en las que los participantes comparten una ubicación geográfica (Craigslist es un ejemplo, pero los lugares de trabajo conjunto son otro), permitirán a las personas organizar el trabajo de forma diferente. Las comunidades apasionadas que comparten un interés común (fotografía, comida o libros) pueden crear nuevas líneas de productos. Las comunidades de propósito compartirán de buena gana la tarea común de crear algo (como Wikipedia) que lleve su marca y su oferta a otro nivel. Las comunidades de práctica, en las que comparten una carrera o un campo de negocios en común, ampliarán su oferta porque ampliarán su experiencia (como Expertos en McAfee). Comunidades de Providence que permiten a las personas encontrar conexiones con otras personas (como en Facebook) y, por lo tanto, permiten compartir información, productos e ideas.

Ejercicio práctico: imagine que si lo pidiera, podría tener comunidades para cocrear con usted. ¿Qué podrían hacer juntos? ¿Cuál sería una forma de probarlo?

De lo centralizado a lo distribuido. Si bien la dirección suele adoptar la idea de que las buenas ideas pueden venir de todas partes, en la práctica hay «pensadores» que crean estrategias y se designa a los «hacedores» que ejecutan esas estrategias. Pero eso solo deja un sándwich de aire en la organización, donde se saltan los debates, las compensaciones y las discusiones necesarias. Este sándwich aéreo es la fuente de todos los fracasos estratégicos. En lugar de decisiones centralizadas, necesitamos entradas distribuidas y decisiones distribuidas.

Ejercicio práctico: en lugar de hacer que el mando y el control sean algo «malo», analice qué áreas necesitan qué controles. A continuación, examine cómo se pueden distribuir más áreas y decisiones, si no la mayoría (y, por lo tanto, hacerlas radicalmente más flexibles). Con el propósito del ejercicio, supongamos que quiere que el 50% o el 70% de todas las decisiones estén libres de solicitudes de permisos y registros. ¿Qué se necesitaría para llegar allí?

Cuando hacemos hincapié en el propósito, involucramos a las comunidades y distribuimos la toma de decisiones, empezamos a dejar hablando sobre ser rápidos, fluidos y flexibles y, de hecho, empezar a crear nuestras organizaciones convertirse rápido, fluido y flexible. Esto puede cambiar la forma en que organizamos cada parte de estas organizaciones, desde lo que creamos hasta la forma en que producimos y distribuimos, cómo comercializamos y vendemos. Todo.

Interrumpir nuestra forma de trabajar
Muchos de ustedes conocen la icónica obra de Clay Christensen, El dilema del innovador. Los pequeños recién llegados se comen partes del negocio de un líder establecido gracias a una estructura de costes más baja y a la voluntad de aceptar márgenes más bajos. Este fenómeno se ha visto en industria tras industria, y normalmente se centraba en el coste de entrega de bienes y servicios. En otras palabras, «Mire cómo las minifábricas de acero que fabrican barras de refuerzo pueden generar disrupción en las acerías integradas establecidas que fabrican láminas de acero». En cada momento de la disrupción, tiene sentido desde el punto de vista económico que la gran empresa ceda esa parte del mercado al disruptor y, por lo tanto, las grandes empresas, lógicamente, se quedan fuera del negocio.

Creo que se está llevando a cabo un proceso análogo con la estructura organizativa de las propias empresas; además de la competencia específica del mercado desde abajo, también hay competencia de organizaciones disruptivas que están encontrando nuevas formas de hacer su trabajo. Este cambio es tan amenazante para las empresas establecidas como el proceso que los competidores que Christensen identificó, e igual de difícil de responder.

Una vez que podría volver a examinar el modelo de la organización ( el cómo) cada pocos años para apoyar al resto de la empresa ( el qué), reinventando el cómo se convierte en su propio músculo para desarrollarse.

¿Cómo lleva esto a la disrupción? Para responder a esta pregunta, echemos un vistazo a Singularity University, que mencioné anteriormente en esta serie. Tal vez recuerde que imparten un plan de estudios de 300 horas con siete empleados a tiempo completo. Su modelo organizativo les permite reinventar con fluidez lo que van a crear después, incorporando así la innovación con su diseño disruptivo. En concreto, alrededor del 80% de sus recursos empresariales son fluidos. Su propósito no cambia, pero su «qué» sí. Su modelo de negocio les permite revisar de forma persistente «cuál es la próxima gran novedad» y adaptarse. Usando la metáfora de Christensen, las instituciones educativas son la chapa de acero con sus matrículas cada vez mayores para mantener a su personal permanente, mientras que Singular University es la barra de refuerzo. Pero su diseño flexible les da la oportunidad de seguir siendo la «barra de refuerzo».

Qué pasa ahora
En lugar de tratar de salir adelante con el tamaño, tendremos que encontrar el poder a través de un propósito compartido.

En lugar de contratar y dirigir dentro de los muros de una organización, derribaremos esos muros por completo y permitiremos que todos sean dueños de una parte del panorama general.

En lugar de tardar mucho tiempo en perfeccionar algo, crearemos organizaciones rápidas, fluidas y flexibles.

Lo que crearemos al final será un tipo diferente de organización, una que encarne una cultura de innovación.

Desde que empecé a escribir esta serie, muchos de ustedes han escrito en público y en privado preguntándose si esto no significa que el «gorila de 800 libras» muere. Los emprendedores y el ecosistema de empresas emergentes que encarnan atributos rápidos, fluidos y flexibles sin duda creen que los actores establecidos están destinados a morir. Muchos piensan que estas grandes organizaciones son los dinosaurios de nuestro tiempo. Pero uno puede echar un vistazo a la historia de los dinosaurios y ver que los dinosaurios no murieron realmente. Los paleontólogos han sugerido que los dinosaurios nos rodean hoy en día, como pájaros.

Aplicada a los gigantes empresariales actuales, la analogía probablemente sea válida. A las «especies» que se adapten más rápido a los cambios del entorno les irá mejor. Eso es seguro. Lo que está menos claro es en qué se convertirán a medida que se adapten. Quizás el nuevo modelo para un negocio exitoso debería ser «ágil». O «Flux». O «humanizado». O «En red». Francamente, la búsqueda de nombres me parece poco fructífera. Ya tenemos muchos nombres, ¿le ayudará realmente otro nombre a actuar?

Con el tiempo, habrá muchos más puntos que llenen esta imagen. Pero los principios fundamentales de la era social ya están lo suficientemente claros como para formar un nuevo conjunto de principios organizativos para las empresas. El mundo ha cambiado; la forma en que creamos valor ha cambiado. Organizacionalmente no lo hemos hecho. Ha llegado el momento de prestar atención a estos modelos de negocio emergentes, en beneficio de nuestras organizaciones, nuestras economías y nosotros mismos.

Este post es el quinto de una serie sobre cómo la era social recompensará a las organizaciones rápidas, fluidas y flexibles. Lea las otras publicaciones aquí:
Parte 1: Reglas para la era social
Parte 2: Social significa libertad, para bien o para mal
Parte 3: Por qué el modelo de Porter ya no funciona
Parte 4: Por qué el marketing social es tan difícil