Por qué los «buenos trabajos» son buenos para los minoristas

Casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses tienen malos trabajos. Soportan salarios bajos, prestaciones deficientes, horarios que cambian con poco o ningún aviso y pocas oportunidades de ascenso. La opinión generalizada es que muchas empresas no tienen más remedio que ofrecer malos trabajos, especialmente los minoristas cuyos modelos de negocio implican competir con precios bajos. Si los minoristas invierten más en los empleados, los clientes tendrán que pagar más, según la suposición. De hecho, es fácil concluir que Wegmans and the Container Store, aptos para los empleados, solo pueden ofrecer buenos trabajos porque sus clientes están dispuestos a pagar precios más altos.

He estudiado las operaciones minoristas durante más de 10 años y he descubierto que se puede romper la supuesta compensación entre la inversión en los empleados y los precios bajos. Las cadenas minoristas de gran éxito (como las tiendas de conveniencia QuikTrip, los supermercados Mercadona y Trader Joe’s y los clubes mayoristas de Costco) no solo invierten mucho en los empleados de las tiendas, sino que también tienen los precios más bajos de sus sectores, un sólido desempeño financiero y un mejor servicio de atención al cliente que sus competidores. Han demostrado que, incluso en el segmento de precios más bajos del comercio minorista, los malos trabajos no son una necesidad impulsada por los costes, sino una elección. Y han demostrado que la clave para superar las desventajas es una combinación de inversión en la fuerza laboral y prácticas operativas que beneficien a los empleados, los clientes y la empresa. En este artículo se explican esas prácticas.

Aunque mi investigación se ha centrado en la venta minorista, creo que el modelo que han creado estos minoristas se puede aplicar en otras organizaciones de servicios, donde hay grandes fluctuaciones en el tráfico de clientes y los empleados realizan tareas tanto de producción como de servicio al cliente. Estos incluyen hospitales, restaurantes, bancos y hoteles.

Los Estados Unidos necesitan mejores empleos, no solo más empleos. Las empresas de servicios (incluidas las minoristas con precios bajos) que actualmente no invierten adecuadamente en sus trabajadores podrían ser parte de la solución.

Demasiados trabajadores minoristas estadounidenses tienen malos trabajos

Salarios En 2010, un cajero estadounidense hizo una media de 9,52 dólares la hora, un 55% por debajo de la media de todas las ocupaciones. A 40 horas a la semana, eso se traduce

…

¿Por qué los minoristas invierten menos en mano de obra?

Si invertir en mano de obra minorista es una buena idea, como sugiere mi investigación, ¿por qué no lo hace todo el mundo? La razón principal es que la mano de obra suele ser el mayor gasto controlable de un minorista y puede representar más del 10% de los ingresos, un nivel considerable en un sector con márgenes de beneficio bajos. Además, muchos minoristas ven la mano de obra como un factor de costes más que como un impulsor de las ventas y, por lo tanto, se centran en minimizar sus costes. En consecuencia, suelen evaluar a los gerentes de las tiendas para determinar si cumplen los objetivos mensuales (o semanales) de nómina como porcentaje de las ventas. Estos gerentes no tienen mucho control sobre las ventas (casi nunca toman decisiones sobre la mezcla de productos, el diseño, el precio o las promociones), pero sí tienen un control considerable sobre la nómina. Así, cuando las ventas disminuyen, reducen inmediatamente los niveles de personal. La presión para reducir los gastos de nómina es tan alta que se ha informado ampliamente de que los gerentes de las tiendas de varias cadenas grandes, incluida Walmart, obligan a los empleados a trabajar fuera del horario laboral y les pagan por menos horas de las que dedican.

Además, los beneficios financieros de recortar empleados son directos, inmediatos y fáciles de medir, mientras que los efectos menos deseables son indirectos, a largo plazo y difíciles de medir. Home Depot es un ejemplo muy conocido. Cuando el exejecutivo de GE Robert Nardelli se convirtió en CEO, a finales del año 2000, redujo los niveles de personal y aumentó el porcentaje de trabajadores a tiempo parcial para reducir los costes y aumentar los beneficios. Esas medidas lograron ambos objetivos de forma inmediata, pero finalmente provocaron que el excelente servicio de atención al cliente de Home Depot —el salto a la fama de la empresa y, sin duda, la principal fuente de ventaja competitiva— se viera perjudicado, la satisfacción de los clientes se desplomara y el crecimiento de las ventas en la misma tienda cayera e incluso cayera en negativo en algunos años.

Lo que le pasó a Home Depot es común. Muchos gerentes de tiendas de varios minoristas me dijeron que la presión por cumplir los objetivos de rendimiento a corto plazo les llevó a reducir el número de empleados, a pesar de que sabían que los trabajadores que se quedaban tomarían atajos y cometerían errores. Y sospechaban que esto podría perjudicar las ventas y los beneficios. De hecho, mis investigaciones sugieren que la falta de personal en las tiendas minoristas equivale a una oportunidad perdida: en mi análisis de los datos de 1999 a 2002 de más de 250 tiendas de Borders, una importante cadena de librerías de la época, descubrí que un aumento de los niveles de mano de obra en una tienda con una desviación estándar aumentaba los márgenes de beneficio un 10% en el transcurso de un año. Las investigaciones de Marshall Fisher, Serguei Netessine y Jayanth Krishnan respaldan mis conclusiones: su análisis de 17 meses de datos de un gran minorista muestra que por cada aumento de 1 dólar en la nómina, una tienda podría ver un aumento de 4 a 28 dólares en las ventas mensuales.

Por supuesto, la relación entre los niveles de personal y la rentabilidad no es lineal: después de cierto punto, aumentar los primeros reducirá los segundos. Pero en lugar de responder a las presiones a corto plazo reduciendo automáticamente la mano de obra, las tiendas deberían esforzarse por encontrar el nivel de personal que maximice los beneficios de forma sostenida. En muchos casos, eso implicará añadir trabajadores.

Los minoristas no solo invierten menos en la cantidad de mano de obra. Tratan la calidad de la mano de obra de la misma manera: pagan salarios bajos, ofrecen prestaciones insuficientes y proporcionan una formación inadecuada. Es demasiado difícil resistirse a las presiones a corto plazo. Las consecuencias inevitables son la falta de personal en las tiendas, con una alta rotación de empleados poco cualificados que suelen trabajar a tiempo parcial y tienen poco o ningún compromiso con su trabajo.

El efecto en las operaciones de la tienda

Analicemos más de cerca lo que ocurre cuando, por ejemplo, el gerente de un supermercado reduce personal para cumplir un objetivo de nómina o beneficios. Un supermercado típico es un entorno operativo complejo. Vende cerca de 39 000 referencias, que van desde una papa de Idaho hasta un tubo de 6.4 onzas de pasta de dientes anticaries con flúor Crest con protección contra el sarro. La tienda recibe varias entregas todos los días de los fabricantes y sus propios centros de distribución, y los empleados de la tienda archivan gran parte de la mercancía. Tiene unas 100 promociones a la semana y atiende a cerca de 2500 clientes al día. El tráfico de clientes fluctúa a lo largo del día y la semana y los días festivos, pero las fluctuaciones son bastante predecibles.

En este entorno, se necesita mucha experiencia operativa para tener el producto correcto en la estantería correcta en el momento adecuado. Como la mayoría de las tiendas, los supermercados venden más productos de los que pueden exhibir. Así que no solo hay una descarga constante de las entregas, sino también un traslado constante de los artículos de la trastienda a la sala de ventas y viceversa. También se necesita un gran esfuerzo logístico para sacar el producto incorrecto de la estantería: por ejemplo, los artículos se trasladan al almacén cuando finalizan las promociones. Se supone que los empleados de la tienda también deben retirar los productos dañados o caducados (normalmente más del 1% de lo que hay en las estanterías).

En mis visitas de campo, descubrí constantemente que con tantos productos, promociones y áreas de almacenamiento, una tarea que debería ser sencilla, como archivar la pasta de dientes, no lo es. Una operación tan sorprendentemente compleja requiere algo exclusivamente humano: juicio. Los empleados mal pagados, mal formados y mal motivados tienen que controlar qué productos se han vendido, decidir qué mantener en la sala de ventas y qué mover hacia y desde las trastiendas, y recordar qué trastiendas contienen qué artículos.

Mientras tanto, los compradores hacen preguntas, lo que obliga a los empleados a utilizar su juicio para hacer concesiones entre las dimensiones del rendimiento. ¿Deberían responder a la pregunta de un cliente si eso les impide reponer un producto popular? ¿Deberían ir a buscar algo que un cliente no pueda encontrar si eso les impide hacer la promoción de la semana que viene?

Cuando empleados mal pagados en tiendas con poco personal solucionan estos problemas operativos esenciales y continuos, las consecuencias para la ejecución operativa pueden ser graves.

Los círculos viciosos y virtuosos de la venta minorista

Una amplia investigación en gestión de operaciones relaciona la rotación de empleados y la mala formación con un bajo rendimiento, especialmente en los entornos de fabricación. Lo mismo ocurre en la venta minorista. Cuando mi colega Ananth Raman, de la Escuela de Negocios de Harvard, y yo empezamos a trabajar con Borders, descubrimos que había una enorme variación en el rendimiento operativo de las tiendas que utilizaban la misma tecnología de la información y ofrecían los mismos incentivos a los empleados. El rendimiento de la mejor tienda fue enorme de 43 veces mejor que el de la peor tienda. Descubrimos que parte de esta variación podría explicarse por las prácticas laborales. Las tiendas en las que los empleados tenían menos formación, mayores cargas de trabajo y mayor rotación tuvieron peores resultados.

No es sorprendente. La ejecución operativa requiere personas. Por lo tanto, las tiendas con un vacío de personal (muy pocos empleados o empleados desmotivados o incapaces) tendrán un vacío en la ejecución operativa. Sin embargo, pocos minoristas se dan cuenta de la gravedad de los problemas operativos y del dinero que pierden al invertir menos en los empleados.

En la venta minorista de abarrotes, por ejemplo, cerca de un tercio de las agotaciones de existencias se denominan agotaciones fantasmas: la cadena de suministro lleva los productos a la tienda correcta, pero los clientes no pueden encontrarlos porque los productos están en el lugar equivocado. Para una cadena minorista especializada que analizamos, la cifra era del 60%. Dos encuestas en las tiendas de Borders mostraron que uno de cada seis clientes que pedían ayuda a un vendedor para encontrar algo se había quedado sin existencias fantasma. Los productos extraviados obviamente provocan pérdidas de ventas. Estimamos que los beneficios de la empresa habrían subido un 25% sin las liquidaciones fantasma de existencias. Los productos extraviados también frustran a los clientes y reducen la productividad de los empleados.

La falta de inversión en los empleados también ayuda a explicar el mal cumplimiento por parte de las tiendas minoristas de los acuerdos con los fabricantes en materia de promociones. Los fabricantes gastan millones de dólares en planificar promociones, pero un estudio de 2008 de In-Store Implementation Sharegroup, una organización del sector, descubrió que aproximadamente la mitad se ejecuta tarde o no se ejecuta en absoluto.

Menos obvia, pero no menos grave, es la forma en que estos problemas distorsionan los datos de los puntos de venta, lo que se traduce en una mala planificación del inventario y las promociones. Por ejemplo, cuando un cliente sufre un agotamiento fantasma de existencias, los registros de inventario muestran un inventario positivo del producto y los datos del punto de venta muestran que el producto no se vendió. A continuación, el sistema de previsión concluye que no hay demanda y reduce la previsión de la demanda futura, de modo que el minorista tendrá menos existencias o incluso ninguna cantidad de ese producto. Los problemas operativos actuales afectan no solo a las ventas y los beneficios de hoy, sino también a los de mañana.

Incluso Walmart, el ejemplo de la gran venta minorista y la gestión de la cadena de suministro, ha tenido problemas con estos problemas, y esa es una de las razones por las que empezó a poner etiquetas RFID en algunos productos. Pero esas tecnologías suelen ser una forma cara de resolver problemas de personas y procesos. Como los presupuestos laborales de muchas cadenas minoristas se fijan como un porcentaje de las ventas, se ven afectados cuando las ventas caen. Cuando el presupuesto laboral es bajo, los gerentes de las tiendas no pueden aumentar los niveles de personal, incluso cuando saben que eso hará que la tienda sea más rentable. Y los directores de las cadenas minoristas dudan en invertir en la formación de los empleados u otros beneficios que aumenten la retención e impulsen las ventas. El círculo vicioso continúa.

Operar en un círculo virtuoso

Cuando los minoristas ven la mano de obra no como un coste que hay que minimizar sino como un impulsor de las ventas y los beneficios, crean un círculo virtuoso. La inversión en los empleados permite una ejecución operativa excelente, lo que aumenta las ventas y los beneficios, lo que permite aumentar el presupuesto laboral, lo que se traduce en una inversión aún mayor en los empleados de la tienda.

Hace poco estudié cuatro tiendas de bajo precio que operan en un círculo virtuoso: Mercadona, la cadena de supermercados más grande de España, con más de 1300 tiendas y 16 000 millones de euros en ventas; QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia estadounidense con más de 540 tiendas y 8 000 millones de dólares en ventas; Trader Joe’s, una cadena de supermercados estadounidense con más de 340 tiendas y 8 000 millones de dólares en ventas; y Costco, una cadena de clubes mayoristas con más de 580 tiendas y 76 000 millones de dólares en ventas. Estos minoristas son muy apreciados por los clientes y sus homólogos del sector. Además de un crecimiento saludable de las ventas y los beneficios, tienen una productividad laboral y de activos sustancialmente superior a la de sus competidores.

Las ventajas de rendimiento de invertir en los empleados

Costco Práctica modelo: Los trabajos sin salida son la norma en la mayoría de las tiendas, pero Costco ofrece a los empleados oportunidades de ascenso: alrededor del 98% de los

…

Los empleados de estos minoristas tienen salarios más altos, una formación más completa, mejores prestaciones y horarios más cómodos que sus homólogos de la competencia. Los empleados de la tienda ganan alrededor de un 40% más en Costco que en su mayor competidor, el Sam’s Club de Walmart. En Trader Joe’s, el salario inicial de un empleado a tiempo completo es de 40 000 a 60 000 dólares al año, más del doble de lo que ofrecen algunos competidores. Los salarios y prestaciones en QuikTrip son tan buenos que la cadena ha sido nombrada una de Fortuna de las «100 mejores empresas para trabajar» cada año desde 2003. Todos los empleados de Mercadona son permanentes y más del 85% son asalariados a tiempo completo.

Estas tiendas de modelos se esfuerzan por ofrecer oportunidades de promoción. Por ejemplo, alrededor del 98% de los gerentes de tiendas de Costco y todos los gerentes de tiendas de Mercadona, QuikTrip y Trader Joe’s son ascendidos desde dentro, y muchos ejecutivos de estas empresas empezaron en las tiendas.

No es sorprendente que la rotación de empleados sea baja. La tasa de rotación del 13% de QuikTrip entre los empleados a tiempo completo es sustancialmente inferior a la tasa media del 59% en el cuartil superior del sector de las tiendas de conveniencia. En Trader Joe’s, la rotación de los empleados a tiempo completo es inferior al 10%. En Mercadona, solo es un 4%. La facturación de los empleados que permanecen en Costco durante más de un año es del 5,5%.

Además de ofrecer los precios más bajos de sus sectores, estos minoristas también ofrecen un mejor servicio de atención al cliente que el de la competencia. El índice de satisfacción del cliente estadounidense de la Universidad de Michigan sitúa a Costco tan alto como Nordstrom, una cadena de grandes almacenes conocida por su excelente servicio de atención al cliente, y siempre por encima de Sam’s Club. QuikTrip obtiene mejores resultados que sus competidores en las valoraciones de compradores misteriosos. Los clientes entran y salen de las tiendas QuikTrip rápidamente porque la mercancía siempre está donde tiene que estar, y los empleados han recibido formación para llamar a tres clientes por minuto (a menudo sin tener que escanear la mercancía y calculando los cambios de opinión).

Los clientes minoristas estadounidenses se han resignado a la idea de que si quieren los precios más bajos, no pueden esperar mucha asistencia de venta, si es que la hay. Trader Joe’s y Mercadona no lo aceptan. Sus empleados mantienen conversaciones constantemente con los compradores y les informan sobre los nuevos productos. Muchos empleados de Mercadona conocen a los clientes por su nombre y pueden hacer recomendaciones personales. Los empleados de Trader Joe’s son conocidos por sugerir productos y recetas. De hecho, Consumer Reports clasificó a Trader Joe’s como la segunda mejor cadena de supermercados de los Estados Unidos después de Wegmans, que es conocida por sus excelentes prácticas laborales, pero no compite por precios bajos.

Romper con la compensación

Mercadona, QuikTrip, Costco y Trader Joe’s no esperan que el círculo virtuoso funcione por sí solo. Complementan su inversión en los empleados con prácticas operativas que hacen que la ejecución del trabajo sea más eficiente y satisfactoria para los empleados, reducen los costes y mejoran el servicio a los clientes, y aumentan las ventas y los beneficios del minorista. Estas prácticas permiten a los minoristas romper la supuesta compensación entre invertir en los empleados y mantener los precios bajos.

Ofrezca menos.

En un esfuerzo por ofrecer más a los clientes, los minoristas tienden a tomar decisiones que aumentan la complejidad de sus operaciones, a veces sin darse cuenta. Una de esas opciones es la gran variedad de productos. Un supermercado típico vende miles de tipos y tamaños de pasta de dientes, por ejemplo. Desde el punto de vista de las operaciones, la gran variedad de productos añade costes a lo largo y ancho de la cadena de suministro. Aumenta los costes de fabricación y los costes de desajuste entre la oferta y la demanda: cuantos más tipos de pasta de dientes tengan en stock los minoristas, más difícil será predecir la demanda de un tipo en particular y más inventario acabarán teniendo los minoristas. Y como he mencionado anteriormente, la gran variedad de productos hace que el entorno operativo sea más complejo para los empleados de la tienda. A pesar de todo eso, no necesariamente aumenta las ventas.

Las tiendas también pueden ofrecer demasiadas promociones. Las variaciones en la demanda de los clientes causadas por las promociones y la compra a plazo (la compra por parte de minoristas o mayoristas de productos promocionados que esperan vender a precio completo, una vez finalizada la promoción) provocan ineficiencia y despilfarro en la cadena de suministro. Los ascensos también aumentan la carga de trabajo de los empleados y reducen la productividad laboral, como hemos visto.

Los minoristas que operan en un círculo virtuoso, por el contrario, toman decisiones que simplifican sus operaciones. Siempre ofrecen «precios bajos todos los días» en lugar de un caleidoscopio de promociones y tienen menos productos. Mercadona, por ejemplo, vende alrededor de 8 000 referencias y Trader Joe’s y Costco solo unas 4 000 (en comparación con la media de la industria de los supermercados, de aproximadamente 39 000). Aunque Mercadona se ha posicionado como una ventanilla única con una amplia gama de categorías y Trader Joe’s solo compite en determinadas categorías, ambas ofrecen menos opciones dentro de las categorías elegidas que sus rivales. QuikTrip solo ofrece productos muy demandados.

¿A los clientes les importan las opciones limitadas? Las ventas por pie cuadrado en estas tiendas sugieren que no.

Con menos productos, los empleados pueden familiarizarse con todo lo que vende la tienda y hacer recomendaciones informadas a los clientes. Trader Joe’s es famoso por ello. En las tiendas de Mercadona, cada sección está gestionada por un especialista que estará encantado de explicar a los compradores por qué Mercadona vende o no determinados productos. Esta es una de las razones por las que la empresa pensó que podría reducir aún más la variedad de productos para hacer frente a la reciente crisis económica. Su confianza se vio confirmada: las ventas aumentaron porque la simplificación de la ejecución operativa permitió a Mercadona reducir aún más los precios y permitió a los empleados explicar a los clientes por qué estaban consiguiendo una oferta mejor.

Logre la flexibilidad mediante la formación cruzada de los empleados.

En las cadenas minoristas que operan en un círculo vicioso, los cambios en el tráfico de clientes provocan cambios en el número de empleados. Estos minoristas siguen lo que W. Earl Sasser Jr., de la Escuela de Negocios de Harvard, denominó una «estrategia de persecución de la demanda» en un artículo de HBR de noviembre de 1976, «Haga coincidir la oferta y la demanda en las industrias de servicios». Sin embargo, aunque las fluctuaciones en el tráfico de clientes suelen ser bastante predecibles (en un minorista, descubrí que más del 90% se explicaba por el día de la semana, la hora del día, el clima y los días festivos), los horarios de los empleados no lo son. Los trabajadores reciben muy poco tiempo de antelación de los cambios y, a menudo, se les pide que acorten sus turnos.

Muchos minoristas consideran que este es un enfoque eficiente, pero no tienen en cuenta sus costes reales. El enfoque «flexible» de Home Depot a principios de la década de 2000 consistía en sustituir a los empleados a tiempo completo con conocimientos por trabajadores a tiempo parcial que no sabían tanto sobre mejoras para el hogar y los productos de la tienda y, por lo tanto, no podían ayudar a los clientes de forma eficaz.

No es sorprendente que haya descubierto que los horarios impredecibles, los turnos cortos y los trabajos sin futuro afectan la moral de los empleados. Cuando la moral está baja, el absentismo, las tardanzas y la rotación aumentan, lo que aumenta la variabilidad de la oferta laboral, lo que, por supuesto, dificulta hacer coincidir la mano de obra con el tráfico de clientes. Además, los minoristas con una alta rotación no pueden darse el lujo de invertir en la formación de los empleados; la media de formación por nuevo empleado minorista es de tan solo siete horas en los Estados Unidos. Los empleados sin formación o mal formados son menos productivos y cometen más errores.

En lugar de variar el número de empleados para que coincida con el tráfico tanto como lo hacen otros minoristas, QuikTrip y Mercadona varían las funciones de los empleados. Lo logran capacitando a los empleados para que realicen una variedad de tareas. En QuikTrip, los empleados a tiempo parcial reciben 40 horas de formación y los empleados a tiempo completo dos semanas, no solo para pagar a los clientes, sino también para preparar café, pedir productos, barrer los suelos y el aparcamiento, limpiar los baños y almacenar refrigeradores, congeladores y parrillas. En Mercadona, cada empleado nuevo recibe cuatro semanas de formación, durante las cuales aprenden a gestionar una sección determinada (carne o cosméticos, por ejemplo), a comprobar el inventario (para garantizar la precisión de los datos), a pedir mercancía, a reponer los productos en la trastienda y a comprobar si hay defectos en los productos u otros problemas. Cuando el tráfico de clientes es alto, los empleados de QuikTrip y Mercadona se centran en las tareas relacionadas con los clientes; cuando el tráfico es bajo, se centran en otras tareas. Los empleados de QuikTrip también pueden trasladarse de una tienda a otra, ya que todas las tiendas tienen el mismo diseño.

Como resultado de esta formación cruzada, los empleados tienen horarios más predecibles y siempre están ocupados (es decir, son más productivos), y los clientes reciben un servicio más rápido de parte de empleados con más conocimientos.

Elimine el despilfarro en todo excepto en la dotación de personal.

Los minoristas que invierten en los empleados no son en absoluto tolerantes con lo que hace la gente. Más bien, están obsesionados con eliminar el despilfarro y mejorar la eficiencia. En las tiendas Costco, los productos se guardan en palés, lo que elimina la necesidad de descargarlos y archivarlos. En Trader Joe’s, muchos productos perecederos se venden ya empaquetados en lugar de sueltos, lo que acelera la salida. Costco y Trader Joe’s también se esfuerzan por eliminar el despilfarro en la cadena de suministro, por ejemplo, comprando la mayoría de los productos directamente a los fabricantes y trasladándolos a las tiendas minoristas a través de sus propios centros de distribución altamente eficientes.

QuikTrip y Mercadona aplican prácticas de fabricación de primera clase a las operaciones de sus tiendas. Todos los procesos logísticos de la tienda, desde la recepción de la mercancía hasta el traslado de los productos dentro de la tienda, están programados y estandarizados, y el cumplimiento de las normas se supervisa constantemente. Los comentarios de los empleados se incorporan al diseño y la mejora de los procesos. En QuikTrip, los empleados de todos los puestos discuten los problemas con regularidad e identifican las oportunidades de mejora. En Mercadona, los gerentes de la sede central encargados de procesos específicos visitan las tiendas de forma rutinaria y hablan con los empleados. La empresa también cuenta con empleados de campo cuya función principal es transmitir los comentarios de los empleados y los clientes a los departamentos de compras y marketing.

A diferencia de los minoristas que se esfuerzan constantemente por arreglárselas con menos empleados, los minoristas que operan en un círculo virtuoso suelen equivocarse por el exceso de personal. Quieren asegurarse de que los empleados no se apresuren demasiado a atender bien a los clientes y terminar sus tareas logísticas. QuikTrip va aún más allá y mantiene una plantilla de cientos de empleados que no se presentan en una tienda específica, sino que están preparados para sustituir a las personas que se enferman, se van de vacaciones o tienen una emergencia.

Deje que los empleados tomen decisiones pequeñas.

En la mayoría de las tiendas minoristas, la planificación de la mercancía está centralizada y solo los gerentes pueden tomar decisiones sobre las devoluciones de productos y las quejas de los clientes. Pero en las empresas que funcionan en un círculo virtuoso, los empleados toman decisiones constantemente. Los empleados de QuikTrip, Trader Joe’s y Mercadona deciden cuántas unidades de cada artículo quieren pedir para sus tiendas. ¿Cómo pueden las grandes cadenas confiar en miles de personas para tomar decisiones sobre el inventario? Cada decisión es pequeña, la TI corporativa está diseñada para ayudar y las decisiones se supervisan. Como capacitar a los empleados de esta manera hace que las empresas respondan mejor a las necesidades y preferencias locales, aumenta la satisfacción de los clientes y los empleados.

Ya lo hemos visto antes

Hace varias décadas, hubo un intenso debate sobre si era posible que los productos de bajo coste fueran de alta calidad. Muchos académicos y profesionales sostuvieron que invertir en calidad aumentaría los costes. Sin embargo, algunas empresas, empezando por Toyota, demostraron que se trataba de una falsa compensación: invertir en personas y procesos, de hecho, hacía subir la calidad y reducir los costes.

Hoy en día, muchos gerentes minoristas creen que hay una compensación entre invertir en los empleados y ofrecer los precios más bajos. Eso también es falso. Los minoristas que siguen creyendo en ello pierden la oportunidad de mejorar su propio desempeño y contribuir con el tipo de puestos de trabajo que la economía estadounidense necesita con urgencia. Si se acompaña de un conjunto específico de prácticas operativas, invertir en los empleados puede mejorar la experiencia del cliente y reducir los costes. Las empresas pueden competir con éxito sobre la base de precios bajos y, al mismo tiempo, mantener contentos a sus clientes y empleados.