Tres pasos hacia una cultura de alto rendimiento

Los altos ejecutivos tienden a pensar en la cultura corporativa como un tema difícil de medir y cambiar. Como resultado, muchos optan por no invertir en ella a pesar de todas las pruebas de que, si se gestiona con habilidad, la cultura puede ser una fuente poderosa y duradera de ventaja competitiva.

Banco ANZ ofrece un ejemplo: hace una década, el banco se embarcó en un esfuerzo descrito como un «plan único para evitar las estrategias de crecimiento tradicionales y reformular la cultura del banco para aumentar la eficiencia y los beneficios». En los dos primeros años, la proporción de empleados que tenían la sensación de que ANZ «vivía sus valores» pasó del 20 al 80 por ciento, y la proporción de empleados que vieron «la productividad en las reuniones» del 61 al 91 por ciento, con subidas similares en las acciones, con «franqueza y honestidad» y una «cultura de lo que se puede hacer». Paralelamente, los ingresos por empleado aumentaron un 89 por ciento y el banco superó a sus pares en rentabilidad total para los accionistas y satisfacción de los clientes. Diez años después de esos esfuerzos iniciales, ANZ ha mantenido sus resultados: sus beneficios después de impuestos han crecido a una tasa de crecimiento media acumulada del 15 por ciento, lo que la sitúa muy por delante de su sector.

¿Qué se necesita para obtener resultados como estos? En la obra descrita en Más allá del rendimiento hemos encontrado una fórmula fiable que los líderes pueden utilizar para crear una cultura de rendimiento distintiva en sus organizaciones.

Paso 1: Establecer una visión común de la cultura y las métricas de la misma. Pregunte al equipo directivo de cualquier empresa cuáles son sus objetivos empresariales más prioritarios y es probable que escuche respuestas como «aumentar la cuota de mercado en un 10 por ciento» o «reducir los costes en un 15 por ciento». Haga la misma pregunta acerca de sus objetivos culturales más prioritarios y es probable que escuche una amplia gama de tópicos con pocos números, si es que los hay. Nuestras investigaciones indican que las culturas de alto rendimiento se caracterizan por la capacidad de alinear (obtener claridad en la visión, la estrategia y los comportamientos compartidos de los empleados), ejecutar (avanzar en la dirección acordada con un mínimo de fricción) y renovar (mejorar continuamente a un ritmo que supera a los de la competencia), tres factores que también denominamos «salud organizacional». Las empresas que utilizan esta definición de cultura para encontrar las características específicas que les importan y las herramientas adecuadas para medirlas, descubren —como lo hizo ANZ— que la cultura ya no es algo difícil de medir y gestionar con tanto rigor como el rendimiento empresarial.

Paso 2: Céntrese en los pocos cambios que más importan. Hemos descubierto que es posible cambiar de manera significativa no más de cinco aspectos de la cultura de una organización en un período de 12 a 18 meses. Concentrarse en una lista corta tiene el valor adicional de obligar a todos a centrarse en los cambios más importantes para alcanzar el estado final deseado. El equipo sénior de ANZ, por ejemplo, comenzó por establecer lo básico: acordar una dirección compartida, crear una base de apertura y honestidad y desarrollar un sentido de responsabilidad personal de «sí puedo hacerlo». Después de 18 meses, los líderes consideraron que estos elementos culturales habían mejorado lo suficiente y pasaron a crear una cultura de innovación, desarrollo de las personas y orientación al cliente durante los siguientes 18 meses. Intentar abordar todos estos temas a la vez probablemente habría fragmentado el esfuerzo y reducido su impacto.

Paso 3: Integrar las iniciativas de cambio cultural con las iniciativas de mejora empresarial. Pocos empleados tienen muy poco que hacer. Esto significa que las iniciativas de cambio cultural que se llevan a cabo como programas independientes suelen ser las últimas de la lista y rara vez tienen éxito. Hemos descubierto que los esfuerzos exitosos están totalmente integrados en las iniciativas empresariales que lleva a cabo, lo que es fácil una vez que ha definido la cultura de manera eficaz. Por ejemplo, durante los segundos 18 meses de su programa cultural, ANZ incluyó en su programa de estimulación de ventas el entrenamiento entre pares impartido por parte de personas de alto rendimiento de toda la organización, lo que ayudó a crear una cultura de desarrollo de las personas. Además, los líderes del banco se aseguraron de que las reuniones de equipo para el personal de ventas de las sucursales al final del día incluyeran no solo números, sino también historias sobre cómo los representantes individuales habían interactuado con los clientes para entablar relaciones, lo que destacaba el objetivo de mejorar la orientación al cliente. La calidad de la formación y la orientación al cliente en cada sucursal también se incorporaron a las evaluaciones de los gerentes de las sucursales, y los pagos de incentivos de Salesforce se ampliaron para incluir evaluaciones de estos comportamientos, así como de los resultados financieros. Si se ejecutan bien, los programas de cambio cultural que utilizan estos tres pasos no solo ofrecen mejores resultados finales, sino que también proporcionan un entorno más satisfactorio para los empleados. Y para muchos ejecutivos, dirigir un programa de cambio cultural exitoso es el trabajo más gratificante de su carrera, porque hacerlo les permite integrar los factores humanos que son importantes para todos los interesados en la empresa.