Abordar los problemas empresariales

Deje de vincular la paga al rendimiento

Las pruebas son abrumadoras: no funciona.

de Bruno S. Frey y Margit Osterloh

Marco temporal: la semana que viene | Grado de dificultad: operacionalmente fácil, psicológicamente difícil | Barrera: codicia, teoría económica

Hemos hablado de ello desde la crisis financiera. Ahora es el momento de hacerlo: desvincular la paga del rendimiento. Cada vez hay más pruebas de que pagar por desempeño no es efectivo. También puede llevar a los ejecutivos a correr riesgos que acaben con la empresa. Hay otras formas de motivar a los empleados que ofrecen mejores resultados a un coste menor.

Gracias principalmente a las disposiciones vinculadas al rendimiento, la compensación de los directores ejecutivos se ha disparado en las últimas décadas, mientras que su correlación con el desempeño corporativo real se ha mantenido tan débil como siempre. Esto ha sido más cierto en los EE. UU., donde entre el S&P 500, la relación entre el salario medio de un CEO y el salario medio de los empleados pasó de unos 40:1 en la década de 1970 a 325:1 en 2010. La ratio no es tan extrema en la mayoría de los países, pero la tendencia es la misma. Por debajo del nivel superior, los desajustes entre la remuneración y el rendimiento no son tan agudos. Sin embargo, todos los planes de pago variable en función del desempeño siguen adoleciendo de cuatro defectos ineludibles:

Lista de ideas audaces del HBR

Abordar la economía mundial

• Dar a la gente una parte del PIB
• Redoblar la apuesta por las empresas emergentes
• Asociarse con China en Afganistán
• Inscribir al mundo en universidades con fines de lucro

Abordar los desafíos de la ciencia

• Dele a la NASA una misión real
• Declarar prohibido el 20% del océano
• Electrifique la base de la pirámide

Abordar los problemas sociales

• Muera de la manera que quisiera
• Pagar a las empresas para que mantengan a la gente fuera de la cárcel
• Cultivar más manzanas y menos maíz

Abordar los problemas empresariales

• Deje de vincular la paga al rendimiento
• Reseñas de Crowdsource Management
• Dejar de recopilar datos de clientes

1. En una economía moderna, en la que surgen nuevos desafíos constantemente, es imposible determinar las tareas que habrá que realizar en el futuro con la suficiente precisión como para que la remuneración variable por el rendimiento funcione bien.

2. Las personas sujetas a una remuneración variable por desempeño no aceptan los criterios de forma pasiva. Dedican mucho tiempo y energía a intentar manipular los criterios a su favor, ayudados por el hecho de que a menudo conocen los detalles de su trabajo mejor que sus superiores.

3. La remuneración variable según el desempeño suele llevar a los empleados a centrarse exclusivamente en las áreas cubiertas por los criterios y a descuidar otras tareas importantes. Esto se conoce como el problema de la «multitarea».

4. La remuneración variable por el desempeño tiende a desplazar la motivación intrínseca y, por lo tanto, la alegría de un trabajo satisfactorio. Esa motivación es de gran importancia para las empresas, porque apoya la innovación y fomenta las contribuciones más allá de lo común.

Los principales académicos han tirado por la borda la idea de que las personas trabajan solo por dinero. Investigación ha demostrado que a los seres humanos no les interesa únicamente los beneficios materiales. Se preocupan por el bienestar de otras personas y valoran el reconocimiento de sus compañeros de trabajo. Muchos empleados se esfuerzan porque consideran que su trabajo es desafiante y vale la pena. Estas motivaciones inmateriales apuntan a mejores formas de obtener resultados de los miembros de una organización.

Una forma es seleccionar a los empleados con más cuidado, contratando a personas que estén realmente interesadas en el trabajo, no a personas cuyo objetivo principal sea ganar los salarios más altos. Otro enfoque consiste en pagar una compensación fija, pero ajustarla sobre la base de una evaluación exhaustiva del trabajo de los empleados después de un tiempo. Esto evita el problema de la multitarea. Al final del año, las empresas también pueden distribuir parte de sus beneficios entre los empleados de acuerdo con su contribución al rendimiento general, en lugar de con criterios preestablecidos. Los premios y los reconocimientos también son motivadores eficaces. Las investigaciones sugieren que el esfuerzo aumenta tanto entre los ganadores como entre los demás empleados cuando se entregan los premios.

La remuneración variable por el rendimiento, si bien puede parecer atractiva en teoría, crea más problemas de los que resuelve. No hay pruebas de que ayude a lograr los fines previstos, y otros enfoques no solo funcionan mejor, sino que también refuerzan la lealtad de los empleados.

Bruno S. Frey es profesor distinguido de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios de Warwick del Reino Unido y profesor de economía en la Universidad de Zúrich. Margit Osterloh es profesor de ciencias de la gestión en la Escuela de Negocios de Warwick.

Reseñas de Crowdsource Management

Y hágalos públicos también.

de Linda A. Hill y Kent Lineback

Marco temporal: antes de que los empleados lo hagan de todos modos | Grado de dificultad: moderada | Barrera: malos gerentes

Imagine que es jefe de división y encuentra a un gerente enfurecido en su oficina. Le pone en la mano una evaluación colectiva de él como jefe que hicieron sus subordinados. «Quiénes son ellos puntuar_¿yo?», hierve. » I tarifa¡ellos!_”

Consulte con Irene, la directora de recursos humanos, quien le dirá que algunos empleados han creado SpeakTruthtoBosses.com, un sitio independiente que permite a cualquier empleado evaluar a su gerente, con los resultados recopilados en una revisión colectiva, en función de los propios criterios de liderazgo de la empresa. Y todos los comentarios se publican allí para que todos los vean.

Escanea las valoraciones del sitio y observa que algunas son bastante positivas. También se ha dado cuenta de que no hay diatribas ni ataques ad hominem. «Se supone que debo hacer una recomendación al CEO», dice Irene. «¿Alguna idea?»

¿Nuestro consejo? Colabore con los empleados en el sitio: invite a todos los miembros del personal a opinar sobre sus jefes y, a continuación, a hacer públicas las evaluaciones.

De hecho, aunque sus empleados no hayan creado un sitio de este tipo, su empresa debería considerar la posibilidad de crear uno. ¿Por qué? Porque el mundo es cada vez más transparente y porque las reseñas públicas, de colaboración colectiva, pueden mejorar significativamente la práctica de la dirección y, por lo tanto, el rendimiento de las organizaciones.

Ahora que el uso de herramientas de colaboración en línea se ha generalizado tanto, sitios como SpeakTruthtoBosses.com se harán comunes. Cuando lo hagan, será difícil para las organizaciones ignorar la, a menudo amplia, disparidad entre los principios de liderazgo que defienden y las prácticas que toleran en el día a día. Las empresas se verán obligadas a tomar medidas mucho más activas para cerrar esa brecha, a medida que los empleados hagan que su presencia sea dolorosa y obvia públicamente. Más importante aún, las evaluaciones de colaboración colectiva pueden cambiar las reglas del juego al mejorar la forma en que los directivos aprenden a liderar.

Por supuesto, las organizaciones necesitarán nuevos procesos y políticas para hacerlo. Esperamos algunos traspiés en el camino. Habrá que resolver muchos temas espinosos. ¿Las evaluaciones son para el desarrollo o para la evaluación o ambas? ¿Debería limitarse el acceso a los miembros de la empresa? ¿Quién se asegura de que las evaluaciones no se utilicen para desahogarse o atacar? ¿Y si los jefes intentan tomar represalias? ¿Qué recurso tiene un jefe cuando se siente evaluada injustamente? Sabemos muy bien que los que están en minoría tienen más probabilidades de ser evaluados injustamente. ¿Cómo se puede prevenir eso?

Si bien la evaluación final de los directivos seguiría siendo prerrogativa de los líderes de la organización, este enfoque representaría un cambio fundamental en el poder para la mayoría de las empresas. Pero en lugar de esperar a que los empleados actúen, los líderes deberían empezar a prepararse para la nueva transparencia que aportará la tecnología colaborativa y a aprovecharla. A medida que las empresas ganen experiencia, es posible que incluso amplíen este esfuerzo para incluir la publicación de comentarios de 360 grados para todos los miembros de la empresa, para todos los empleados, no solo para los directivos.

Linda A. Hill es el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ahora escritor y entrenador ejecutivo, Kent Lineback pasó muchos años como gerente y ejecutivo en los negocios y el gobierno. Son los autores de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder (Harvard Business Review Press, 2011).

Dejar de recopilar datos de clientes

Deje que los consumidores controlen sus perfiles personales.

de Doc Searls

Marco temporal: antes de que los clientes se rebelen | Grado de dificultad: fácil | Barrera: inversiones heredadas en CRM

Los vendedores llevan años acumulando y extrayendo los datos personales de los clientes, con técnicas cada vez más sofisticadas y agresivas, y deslumbrados por las fantasías de «personalizar» el marketing en la máxima medida posible. Los clientes, naturalmente, ven esta tendencia como una grave invasión de su privacidad y están empezando a resistirse a proporcionar información precisa, o cualquier información.

Pero la razón principal por la que los vendedores dejan este consultorio no es que sea de mala educación. Es que las empresas pronto dejarán de ser propietarios de los datos de todos modos, los clientes sí. Y cuando eso suceda, los vendedores acabarán cosechando mayores beneficios que ahora.

He aquí por qué: cuando los clientes posean y controlen sus propios datos, la demanda impulsará la oferta de manera más eficiente de lo que la oferta impulsa la demanda actual. Los clientes no solo recopilarán y gestionarán sus propios datos, sino que dispondrán de herramientas para declarar sus intenciones directamente a todo el mercado, sin tener que ir de una tienda a otra o de un sitio web a otro en busca de lo que quieren.

En esta «economía de la intención», los clientes determinarán los productos que quieren, los precios que pagan y las condiciones de contratación que exigen. Esas condiciones incluirán los permisos y las restricciones en relación con el uso de sus datos. Como resultado, las conversaciones de mercado serán mucho más personales, sustantivas y libres de manipulaciones que los cupones, las promociones que aumentan el tráfico y los molestos mensajes «personalizados» que reciben los consumidores ahora, según las lecturas de los registros de datos que dejan atrás.

Este cambio asustará a muchos. Arruinará los engranajes del marketing tal como lo conocemos. Pero también mejorará el marketing al fomentar el diseño de nuevas y mejores formas de fidelizar a los clientes, es decir, satisfacer directamente la demanda real, informar el desarrollo de los productos y generar una verdadera lealtad en ambos sentidos.

Doc Searls es exalumno del Centro Berkman para Internet y la Sociedad de la Universidad de Harvard y autor de La economía de las intenciones: cuando los clientes se hacen cargo (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).