El poder de la ambición colectiva

La última recesión fue un duro golpe y muchos negocios sufrieron graves daños. Pero algunos salieron más fuertes que nunca. Hubo ganadores incluso en los sectores en los que cabía esperar los golpes más graves: negocios de lujo como la hostelería y la belleza, por ejemplo. Un puñado de jugadores, en esas industrias y otras, no solo capearon la tormenta sino que encontraron un renovado sentido de propósito. ¿Cómo se convirtieron en las excepciones?

Mire la cadena hotelera Four Seasons. En 2008, con la economía mundial al borde de la recesión, la empresa ya se enfrentaba a una transición preocupante. El querido fundador y presidente, Isadore Sharp, estaba listo para dejar sus funciones diarias y asumir una función más de asesoramiento. La COO Katie Taylor se convertiría en la primera directora ejecutiva de la empresa. La industria hotelera estaba en ruinas, sobre todo en la gama alta, ya que los turistas cancelaban y los viajeros de negocios buscaban opciones más baratas. Four Seasons se mantuvo firme en cuanto a las tarifas de las habitaciones, pero la ocupación cayó y la empresa redujo drásticamente el personal de la sede. La medida de Sharp aumentó la preocupación. Sin embargo, bajo su dirección, Taylor y su equipo no solo volvieron a encarrilar la empresa, sino que la posicionaron de nuevo para el liderazgo. Hoy en día, las reservas han subido drásticamente con respecto a 2008 y las puntuaciones de compromiso de los empleados son más altas que nunca.

O piense en el Standard Chartered Bank, que prosperó a pesar de que sus pares recibieron rescates, sufrió debilitantes golpes de reputación o simplemente cerró sus negocios. O la tienda de productos de belleza Sephora, que estuvo al borde de la extinción hace una década y que ahora abre una media de dos tiendas por semana.

Hemos dedicado los últimos tres años a estudiar empresas de todos los sectores que han desafiado la lógica convencional. Desarrollamos y realizamos una encuesta a 45 empresas de todo el mundo, entrevistamos a docenas de directores ejecutivos, altos ejecutivos y directivos de nivel medio y organizamos talleres para crear un modelo que reflejara su éxito.

Ese modelo se expresa en lo que llamamos ambición colectiva—un resumen de cómo piensan los líderes y los empleados sobre por qué existen, qué esperan lograr, cómo colaborarán para lograr su ambición y cómo su promesa de marca se alinea con sus valores fundamentales. Estas empresas no caen en la trampa de perseguir una sola ambición, como los beneficios, sino que sus empleados colaboran para dar forma a una ambición colectiva que sustituya a los objetivos individuales y tenga en cuenta los elementos clave necesarios para lograr y mantener la excelencia.

En este artículo, describiremos esos elementos y por qué son importantes y por qué uno es lo que más importa. (Spoiler: es su propósito.) Basándonos en las empresas que hemos estudiado, mostraremos cómo algunas de ellas se centran en dos prioridades: lo que llamamos pegamento (participación colaborativa) y el grasa (ejecución disciplinada): para lograr su ambición colectiva. Esperamos que sus viajes lo inspiren a hacer lo mismo.

Los elementos de la ambición colectiva

No vamos a empezar de cero con el concepto de ambición colectiva. Durante décadas, los estudiosos de la organización han estudiado qué hace que una empresa sea rentable de forma sostenible y que se comprometa con los empleados y otras partes interesadas. Sin embargo, muchas organizaciones abordan el compromiso de forma puntual o lo definen de manera demasiado restringida (por ejemplo, como el grado en que los empleados se comprometen con su trabajo) en lugar de crear una historia convincente sobre el futuro de la empresa y un proceso de colaboración para desarrollar las capacidades necesarias para lograrlo.

Los siete elementos en acción

Para ver más de cerca cómo una empresa podría definir los siete elementos de la ambición colectiva, consideremos una empresa biofarmacéutica mundial, en la que el CEO y su mejor

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Entonces, ¿qué elementos incluye la ambición colectiva de una empresa? Algunos provienen de estudios anteriores; otros los hemos extraído de nuestras investigaciones recientes. Los siete deben integrarse cuidadosamente. Son las siguientes.

Finalidad:

la razón de ser de su empresa; la misión principal de la empresa.

Visión:

el puesto o el estatus que su empresa aspira a alcanzar en un plazo razonable.

Objetivos e hitos:

las métricas que utiliza para evaluar el progreso hacia su visión.

Prioridades estratégicas y operativas:

las acciones que toma o no en pos de su visión.

Promesa de marca:

los compromisos que asume con las partes interesadas (clientes, comunidades, inversores, empleados, reguladores y socios) en relación con la experiencia que proporcionará la empresa.

Valores fundamentales:

los principios rectores que dictan lo que representa como organización, en las buenas y en las malas.

Comportamientos de los líderes:

cómo actúan los líderes a diario mientras buscan implementar la visión y las prioridades estratégicas de la empresa, se esfuerzan por cumplir la promesa de la marca y están a la altura de los valores.

Definidos claramente, estos elementos pueden ayudar a los líderes a detectar las áreas de desalineación y a lanzar iniciativas para abordarlas. Podrían descubrir, por ejemplo, que, aunque a los líderes les da energía el concepto de impacto comunitario, sus bonificaciones están vinculadas al crecimiento de primera línea. Esta desconexión puede hacer que sea difícil inspirarlos a comportarse de una manera que se adapte al propósito y la visión de la organización. (Consulte el recuadro lateral «Los siete elementos en acción» para ver un ejemplo de cómo una empresa biofarmacéutica mundial definió estos elementos.)

Usamos un diseño de círculos concéntricos para representar la ambición colectiva. Lo vemos como una brújula. El propósito está en el centro. El anillo más exterior contiene las conductas de los líderes que permiten el progreso. La visión, la promesa de marca, las prioridades estratégicas y operativas y los valores se encuentran en el medio, junto con los objetivos e hitos que medirán su progreso en cada elemento. Como puede ver en la exposición «The Four Seasons Compass», la cadena hotelera aclaró su otrora confusa visión asignándole los objetivos de conseguir el puesto de primera opción entre los huéspedes, ser el mejor empleador y ser el principal generador de valor sostenible del sector.

La brújula del Four Seasons

La cadena hotelera Four Seasons aclaró su propósito y se reposicionó para liderar el sector mediante una herramienta que llamamos brújula. El propósito está en el centro; el

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El pegamento y la grasa

Dar forma a una ambición colectiva no consiste simplemente en crear una historia inspiradora. El objetivo es fomentar el compromiso como medio para lograr un fin: hacer que el propósito sea personal. En otras palabras, dar forma a su ambición colectiva es una oportunidad para crear o fortalecer el pegamento organizacional. También es una oportunidad para lanzar iniciativas de cambio en toda la empresa, que requieren una ejecución disciplinada, la grasa. El pegamento y la grasa existen en paralelo, pero describiremos cada uno por uno.

El pegamento.

La estabilidad continua del Standard Chartered Bank, a pesar de una agotadora recesión, puede atribuirse en parte a la casualidad. El banco tuvo una exposición limitada en los Estados Unidos, por ejemplo, donde la crisis llegó primero y con fuerza. Sin embargo, con más de 85 000 empleados que representan a 125 nacionalidades, SCB aprovechó la crisis como una oportunidad para unir a partes interesadas diversas y dispersas al volver a comprometerse con los principios que la hicieron triunfar en primer lugar. En resumen, reforzó su pegamento.

Al entrar en recesión, el banco tenía un propósito firme, que era mantener una presencia positiva para todas sus partes interesadas, y una visión para el futuro: ser el mejor banco internacional del mundo, a la cabeza en Asia, África y Oriente Medio. Pero aunque los empleados tenían claro por qué su trabajo era importante, la mayoría del mundo —incluidas muchas de las principales partes interesadas— no podía explicar qué hacía que el banco fuera único. Sus líderes percibieron que el desempeño de SCB superó su reputación.

Para abordar este problema, el CEO Peter Sands creó un grupo de trabajo en 2009 para viajar por el mundo y reunirse con miles de clientes, empleados, reguladores, accionistas y comunidades en las que el banco hacía negocios. A pesar de su diversidad, las partes interesadas siempre consideraron al banco como un socio ético que participó en él a largo plazo. La empresa se había quedado quieta en malos momentos, como la crisis financiera asiática, cuando muchos bancos se retiraron de ciertas comunidades. Basándose en estas pruebas, SCB articuló su nueva promesa de marca: permanecer aquí a largo plazo y hacer el bien a las comunidades. El banco lo llamó «Here for Good», con doble sentido. Un alto ejecutivo del sudeste asiático lo explicó así: «Nuestras conexiones locales son muy profundas, en parte porque nos esforzamos mucho por desarrollar el talento local y también porque llevamos mucho tiempo en nuestros mercados que otras multinacionales. No es raro que me encuentre con un cliente que diga: «Le dio un préstamo a mi abuelo hace 50 años y ha apoyado el negocio de mi familia en los buenos y en los malos momentos. No iríamos a otro banco. ‘»

Sands y su equipo ejecutivo trabajaron para garantizar que se cumpliera la nueva promesa. La primera prioridad era presentárselo a los empleados, las personas que cumplen la promesa día tras día. La SCB celebró reuniones en ayuntamientos en todo el mundo; entre ellas se incluyó un videoclip tipo documental en el que aparecía a personas reales hablando de sus experiencias con el banco, como un granjero de Sri Lanka que utilizó sus servicios para ayudar a financiar la educación de sus hijos. El vídeo conmovió y animó a los empleados, sobre todo cuando empezó a salir en televisión en los principales mercados.

El cinismo que acompaña a muchos esfuerzos de cambio de marca estuvo ausente en gran medida en SCB, sobre todo porque «Here for Good» capturó lo que ya existía. Este ejercicio consistía en reforzar el pegamento que haría realidad la promesa para todas las partes interesadas. Para los clientes, por ejemplo, el compromiso de SCB es la promesa de que se les ofrecerán ofertas justas y se les tratará como socios. Ya sea que conceda préstamos a los productores de cacao de Ghana (SCB ayuda a mantener el empleo a más de 70 000 agricultores ghaneses) o a las grandes compañías farmacéuticas de Europa, SCB ayuda a los clientes a desarrollar sus negocios a largo plazo.

El banco también hace negocios solo con clientes que cumplen con las normas reguladoras del país. SCB ve a los reguladores como socios en la creación de entornos empresariales saludables, lo que a su vez genera grandes oportunidades para el banco, es bueno para los negocios, es bueno para la comunidad. Tomemos como ejemplo los Emiratos Árabes Unidos, donde muchos bancos internacionales no cumplen con las cuotas de emiritización del país y pagan multas voluntariamente. En cambio, SCB piensa que las cuotas son cruciales para desarrollar el talento local. En Nigeria, el banco ha ayudado a educar a los reguladores sobre las mejores prácticas, todo ello con el fin de fomentar el capital humano y económico de la región.

SCB también ha empezado a incluir «Here for Good» en sus procesos empresariales principales. Por ejemplo, los solicitantes de préstamos deben escribir un párrafo sobre por qué SCB debe confiar en que ellos también estarán aquí para siempre. Es de esperar que un fabricante que solicite un préstamo para una nueva fábrica incluya un compromiso con las prácticas sostenibles de eliminación de residuos.

Las iniciativas comunitarias de SCB están muy arraigadas en la marca y la cultura de la empresa, una señal de que la promesa del banco es más que solo palabras. Ya sea construir centros de salud para ciegos en la India, patrocinar el Liverpool Football Club o dar tiempo libre a las personas para que se ofrezcan como voluntarias en causas que les importan (un empleado nos habló de su trabajo en un establo para caballos rescatados), SCB forma parte del tejido de las comunidades en las que opera. Ver a sus colegas participar en iniciativas filantrópicas es energizante, dicen los empleados, y aumenta su lealtad al banco.

Aunque la nueva promesa de marca ha tenido un efecto abrumadoramente positivo, los ejecutivos de SCB son realistas —incluso cautelosos— a la hora de conseguir la victoria. «Llevamos aquí para siempre y queremos estarlo en el futuro», señala un ejecutivo. «Al mismo tiempo, estamos intentando no ser demasiado descarados al respecto porque no queremos convertirnos en un objetivo ni que la gente espere a que fallemos. Hemos demostrado que un banco puede ser una fuerza de gran bien, pero también conocemos los límites». En otras palabras, no puede prepararse para todas las consecuencias imprevistas. Un fabricante que solicite un préstamo podría comprometerse con la eliminación sostenible de residuos, pero acabar vendiendo un producto que incluye una sustancia química potencialmente peligrosa.

En su iniciativa de cambio de marca, SCB incluyó todos los componentes de nuestra brújula de ambición colectiva, con una intención similar de integrar y alinear el propósito, la visión, los objetivos, las prioridades estratégicas y operativas, la promesa de la marca, los valores fundamentales y los comportamientos de los líderes. Todos fueron parte integral del esfuerzo. La campaña del banco encajó bien porque, como dijo Sands, «‘Here for Good’ no solo es cierto para Standard Chartered, sino que también es aspiracional y, francamente, inspirador para todos nosotros». Era el pegamento organizativo lo que recordaba a la gente por qué venía a trabajar todos los días. De ahora en adelante, el desafío del banco es recordar, no abandonar, sus raíces.

La grasa.

La participación colaborativa, el pegamento, crea una cultura unificada preparada para una ejecución disciplinada, la grasa que impulsa un cambio productivo.

Volvamos a echar un vistazo a Four Seasons, durante la difícil época en que Katie Taylor asumió el cargo de directora ejecutiva. Primero tenía que reforzar el pegamento, así que sacó a un equipo de ejecutivos de sus trabajos diarios durante seis meses y los encargó de visitar a huéspedes, empleados y partes interesadas de todo el mundo para hacerse una idea actualizada de la empresa. La presentación por parte del equipo de lo que había aprendido confirmó que los huéspedes valoraban la experiencia de lujo y que los empleados tenían un propósito compartido. Pero la presentación fue teórica y, como dijo un empleado, «demasiado intelectual». Los empleados no se conmovieron, se quedaron sin idea de cómo traducir las conclusiones en esfuerzos diarios. El pegamento organizacional es importante pero insuficiente: sin soluciones diarias, las nuevas promesas se abandonan fácilmente.

Con nuestra brújula, Taylor y su equipo organizaron sus conclusiones en un marco más tangible, coherente con el propósito y los valores de la empresa, pero con un sesgo por la acción. Ahora Four Seasons estaba listo para crear la grasa, un plan metódico detallado en una serie de iniciativas de trabajo que estaban alineadas con el propósito de la empresa: crear las mejores experiencias hoteleras del mundo.

Por ejemplo, uno de los equipos de la empresa dirigió una iniciativa llamada «¿Quién puede ser un líder aquí?» El objetivo era transformar lo que había sido un enfoque relativamente informal para ascender a las personas en un sistema sólido para evaluar el potencial y el desempeño y hacer ascensos en función de ellos. Esto era importante para garantizar que Four Seasons tenía a las personas adecuadas en las funciones correctas y las desarrollaba, recompensaba y conservaba. Al fin y al cabo, cuando el servicio es su ventaja competitiva, su personal es esencial.

Como dijo Taylor: «Tenemos 34 000 empleados que se levantan cada mañana pensando en cómo atender a nuestros huéspedes incluso mejor que el día anterior. Así que mientras todos estos problemas nos rodean, la promesa de nuestra marca de ofrecer la experiencia más excepcional a los huéspedes dondequiera y cuando nos visite queda grabada en el corazón y la mente de nuestros dedicados empleados. Ellos son los que cumplen esa promesa día tras día».

Audite su ambición colectiva

Para comprobar rápidamente qué tan lejos ha llegado en la configuración e implementación de la ambición colectiva de su empresa, responda a las siguientes preguntas: Resultados Si

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Poner el propósito primero

Ya sea que utilice la brújula que le hemos proporcionado o alguna otra herramienta para crear la historia de su empresa, le recomendamos que ponga el propósito en el centro. El propósito es el centro en torno al cual deben girar la visión, la estrategia, la marca, los valores y los comportamientos de los líderes.

Recuerde: un propósito no tiene por qué ser salvar el mundo. Ofrecer excelentes servicios bancarios o de entretenimiento es un propósito tan importante como mejorar la atención médica en las economías emergentes, siempre y cuando sea una representación auténtica de la razón por la que existe su empresa. Una declaración de propósito es el punto de partida para la diferenciación y el compromiso.

Consideremos cómo Sephora, una de las principales tiendas de belleza del mundo, desarrolló su propósito. La empresa fue fundada en Francia en 1969 por Dominique Mandonnaud. Pensó que comprar cosméticos debía ser divertido, por lo que diseñó las tiendas de Sephora para que fueran lugares de entretenimiento donde los clientes pudieran probar los productos antes de comprarlos. El concepto despegó, y también lo hizo la habilidad de la competencia para copiarlo. Sephora aumentó el número de marcas que vendía con la esperanza de diferenciarse. Pero la empresa pronto descubrió que tener una amplia gama de marcas de cosméticos, fragancias y productos para el cuidado de la piel además de su marca privada no era suficiente para mantenerse a la vanguardia. Necesitaba algo difícil de copiar.

Sephora forma parte de LVMH, el principal grupo de productos de lujo del mundo. En 2003, LVMH estaba pensando en vender Sephora por sus problemas, pero en vez de eso contrató a un nuevo CEO, Jacques Levy, para dar un giro a la empresa. Tras estudiar las preferencias de los clientes, Levy y su equipo sénior se dieron cuenta de que la ventaja competitiva de Sephora no estaba en la distribución de las tiendas ni en las marcas que vendía, sino en la divertida y divertida experiencia de compra que la empresa siempre había ofrecido. Haciendo un guiño al pasado y reconociendo lo que el éxito futuro requeriría, Levy y su equipo elaboraron una nueva declaración de propósito: «Ofrecer a los clientes la experiencia de compra más entretenida del sector minorista, darles un momento de relajación y descubrimiento, que les permitiera experimentar y jugar con su belleza».

Aunque el propósito es la fuente de la que fluyen todos los demás elementos de la ambición colectiva, es fundamental integrar los siete elementos. Por ejemplo, Sephora decidió que si su propósito era ofrecer una experiencia de compra entretenida, su estrategia debía consistir en ofrecer un servicio excepcional, no un gran servicio convencional, sino un servicio acorde con los valores fundamentales de la empresa de libertad, conexión emocional, excelencia y audacia.

El propósito, la estrategia y los valores desempeñan un papel en todo lo que hace Sephora. Piense en la formación en la Universidad de Sephora, que anima a los empleados a utilizar sus propios medios para alcanzar los fines deseados. Por ejemplo, un folleto que explica el «Estilo de gestión de Sephora» proporciona una lista de principios, ejemplos de cómo los empleados actuales demuestran con éxito cada principio y un espacio para que los alumnos en prácticas escriban cómo van a hacer lo mismo. Una aprendiz podría considerar aplicar un producto en la cara de los clientes o en la suya propia para ayudar a la gente a jugar con su belleza y a divertirse en el proceso.

Una de las mayores compañías alimentarias del mundo, Danone, y su empresa estadounidense, Dannon Milk Products, son otro ejemplo de la centralidad de su propósito. Lanzada durante la Segunda Guerra Mundial, Dannon luchó durante décadas para dejar su huella, sobre todo porque los estadounidenses solo comen una quinta parte del yogur que se consume en algunos mercados europeos. La empresa disfrutó de un vigor relativo a principios de la década de 2000, cuando los estadounidenses adoptaron las dietas bajas en carbohidratos, pero el crecimiento volvió a caer con la crisis financiera.

En 2009, Danone nombró al argentino Gustavo Valle presidente y director ejecutivo de la empresa estadounidense. Valle había logrado un cambio en Brasil al centrar a los empleados en la visión y el propósito, y no perdió tiempo en seguir este enfoque en Dannon. Su idea no era proyectar el pasado en el futuro, sino ver el futuro como un mundo de posibilidades ilimitadas y, luego, actuar como si la empresa ya estuviera ahí. Los empleados de Dannon estaban de acuerdo con el propósito de la empresa, tal como figura en su declaración de objetivos: «Dannon se compromete a llevar la salud al mayor número de personas en todo Estados Unidos a través de los beneficios de nuestros productos». Pero les faltaba un compromiso real para lograr ese propósito.

Valle declaró su objetivo de triplicar el negocio de Dannon para 2014 centrándose en la cultura, la comunicación y la colaboración entre unidades. «Si queremos convertirnos en la mayor unidad de negocio de Danone, tenemos que empezar a actuar como tal», dijo. «Y si quiero ser el CEO de una empresa multimillonaria, tengo que empezar a actuar como tal también… Hay una gran oportunidad. Y si queremos aprovecharlo, tenemos que trabajar de otra manera».

Desde entonces, Valle ha creado la Escuela de Liderazgo de Danone, que incluye talleres que enfatizan la responsabilidad de los empleados por sus propias contribuciones a la transformación de Dannon. Es un trabajo en progreso, pero al enmarcar las iniciativas en términos de propósito, Valle ha efectuado algunos cambios culturales. Por ejemplo, hay pruebas de cambios de mentalidad en las áreas funcionales: el vicepresidente de la cadena de suministro nos dijo que estaría dispuesto a aceptar una menor eficiencia si eso significaba ayudar a las ventas. «Estamos más juntos», dijo.

Dannon está flexibilizando la idea de un juego de suma cero (crece robando cuota de mercado a otros) y, en cambio, se centra en crear la categoría. Los esfuerzos de marketing de la empresa también han cambiado, de campañas unidireccionales que desestiman las quejas de los consumidores sobre, por ejemplo, el aspartamo o el azúcar en el yogur comercializado para niños a campañas en las redes sociales que generan comentarios de los consumidores. Es pronto, pero Valle considera que su visión es alcanzable, siempre y cuando los empleados cumplan con el propósito de la empresa y trabajen juntos para hacerlo realidad. No hay un camino fácil hacia la excelencia, ningún gurú que pueda mostrarle el camino en un discurso de una hora. Depende de usted y de su equipo. La buena noticia es que no es muy complicado. Comprométase a colaborar para dar forma a una historia poderosa sobre por qué las personas deben venir a trabajar y cómo pueden unirse para construir un futuro. El pegamento y la grasa, combinados con una dosis de disciplina a la antigua usanza, permitirán al equipo dar rienda suelta a la ambición colectiva de su empresa.