Los héroes comunes del Taj

El 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO de Hindustan Unilever, organizaron una cena en el hotel Taj Mahal Palace de Bombay (abreviado Taj Mumbai). Los directores, altos ejecutivos y sus cónyuges de Unilever se despidieron de Patrick Cescau, el CEO, y dieron la bienvenida a Paul Polman, el CEO electo. Unos 35 empleados del Taj Mumbai, dirigidos por una directora de banquetes de 24 años, Mallika Jagad, fueron asignados a gestionar el evento en una sala de banquetes del segundo piso. Alrededor de las 9:30, mientras servían el plato principal, escucharon lo que pensaban que eran fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, fueron los primeros disparos de los terroristas que irrumpieron en el Taj.

El personal se dio cuenta rápidamente de que algo andaba mal. Jagad tenía las puertas cerradas y las luces apagadas. Pidió a todos que se acostaran tranquilamente debajo de las mesas y se abstuvieran de usar teléfonos móviles. Insistió en que los maridos y las esposas se separaran para reducir el riesgo para las familias. El grupo permaneció allí toda la noche, escuchando a los terroristas irrumpiendo en el hotel, lanzando granadas, disparando armas automáticas y destruyendo el lugar. El personal del Taj mantuvo la calma, según los huéspedes, y no dejaba de ofrecer agua y preguntar a la gente si necesitaba algo más. Temprano a la mañana siguiente, se produjo un incendio en el pasillo exterior, lo que obligó al grupo a intentar salir por las ventanas. Un equipo de bomberos los vio y, con sus escaleras, ayudó a las personas atrapadas a escapar rápidamente. El personal evacuó primero a los huéspedes y no hubo bajas. «Era mi responsabilidad… puede que fuera la persona más joven de la sala, pero seguía haciendo mi trabajo», nos dijo Jagad más tarde a uno de nosotros. En otra parte del hotel, el exclusivo restaurante japonés Wasabi by Morimoto estaba lleno a las 9:30 P.M.. Una llamada de advertencia del operador de un hotel alertó al personal de que unos terroristas habían entrado en el edificio y se dirigían hacia el restaurante. Thomas Varghese, de 48 años, camarero sénior de Wasabi, dio inmediatamente instrucciones a sus más de 50 comensales para que se agacharan bajo las mesas y ordenó a los empleados que formaran un cordón humano a su alrededor. Cuatro horas después, los agentes de seguridad le preguntaron a Varghese si podía sacar a los huéspedes del hotel. Decidió utilizar una escalera de caracol cerca del restaurante para evacuar primero a los clientes y luego al personal del hotel. El veterano de 30 años del Taj insistió en que sería el último hombre en irse, pero nunca salió. Los terroristas lo mataron a tiros cuando llegaba al final de la escalera.
Cuando Karambir Singh Kang, director general del Taj Bombay, se enteró de los ataques, abandonó inmediatamente la conferencia a la que asistía en otra propiedad del Taj. Se hizo cargo del Taj Bombay en cuanto llegó, supervisó la evacuación de los huéspedes y coordinó los esfuerzos de los bomberos en medio del caos. Su esposa y sus dos hijos pequeños estaban en una suite del sexto piso, donde tradicionalmente vive el director general. Kang pensó que estarían a salvo, pero cuando se dio cuenta de que los terroristas estaban en los pisos superiores, intentó hablar con su familia. Era imposible. A medianoche, el sexto piso estaba en llamas y no había esperanzas de que nadie sobreviviera. Kang dirigió los esfuerzos de rescate hasta el mediodía del día siguiente. Solo entonces llamó a sus padres para decirles que los terroristas habían matado a su esposa e hijos. Su padre, un general retirado, le dijo: «Hijo, cumpla con su deber. No abandone su puesto». Kang respondió: «Si [el hotel] se derrumba, seré el último en salir».

Hace tres años, cuando terroristas armados atacaron una docena de lugares de Bombay —incluidos dos hoteles de lujo, un hospital, la estación de tren, un restaurante y un centro judío—, mataron a 159 personas, tanto indias como extranjeras, e hirieron gravemente a más de 200. La agresión, conocido como 26/11, dejó una cicatriz en la psique de la nación al exponer la vulnerabilidad del país ante el terrorismo, aunque la India no es ajena a ello. El Taj Bombay cúpulas y agujas en llamas, que permaneció en llamas dos días y tres noches, simbolizará para siempre los trágicos acontecimientos del 26 de noviembre.

Durante el ataque al Taj Bombay, 31 personas murieron y 28 resultaron heridas, pero el hotel solo recibió elogios al día siguiente. Sus huéspedes se sintieron abrumados por la dedicación de los empleados al deber, su deseo de proteger a los huéspedes sin tener en cuenta la seguridad personal y su rapidez de pensamiento. El personal de restaurantes y banquetes llevó a la gente a lugares seguros, como cocinas y sótanos. Los operadores de telefonía permanecieron en sus puestos y alertaron a los huéspedes para que cerraran las puertas y no salieran. El personal de cocina formó escudos humanos para proteger a los huéspedes durante los intentos de evacuación. Hasta 11 empleados del Taj Mumbai (un tercio de las bajas del hotel) dieron la vida mientras ayudaban a entre 1200 y 1500 huéspedes a escapar.

En cierto modo, no es sorprendente. Uno de los mejores hoteles del mundo, el Taj Mumbai ocupa el puesto número 20 por Condé Nast Traveler en la categoría de hoteles de negocios en el extranjero. El hotel es conocido por sus más altos niveles de calidad, su capacidad de hacer muchos kilómetros adicionales para deleitar a los clientes y su plantilla de empleados altamente cualificados, algunos de los cuales han trabajado allí durante décadas. Es una máquina bien engrasada, en la que cada empleado sabe su trabajo, tiene conocimientos enciclopédicos sobre los huéspedes habituales y se siente cómodo tomando pedidos.

Aun así, los empleados del Taj Bombay dieron al servicio de atención al cliente un significado completamente nuevo durante el ataque terrorista. ¿Qué creó esa cultura extremadamente centrada en los clientes, en la que empleado tras empleado se quedaba para rescatar a los huéspedes cuando podrían haberse salvado? ¿Qué pueden hacer otras organizaciones para emular ese nivel de servicio, tanto en tiempos de crisis como en períodos de normalidad? ¿Pueden las empresas crecer y perpetuar una centralidad extrema en el cliente?

Nuestros estudios muestran que las acciones de los empleados del Taj no estaban prescritas en los manuales; no existían políticas o procedimientos oficiales para un evento como el 26 de noviembre. Algunos factores contextuales podrían haber influido, como la antigua cultura de hospitalidad de la India; los valores de la Casa de Tata, propietaria del Grupo Taj; y las raíces históricas del Taj Bombay en el movimiento patriótico por una India libre. La historia, probablemente apócrifa, cuenta que en la década de 1890, cuando los agentes de seguridad negaron a J.N. Tata la entrada al Royal Navy Yacht Club, y señalaron una tabla que al parecer decía «Prohibida la entrada para indios y perros», prometió abrir un hotel como el que los británicos nunca habían visto. El Taj abrió sus puertas en 1903.

Aun así, ocurrió algo único el 26 de noviembre. Creemos que los inusuales sistemas de contratación, formación e incentivos del Grupo Taj (que opera 108 hoteles en 12 países) se han combinado para crear una cultura organizacional en la que los empleados están dispuestos a hacer casi cualquier cosa por los huéspedes. Este extraordinario enfoque en el cliente ayudó, en un momento de crisis, a convertir a sus empleados en una banda de héroes comunes y corrientes. Sin duda, ningún factor por sí solo puede explicar el valor de los empleados. Diseñar una organización centrada en el cliente requiere varias dimensiones, la más importante de las cuales se describe en este artículo.

El enfoque del Taj con respecto a los recursos humanos

Buscar nuevos reclutas en lugar de contrataciones laterales. Contratar desde ciudades pequeñas y áreas semiurbanas, no desde áreas metropolitanas. Reclutar de institutos y

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Un sistema de contratación basado en valores

El triple sistema de contratación del Grupo Taj ayuda a identificar a las personas a las que puede capacitar para que se centren en los clientes. A diferencia de otras empresas que contratan principalmente en las áreas metropolitanas de la India, la cadena contrata a la mayoría de su personal de primera línea en ciudades y pueblos más pequeños, como Pune (no Bombay); Chandigarh y Dehradun (no Delhi); Trichirappalli y Coimbatore (no Chennai); Mysore y Manipal (no Bangalore); y Haldia (no Calcuta). Según los altos ejecutivos, la razón no es el mayor tamaño de la fuerza laboral fuera de las grandes ciudades ni el deseo de reducir los costes salariales, aunque ambas pueden ser ventajas adicionales. El Grupo Taj prefiere ir al interior porque ahí es donde los valores tradicionales de la India —como el respeto por los mayores y los profesores, la humildad, la consideración por los demás, la disciplina y la honestidad— siguen prevaleciendo. En las ciudades, por el contrario, a los jóvenes les impulsa cada vez más el dinero, están encantados de tomar atajos y es poco probable que sean leales a la empresa o empaticen con los clientes.

El Grupo Taj prefiere contratar empleados del interior porque ahí es donde los valores tradicionales de la India aún prevalecen.

El Grupo Taj cree en la contratación de jóvenes, a menudo recién salidos del instituto. Sus equipos de contratación comienzan en ciudades pequeñas y áreas semiurbanas identificando las escuelas que, en opinión de la población local, tienen un buen nivel de enseñanza. Recurren a los directores de las escuelas para que les ayuden a elegir a los posibles candidatos. Contrariamente a la percepción popular, el Grupo Taj no busca a los mejores angloparlantes ni a los genios de las matemáticas; incluso recluta a personas que podrían abandonar los estudios. Sus reclutadores buscan tres rasgos de carácter: respeto por los mayores (¿cómo trata a sus profesores?) ; alegría (¿percibe la vida de manera positiva incluso en la adversidad?) ; y necesidad (¿cuánto necesita su familia los ingresos de un trabajo?).

Los pocos elegidos se envían al más cercano de los seis centros residenciales de certificación de habilidades del Grupo Taj, ubicados en las áreas metropolitanas. Los alumnos aprenden y ganan durante los próximos 18 meses, se alojan en dormitorios de la empresa sin alquiler, comen gratis y reciben un estipendio anual de unas 5000 rupias al mes (unos 100 dólares) el primer año, que se eleva a 7000 rupias al mes (142 dólares) en el segundo año. Los aprendices envían la mayoría de sus estipendios a sus familias, porque el Grupo Taj paga sus gastos de vida. Como resultado, la mayoría trabaja duro y muestra buenos valores a pesar de las tentaciones de la gran ciudad, y quieren desarrollar una carrera en el Grupo Taj. La empresa ofrece pasantías a quienes demuestren potencial y no hayan cometido ningún error grave ni hayan abandonado los estudios.

Un nivel más arriba, el Grupo Taj contrata a supervisores y directores subalternos de aproximadamente la mitad de los más de 100 institutos de gestión hotelera y restauración de la India. Fomenta las relaciones con unas 30 personas a través de un programa de conexión con el campus, en el que el Grupo Taj forma a los profesores y facilita las visitas de los estudiantes. Mantiene unas 10 relaciones permanentes, mientras que otros institutos entran y salen del programa. Aunque el Grupo Taj administra una batería de pruebas para evaluar el conocimiento del dominio de los candidatos y desarrollar perfiles psicométricos, los reclutadores admiten que evalúan principalmente el sentido de los valores y el deseo de contribuir de los clientes potenciales. Lo que el Grupo Taj busca en los directivos es integridad, junto con la capacidad de trabajar de manera coherente y concienzuda, de anteponer siempre a los huéspedes, de responder más allá del deber y de trabajar bien bajo presión.

Para los niveles más altos de la empresa, el Grupo Taj contrata a unos 50 pasantes de dirección cada año en las escuelas B de segundo y tercer nivel de la India, como la Infinity Business School, en Delhi, o el Instituto de Simbiosis, en Pune, normalmente para funciones como marketing o ventas. No contrata a personas de las principales instituciones, ya que el Grupo Taj ha descubierto que los graduados de MBA de las escuelas B de nivel inferior quieren desarrollar una carrera en una sola empresa, tienden a encajar mejor en una cultura centrada en los clientes y no se dejan llevar únicamente por el dinero. Un hotelero debe querer, por encima de todo, hacer felices a los demás, y el Grupo Taj lo tiene en cuenta en sus procesos de contratación.

Formación de embajadores de clientes

El Grupo Taj tiene una larga historia de formación y tutoría, lo que ayuda a mantener su enfoque en el cliente. La práctica comenzó en la década de 1960, cuando el CEO Ajit Kerkar, que entrevistó personalmente a todos los reclutas, incluidos cocineros, botones y camareros, antes de contratarlos, fue mentor de generaciones de empleados. El esfuerzo se ha basado más en los procesos con el tiempo.

La mayoría de las cadenas hoteleras forman a los empleados de primera línea durante 12 meses, de media, pero el Grupo Taj insiste en un programa de 18 meses. Los gerentes también reciben 18 meses de formación operativa presencial y en el trabajo. Por ejemplo, los directores en prácticas dedicarán quince días al servicio en el restaurante de formación del Grupo Taj y los próximos 15 días a trabajar de forma práctica en el restaurante de un hotel.

La experiencia y las investigaciones del Grupo Taj han demostrado que los empleados mantienen entre el 70 y el 80% de sus contactos con los huéspedes en un entorno sin supervisión. Por lo tanto, los protocolos de formación suponen, en primer lugar, que los empleados normalmente tendrán que tratar con los huéspedes sin supervisión, es decir, los empleados deben saber qué hacer y cómo hacerlo, sean cuales sean las circunstancias, sin necesidad de acudir a un supervisor.

Una herramienta que utiliza la empresa es una sesión de información semanal de dos horas con cada alumno, que debe responder a dos preguntas: ¿Qué ha aprendido esta semana? ¿Qué ha visto esta semana? El proceso obliga a los directores en prácticas a asimilar los conceptos esenciales en el aula, a poner a prueba nuevas habilidades en entornos reales y a aprender a negociar las diferencias entre ellos. Esto ayuda a los directivos a desarrollar la capacidad de detectar y responder sobre la marcha.

El Grupo Taj también estima que una estancia de 24 horas en un hotel provoca entre 40 y 45 interacciones entre huéspedes y empleados, lo que denomina «momentos de la verdad». Esto lleva a la segunda suposición clave en la que se basan sus programas: debe capacitar a los empleados para que gestionen esas interacciones, de modo que cada una de ellas cause una impresión favorable en el huésped. Para garantizar ese resultado, la empresa imparte tres tipos de habilidades: habilidades técnicas, para que los empleados dominen su trabajo (por ejemplo, los camareros deben saber la comida, el vino, cómo servirlos, etc.); habilidades de aseo, personalidad e idioma, que son factores de higiene; y habilidades de trato con los clientes, de modo que los empleados aprenden a escuchar a los huéspedes, entender sus necesidades y personalizar el servicio o improvisar para satisfacer esas necesidades.

En un giro contrario a la intuición, el Grupo Taj insiste en que los empleados deben actuar como embajadores del cliente, no de la empresa. Los empleados obviamente representan a la cadena, pero esa lógica podría resultar contraproducente si empiezan a velar por los intereses del hotel, no por los de los huéspedes, especialmente a la hora de la verdad. Los alumnos en prácticas tienen la seguridad de que los líderes de la empresa, hasta el CEO, apoyarán cualquier decisión de los empleados que ponga a los huéspedes en primer plano y que demuestre que los empleados hicieron todo lo posible para deleitarlos.

Los alumnos en prácticas tienen la seguridad de que los líderes de la empresa, hasta el CEO, apoyarán cualquier decisión de los empleados que ponga a los huéspedes en primer plano.

Según los altos ejecutivos, este cambio de perspectiva cambia la forma en que los empleados responden a las situaciones. Además, altera la medida en que actúan (y creen que pueden actuar) para complacer a los huéspedes. Un alto ejecutivo nos contó que cuando un huésped enfurecido juró que no volvería a quedarse en el Taj Bombay porque el aire acondicionado no había funcionado en toda la noche, un gerente en prácticas le ofreció el desayuno en la casa y le ofreció transporte gratuito al aeropuerto. También se aseguró de que alguien de la siguiente propiedad del Taj en la que había reservado lo recogiera en el aeropuerto. ¿El aprendiz gastó gran parte del dinero de la empresa en un solo huésped? Sí. ¿Tuvo que pedir permiso o justificar sus acciones? No. En el reglamento tácito del Grupo Taj, lo único que importaba era que la empleada hiciera todo lo posible para apaciguar a un huésped enfadado para que regresara al Taj.

Los programas de formación del Grupo Taj no solo motivan a los empleados, sino que también crean una cultura organizacional favorable. H.N. Shrinivas, vicepresidente sénior de recursos humanos del Grupo Taj, señala: «Si se permite a los empleados tomar decisiones como agentes del cliente, se les da energía y se sienten al mando». Esa es, en parte, la razón por la que el Grupo Taj ha ganado El Gallup Great Workplace Award en la India durante dos años seguidos.

Los directores actuales imparten toda la formación en el Grupo Taj, que utiliza pocos consultores. Esto permite a la cadena impartir no solo las habilidades técnicas, sino también los conocimientos tácitos, los valores y los elementos de la cultura organizacional que la diferencian de la competencia. Cada hotel tiene un director de formación que coordina el proceso y, dado que las propiedades del Taj solo imparten formación en las áreas en las que destacan, compiten entre sí por convertirse en campos de entrenamiento.

Como todas las demás empresas de la Cámara de Tata, el Grupo Taj utiliza el marco de prácticas de liderazgo de Tata, que establece tres conjuntos de competencias de liderazgo que los directivos deben desarrollar: el liderazgo de los resultados, los negocios y las personas. Cada año, entre 150 y 200 directivos asisten a sesiones de formación diseñadas para abordar esas competencias. A partir de entonces, la empresa adapta los planes en función de los puntos fuertes y débiles de las personas y contrata a un entrenador externo para que ayude a cada directivo en su trayectoria de liderazgo.

El Grupo Taj espera que los directivos prediquen con el ejemplo. Por ejemplo, después de un día de trabajo, se espera que el director general de todos los hoteles esté en el vestíbulo por las noches para dar la bienvenida a los huéspedes. Puede que parezca anticuado, pero esa es la tradición de hospitalidad del Taj.

Un sistema de reconocimiento como recompensa

La base del sistema de recompensas del Grupo Taj es la idea de que los empleados felices se traducen en clientes satisfechos. La organización cree que una forma de garantizar ese resultado es demostrar que valora los esfuerzos de los empleados de primera línea y del corazón de la casa dándoles las gracias personalmente. Según los altos ejecutivos, estas expresiones de gratitud deben provenir de los supervisores inmediatos, que son fundamentales para determinar lo que piensan los empleados con respecto a la empresa. Además, el momento del reconocimiento suele ser más importante que la recompensa en sí.

Con estas ideas, en 2001 el Grupo Taj creó un sistema especial de agradecimiento y reconocimiento (STARS) que vincula el deleite de los clientes con las recompensas de los empleados. Los empleados acumulan puntos a lo largo del año en tres ámbitos: elogios de los huéspedes, elogios de sus compañeros y sus propias sugerencias. Lo más importante es que, al final de cada día, un comité de STARS compuesto por el director general, el director de recursos humanos, el director de formación y el jefe del departamento correspondiente de cada hotel revisa todas las nominaciones y sugerencias. Los miembros de este grupo deciden si los elogios demuestran un desempeño excepcional y si las sugerencias del empleado son buenas. Luego publican sus comentarios en la intranet de la empresa. Si el comité no toma una decisión en un plazo de 48 horas, el empleado se queda con los puntos por defecto.

Al acumular puntos, los empleados del Grupo Taj aspiran a alcanzar uno de los cinco niveles de rendimiento: el club del director general, el club del director de operaciones y los niveles de platino, oro y plata. Los departamentos rinden homenaje a los trabajadores que llegan a los tres últimos niveles con vales de regalo, alfileres STARS en la solapa y escudos y trofeos STARS, mientras que el hotel entrega los premios del club del director de operaciones. En una celebración anual en toda la organización llamada ceremonia de entrega de los premios Taj a la Excelencia Empresarial, los empleados que hayan llegado al club del director gerente reciben trofeos, vales de regalo y certificados de cristal.

Según expertos independientes, los estándares de servicio y las tasas de retención de clientes del Grupo Taj aumentaron tras el lanzamiento del programa STARS, porque los empleados consideraron que sus contribuciones eran valoradas. De hecho, STARS ganó el premio Hermes en 2002 a la mejor innovación en recursos humanos en la industria hotelera mundial. Los sistemas de contratación, formación y reconocimiento del Grupo Taj han creado, en conjunto, una cultura de servicio extraordinaria, pero aún se preguntará si la respuesta de los empleados del Taj Bombay al 26 de noviembre fue única. Quizás. Quizás no.

Alrededor de las 9:30 SOY el 26 de diciembre de 2004, un tsunami se extendió por el Océano Índico y causó estragos en las poblaciones costeras, desde Indonesia hasta la India, y mató a unas 185 000 personas. Entre los afectados estaba la nación insular de las Maldivas, donde los maremotos devastaron varios hoteles turísticos, incluidos dos que pertenecían al Grupo Taj: el Taj Exotica y el arrecife de coral del Taj.

Muchos huéspedes se asustaron, pero los miembros del personal del Taj mantuvieron la calma y el optimismo.

Tan pronto como cayeron las olas gigantes, dicen los huéspedes, los empleados del Grupo Taj corrieron a todas las habitaciones y los escoltaron hasta un terreno elevado. Las mujeres y los niños estaban protegidos en el único edificio de dos pisos de la isla. Muchos huéspedes se asustaron porque creían que podían venir más olas, pero los miembros del personal mantuvieron la calma y el optimismo.

No llegaron más olas, pero la primera inundó cocinas y almacenes. Un equipo del Grupo Taj, dirigido por el jefe de cocina, se puso inmediatamente a recuperar los suministros de alimentos, a llevar el equipo de cocina a un terreno elevado y a preparar una comida caliente. El personal de limpieza recuperó muebles de la laguna, bombeó agua de un restaurante y restableció una apariencia de normalidad. A pesar de las difíciles circunstancias, la comida estaba servida antes de la 1:00 P.M..

Los dos hoteles Taj siguieron improvisando durante dos días más hasta que llegó la ayuda de la India y, luego, evacuaron a todos los huéspedes a Chennai en un avión que el Grupo Taj había fletado. No hubo bajas ni pánico, según los huéspedes, algunos de los cuales se mostraron muy agradecidos de que más tarde se ofrecieran como voluntarios para ayudar a reconstruir la nación insular. Estos empleados del Grupo Taj se comportaron como héroes comunes y corrientes, tal como lo harían sus colegas del Taj Bombay cuatro años después. Eso, al parecer, es de hecho el Taj Way.