Prepárese para su próxima misión

Cuando Bruce Wilkinson, un ejecutivo de la operación de World Vision International en Zambia, se enteró de que lo iban a ascender a director regional para el sur de África, inmediatamente comenzó a leer las reseñas del desempeño de los principales miembros del personal y a hablar con sus colegas y otros funcionarios nacionales de la organización, que tiene un costo de 2.600 millones de dólares. Al hacerlo, descubrió una grave debilidad: una serie de puestos críticos en la región habían estado vacantes durante 16 meses, lo que provocó la pérdida de contratos y el deterioro de los programas que la Primera Guerra Mundial lleva a cabo para empoderar a las comunidades pobres. Se necesitan recursos humanos para mejorar su juego.

Pero Wilkinson también vio que su nombramiento le ofrecía la oportunidad de corregir funciones inactivas, como recursos humanos, y crear otras nuevas, como el control de calidad, que pudieran mejorar el desempeño de su región. Desarrolló un plan de acción que implicaba despedir a los dos niveles más altos de directivos (unas 20 personas) y pedirles que volvieran a solicitar sus puestos de trabajo. «Quiere que los elementos de su visión tomen forma antes de empezar», explica Wilkinson. «En mi caso, estaba redefiniendo la función de la oficina regional como un verdadero centro de servicio y los gerentes entendieron el mensaje».

La mayoría de los ejecutivos saben cuál será su próximo proyecto o ascenso mucho antes del día en que comience, pero muy pocos aprovechan su condición de información privilegiada y el tiempo previo para prepararse bien. Es una oportunidad perdida.

Su próxima tarea es su próxima oportunidad de generar resultados, para su organización y para su carrera. Una inversión inteligente de tiempo y esfuerzo desde el principio puede marcar la diferencia entre simplemente arreglárselas y sobresalir de verdad, entre un movimiento sin salida y un trampolín hacia cosas más grandes y mejores.

Un factor clave de su transición será el conocimiento, no solo información sustancial sobre el proyecto o el campo, sino también la comprensión de cómo otras personas dentro y fuera de la organización han abordado tareas similares, qué desafíos y oportunidades se avecinan, qué recursos están disponibles y cómo puede movilizarlos para superar los obstáculos. Al combinar las ideas de nuestro estudio continuo sobre la mejor manera de captar y compartir el conocimiento, nuestra experiencia con clientes de consultoría y búsqueda de ejecutivos y entrevistas con líderes de éxito de diferentes tipos de empresas, este artículo identifica tres medidas prácticas para desarrollar su capital de conocimiento y sobresalir en nuevos puestos a lo largo de su carrera. Los llamamos fase cero, recorrido educativo, y grupos de afinidad.

Wilkinson utilizó las tres para implementar su plan, volvió a entrevistar a los miembros del personal y convirtió su red de antiguos compañeros (los directores nacionales) en una fuente de comentarios. Esto le permitió mejorar la dirección de recursos humanos, añadir un director de calidad y cubrir rápidamente los puestos vacantes. Analicemos cada paso en detalle.

Fase cero

Esta es una oportunidad de utilizar su ventaja privilegiada para familiarizarse con las personas y el desempeño de una nueva unidad y para discernir las oportunidades y los desafíos de su tarea, incluso antes de que comience o se anuncie. En las semanas previas a la tarea, dedique y mantenga algo sagrado al menos 30 minutos al día para prepararse. Puede que encuentre formas de aumentar la eficacia, reducir los costes o incluso reevaluar un modelo de negocio. En la fase cero puede identificar los problemas y desarrollar una hipótesis sobre cómo resolverlos, como hizo Wilkinson en el sur de África. Y sus soluciones se pueden probar y ajustar a medida que pase a su nuevo puesto.

Entre los lugares más probables para buscar datos objetivos en este paso se encuentran los documentos de la empresa (como las revisiones del rendimiento y los informes sobre los servicios y las operaciones) y los comentarios de los clientes y proveedores. Para obtener información cualitativa, consulte a sus colegas que hayan supervisado el puesto, hayan interactuado con él o hayan desempeñado anteriormente un puesto similar. Esfuércese por entender la historia detrás de la historia; por ejemplo, pregunte: «¿Qué desafíos podría encontrarme que no se vean en la descripción de la tarea?» Encontrar a estas personas y obtener la información que necesita, sin bombos y platillos, le ayudará a entender las expectativas y las posibilidades, a elaborar un plan de acción y a prepararse personalmente para la transición.

Pensemos en la experiencia de Todd Hoddick, quien a principios de 2011 se convirtió en vicepresidente de la división de entretenimiento norteamericana de Barco, una empresa global de soluciones visuales con sede en Bélgica, en enero de 2011. Tras unirse a la firma en 2008 como vicepresidente de cine digital en Norteamérica, Hoddick se había ganado una sólida reputación por la creación de una unidad empresarial única rentable. En 2010, lo contrataron para un nuevo puesto, que añadiría a su plato el alquiler y la puesta en escena, la señalización digital, el cine en casa, el procesamiento de imágenes y el audiovisual corporativo.

Sería un gran salto. «Quería entender los desafíos del puesto que estaba a punto de asumir en comparación con lo que ya estaba gestionando», nos dijo Hoddick. Comenzó a recopilar información de un colega que entonces desempeñaba el puesto y que pasaría a otro puesto, aún sin previo aviso. «Él y yo estuvimos en reuniones estratégicas similares para la empresa, así que pude hacer preguntas sobre el negocio sin que pareciera raro», dijo Hoddick. Se enteró, por ejemplo, de que la división había racionalizado significativamente la fuerza de ventas y, al mismo tiempo, había mantenido unos ambiciosos objetivos de ingresos.

Su siguiente parada fue el director de ventas mundiales de Barco, para quien dependería. Hoddick tenía una pregunta urgente: «¿Qué constituye el éxito y qué espera que logre que otros no hayan podido hacer?» La respuesta: «Ayude a Barco a ser la empresa de proyección número uno del mundo». Está claro que eso significaba más viajes y muchas horas por adelantado. Así que Hoddick dedicó tiempo a preparar a su familia para el cambio y a conseguir su apoyo para sus responsabilidades adicionales.

Seis errores que debe evitar en su próxima jugada

1. Definir el éxito pero olvidarse de identificar a las personas que lo ayudarán a conseguirlo 2. No identificar las verdaderas preguntas, problemas y obstáculos que hay que

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Gira de aprendizaje

La fase cero implica un estudio solitario y conversaciones ocultas. La gira didáctica incluye un diálogo sistemático con las personas que pueden ayudarlo en su nuevo trabajo, incluidos los subordinados directos, los proveedores y los clientes. Pondrá a prueba sus definiciones de los problemas y sus hipótesis para resolverlos, identificar los puntos de influencia, construir relaciones y aprovechar diversas perspectivas para ayudarle a entender cómo impulsar el apoyo y convertir a la oposición.

La gira de aprendizaje de Hoddick comenzó con una gran reunión en Austin (Texas), en la que preguntó a los principales vendedores qué necesitaban para tener éxito. La respuesta era menos papeleo y un recurso administrativo específico: un experto en todos los oficios llamado Carlos que había sido despedido durante la reciente reducción de personal. Hoddick les dijo que solucionaría ambos problemas si la fuerza de ventas reducida se comprometía a alcanzar sus cifras. Seis meses después, el grupo se adelantó a lo previsto.

Debería utilizar su cambio de puesto como excusa para reunirse con todas las partes interesadas importantes, incluso con las que ya conoce. Pero recuerde que sus «primeros 90 días» serán diferentes a los de una contratación externa, ya que tanto su reputación como sus prejuicios están establecidos. Le recomendamos dos tácticas para aprovechar al máximo este paso: tenga en cuenta su reputación en la organización, refuerce sus atributos positivos y sepa dónde necesitará ayuda. Y aborde a los miembros de su equipo y sus ideas con una mente abierta. Haga preguntas inclusivas y abiertas, como «Si pudiera hacer un cambio en este ámbito mañana, ¿cuál sería?»

Gary Chapman realizó una gira de aprendizaje a principios de 2011, cuando fue ascendido de vicepresidente de operaciones de campo a vicepresidente ejecutivo de la red nacional en Communities in Schools, una organización sin fines de lucro de 225 millones de dólares elegida por la Casa Blanca como una de las organizaciones de mentores juveniles más eficaces del país. «Mi nuevo equipo tenía dos equipos», recuerda Chapman. «Operaciones de campo, en las que había trabajado antes, e investigación y evaluación [R&E, que audita las operaciones de campo]. Tenía mucho trabajo por hacer para entender esto último». Enseguida, se reunió con los miembros del personal para conocer sus responsabilidades y lo que los motivaba. «Varias personas me dijeron que había una desconexión», dice. A los equipos de auditoría les preocupaba que los equipos de campo no aprendieran de sus investigaciones, y los equipos de campo pensaban que no estaban recibiendo suficientes comentarios y se sentían demasiado ocupados para obtenerlos ellos mismos. Aunque Chapman venía del campo de juego, escuchó a ambas partes como un intermediario honesto. Decidió introducir reuniones semanales entre directores de campo y de I+D en un esfuerzo por promover la colaboración.

También contactó con los otros cuatro miembros del equipo ejecutivo del CIS y se dio cuenta de que podía trabajar más estrechamente con la comunicación, las relaciones gubernamentales y el equipo de desarrollo en materia de promoción y recaudación de fondos. «Estos equipos necesitaban más información sobre ciertos grupos de estudiantes para poder exponer nuestros argumentos en la colina, con los datos correctos en el momento adecuado, y destinarnos a fondos para la educación a los que no habíamos accedido en el pasado», afirma Chapman. Animó a su personal de campo y de auditoría a interactuar también con esos colegas; de hecho, llevó a su unidad a una gira de aprendizaje por la organización y dio a todos la oportunidad de participar en el cambio con una mente abierta.

Grupos de afinidad

El contacto inicial de Chapman con otros líderes del equipo ejecutivo dio lugar a relaciones continuas que lo convirtieron en parte de una red interna de personas influyentes a las que no había podido llegar en su puesto anterior. Encontrar compañeros y mantenerse en contacto con ellos que puedan agudizar su forma de pensar y conectar su función con la misión más amplia de la organización es esencial no solo para ser inteligente sino también para mantenerse inteligente en su nuevo trabajo. Muchos directivos utilizan las redes de pares existentes para compartir experiencias o se les asigna a un grupo de trabajo en el marco de una iniciativa específica. Pero muy pocos crean y perfeccionan intencionalmente redes de apoyo que les ayuden a adquirir las habilidades y las nuevas ideas que necesitan para triunfar.

Dos mentalidades pueden ayudarlo a adquirir la experiencia y las perspectivas necesarias para su nuevo puesto: esté abierto a la idea de que el grupo de afinidad que busca puede no existir y, si no existe, créelo, formal o informalmente. Y tenga en cuenta que el grupo de afinidad correcto al principio de una tarea puede no ser el correcto con el tiempo; esté dispuesto a hacer cambios en la composición de su red interna. En lugar de preguntarse: «¿Quién puede ayudarme a hacerlo?» como hizo en su gira de aprendizaje, pregunte continuamente: «¿Qué perspectivas me mantendrán en la base correcta para promover la misión de mi organización y cómo puedo conectar con esas personas?» Sus respuestas pueden llevarlo a otros jefes de unidad, exlíderes o incluso a la junta.

Esa es exactamente la pregunta que se hizo Austin Rothbard cuando pasó de ser vicepresidente de estrategia y desarrollo empresarial para bolos y billares en la empresa de equipos de ocio Brunswick a presidente de su división Cabo Yachts, que fabrica barcos de primera calidad para la pesca deportiva. Su respuesta —tras una preparación previa a la tarea, que incluyó viajes de pesca, visitas a concesionarios y un cambio de atuendo de negocios a pantalones caqui y zapatos náuticos— fue familiarizarse con las redes de concesionarios y crear vínculos con los dos fundadores de la empresa, que la habían vendido a Brunswick y estaban a tres semanas del final de sus obligaciones contractuales. Mantenerse en contacto con esos dos hombres era fundamental, porque los concesionarios los respetaban mucho y porque seguían siendo innovadores y audaces. «Mientras pudiera mantener a los fundadores involucrados», dice Rothbard, «sobre todo porque tenía limitaciones en lo que entendía, pudimos construir el mejor barco del sector».

Rothbard también contactó regularmente con el director financiero y el vicepresidente de recursos humanos de la empresa hermana de Cabo, Hatteras. Le dieron consejos sobre las decisiones financieras y de personal en Cabo. «Estaban muy dispuestos a ayudarme a entender el negocio y a tomar decisiones sobre la gestión de los empleados desafiantes», afirma. «Me ayudaron a crecer como líder».

En una empresa muy diferente, el Maine Medical Center, en Portland, Peter Bates, recién ascendido a director médico, creó un grupo afín de altos administradores, incluidos el CEO y la junta, y aprovechó sus conocimientos para un proyecto que representaba una gran apuesta para MMC: desarrollar una escuela de medicina para reforzar la cartera de talentos del hospital.

«Tenía que entender las necesidades e intereses de la junta y basar la visión en una serie de estrategias con las que la gente pudiera estar de acuerdo», nos dijo Bates. En última instancia, el CEO y los principales directores se convirtieron en apasionados defensores y la visión dio lugar a una asociación con la Facultad de Medicina de la Universidad de Tufts, en Boston, para construir una sucursal en MMC. Bates también ayudó a crear una red de hospitales comunitarios, que ofrecen experiencias educativas innovadoras a los estudiantes de medicina, que incluyen hasta nueve meses en un centro rural durante el tercer año. Durante todo el tiempo, ha seguido atendiendo a los pacientes, lo que lo mantiene conectado con la primera línea. «Sigo practicando un día a la semana», dijo Bates. «Otros ven que no soy solo un tío con un traje. Camino por el hospital y me hago accesible».

La fase cero, las giras de aprendizaje y los grupos de afinidad pueden ayudar a cualquier gerente a prepararse para el próximo ascenso y a seguir aprendiendo y creciendo en el puesto. A veces, los pasos siguen perfectamente esta secuencia y, a veces, no. Un grupo de afinidad existente puede influir en su enfoque de la fase cero, por ejemplo, o un punto de inflexión en el trabajo puede convertirse en una buena excusa para hacer una nueva gira de aprendizaje. Sea cual sea el orden, estas medidas son fundamentales para las personas que cambian de rol y quieren tener un mayor impacto en sus organizaciones y un mayor éxito en sus carreras.

El tiempo y el esfuerzo desde el principio pueden marcar la diferencia entre salir adelante y sobresalir de verdad.

Tenga en cuenta su reputación en la organización. Acérquese a los miembros de su equipo con una mente abierta.

Puede que el grupo de afinidad que busca no exista. Si no lo hace, créelo, formal o informalmente.