Primero, despidamos a todos los directivos

Escuche una entrevista con Gary Hamel.
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La gestión es la actividad menos eficiente de su organización.

Piense en las innumerables horas que los líderes de equipo, los jefes de departamento y los vicepresidentes dedican a supervisar el trabajo de los demás. La mayoría de los directivos son trabajadores; el problema no está en ellos. La ineficiencia se debe a un modelo de gestión con muchos puestos de trabajo que es a la vez engorroso y caro.

Una jerarquía de directivos impone un impuesto elevado a cualquier organización. Este impuesto se presenta de varias formas. En primer lugar, los gerentes añaden gastos generales y, a medida que la organización crece, los costes de gestión aumentan tanto en términos absolutos como relativos. Una organización pequeña puede tener un gerente y 10 empleados; una con 100 000 empleados y el mismo lapso de control de 1:10 tendrá 11 111 gerentes. Esto se debe a que se necesitarán 1.111 gerentes adicionales para gestionar a los gerentes. Además, habrá cientos de empleados en funciones relacionadas con la gestión, como finanzas, recursos humanos y planificación. Su trabajo es evitar que la organización se derrumbe por el peso de su propia complejidad. Suponiendo que cada gerente gane tres veces el salario medio de un empleado de primer nivel, los costes directos de gestión representarían el 33% de la nómina. Como se mire, la gestión es cara.

En segundo lugar, la jerarquía de gestión típica aumenta el riesgo de tomar decisiones importantes y calamitosas. A medida que aumentan las decisiones, las filas de los que pueden desafiar al que toma las decisiones se reducen. La arrogancia, la miopía y la ingenuidad pueden llevar a un mal juicio en cualquier nivel, pero el peligro es mayor cuando el poder de la persona que toma las decisiones es, a todos los efectos, indiscutible. Dele a alguien una autoridad similar a la de un monarca y, tarde o temprano, habrá un error real. Un problema relacionado es que los directivos más poderosos son los que están más alejados de la realidad de primera línea. Con demasiada frecuencia, las decisiones que se toman en la cima de los Juegos Olímpicos resultan inviables sobre el terreno.

En tercer lugar, una estructura de gestión de varios niveles significa más niveles de aprobación y respuestas más lentas. En su afán por ejercer la autoridad, los directivos suelen impedir, en lugar de acelerar, la toma de decisiones. El sesgo es otro tipo de impuesto. En una jerarquía, el poder de matar o modificar una nueva idea suele recaer en una sola persona, cuyos intereses parroquiales pueden sesgar las decisiones.

Por último, está el precio de la tiranía. El problema no es el ocasional fanático del control, sino la estructura jerárquica que desempodera sistemáticamente a los empleados de nivel inferior. Por ejemplo, como consumidor tiene la libertad de gastar 20 000 dólares o más en un coche nuevo, pero como empleado probablemente no tenga la autoridad para solicitar una silla de oficina de 500 dólares. Reduzca el ámbito de autoridad de una persona y reducirá el incentivo para soñar, imaginar y contribuir.

Jerarquías contra mercados

No es de extrañar que los economistas hayan celebrado durante mucho tiempo la capacidad de los mercados para coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo. Sin embargo, los mercados tienen límites. Como economistas como Ronald Coase y Oliver Williamson he observado que los mercados funcionan bien cuando las necesidades de cada parte son simples, estables y fáciles de especificar, pero son menos eficaces cuando las interacciones son complejas. Es difícil imaginar, por ejemplo, cómo un mercado podría coordinar con precisión la caleidoscópica gama de actividades en el centro de una gran operación de fabricación que requiere muchos procesos.

Por eso necesitamos empresas y gerentes. Los directivos hacen lo que los mercados no pueden: agrupan miles de contribuciones dispares en un solo producto o servicio. Constituyen lo que es historiador empresarial Alfred D. Chandler Jr. llamó a la mano visible. Sin embargo, la desventaja es que la mano visible es ineficiente y, a menudo, torpe.

¿No sería fantástico que pudiéramos lograr altos niveles de coordinación sin una superestructura de supervisión? ¿No sería fantástico si pudiéramos conseguir la libertad y la flexibilidad de un mercado abierto con el control y la coordinación de una jerarquía muy unida? Si tan solo pudiéramos arreglárnoslas sin gerentes.

Eche un vistazo a un proyecto de software de código abierto y pensará que ha vislumbrado ese nirvana organizacional. Encontrará cientos de programadores y pocos directores, si es que hay alguno. Sin embargo, en un proyecto de código abierto, las tareas son modulares, los voluntarios trabajan de forma independiente, las interfaces están claramente definidas y no se esperan avances científicos. La coordinación es lista para usar. Compare esto con el desafío al que se enfrenta Boeing al construir un avión completamente nuevo. En este caso, un vasto ejército de especialistas debe trabajar codo con codo para abordar miles de problemas de diseño y fabricación de vanguardia. Como ha aprendido Boeing, subcontratar partes del desarrollo no hace que la coordinación sea menos desconcertante. Un mercado no puede construir un Dreamliner.

¿Nos quedamos entonces con estas compensaciones? ¿No hay forma de comprar la coordinación y el control libres de impuestos? Puede que lo parezca, ya que la mayoría de nosotros nunca hemos encontrado una empresa que esté altamente descentralizada y sincronizada con precisión.

Más allá de la gestión como de costumbre

Todos somos prisioneros de lo conocido. Muchas cosas —el primer iPhone, el mundo mágico de J.K. Rowling, el vestido de solomillo de Lady Gaga— eran difíciles de imaginar hasta que las encontramos. Lo mismo ocurre con las organizaciones. Es difícil imaginarse una empresa en la que…

• Nadie tiene un jefe.

• Los empleados negocian las responsabilidades con sus compañeros.

• Todo el mundo puede gastar el dinero de la empresa.

• Cada persona es responsable de adquirir las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

• No hay títulos ni promociones.

• Las decisiones de compensación se basan en pares.

¿Suena imposible? No lo es. Estas son las características distintivas de una gran corporación con un uso intensivo de capital, cuyas extensas plantas devoran cientos de toneladas de materias primas cada hora, donde hay que mantener docenas de procesos dentro de estrictos tolerancias y donde 400 empleados a tiempo completo generan más de 700 millones de dólares al año en ingresos. Y, por cierto, esta empresa única es líder del mercado mundial.

Probablemente esto estire su credulidad; seguro que estiró la mía. Por eso, cuando me enteré de lo Compañía Morning Star, Aproveché la oportunidad para visitar una de sus plantas en el valle de San Joaquín, en California.

Si alguna vez ha comido una pizza, ha vertido ketchup en una hamburguesa o ha servido salsa en un tazón lleno de espaguetis, probablemente haya consumido los productos de la empresa. Con sede en Woodland, California, cerca de Sacramento, Morning Star es el procesador de tomates más grande del mundo y procesa entre el 25 y el 30% de los tomates que se procesan cada año en los Estados Unidos.

La empresa fue fundada en 1970 como una empresa de transporte de tomates por Chris Rufer, entonces estudiante de MBA en la UCLA, que sigue siendo su presidente. Hoy en día, Morning Star tiene tres plantas grandes que procesan la fruta según cientos de recetas de clientes ligeramente diferentes. Además de productos a granel, la empresa produce tomates enlatados que se destinan a supermercados y empresas de servicios de alimentación. También incluye una empresa de camiones que mueve más de dos millones de toneladas de tomates al año y una empresa que se encarga de la cosecha.

Durante los últimos 20 años, los volúmenes, ingresos y beneficios de Morning Star han crecido a un ritmo de dos dígitos, afirma Rufer. El crecimiento de la industria, por el contrario, se ha mantenido en promedio un 1% anual. Como empresa privada, Morning Star no comparte sus resultados financieros, pero me han dicho que la empresa ha financiado prácticamente todo su crecimiento con fuentes internas, lo que sugiere que es muy rentable. Basándose en sus propios datos de evaluación comparativa, Morning Star cree que es el procesador de tomates más eficiente del mundo.

Morning Star es una «desviación positiva»; de hecho, es una de las compañías más deliciosas e inusuales que he encontrado. Los empleados («colegas» en el argot de Morning Star) tienen un poder ridículamente, pero trabajan juntos como miembros de una compañía de baile cuidadosamente coreografiada. Al analizar los principios y prácticas que sustentan el modelo de gestión único de esta empresa, podemos aprender cómo es posible eludir (o al menos reducir) el impuesto de gestión.

El camino hacia la autogestión

Probablemente su organización no se creó en torno a los principios de la autogestión. Lo más probable es que se trate de una burocracia —con una maraña de normas políticas, una

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Desempacando el modelo Morning Star

El objetivo de Morning Star, según su visión organizacional, es crear una empresa en la que todos los miembros del equipo «sean profesionales que se autogestionen, inicien la comunicación y la coordinación de sus actividades con sus colegas, clientes, proveedores y otros participantes del sector, sin instrucciones de otros».

¿Se topó con esas cuatro últimas palabras? ¿Cómo diablos dirige una empresa en la que nadie da órdenes ni nadie las recibe? Así es como lo hace Morning Star:

Haga que la misión sea la jefa.

Cada empleado de Morning Star es responsable de elaborar una declaración de objetivos personales en la que se describa cómo contribuirá al objetivo de la empresa de «producir productos y servicios a base de tomates que cumplan de manera constante las expectativas de calidad y servicio de nuestros clientes». Tomemos como ejemplo a Rodney Regert, que trabaja en la planta de la empresa en Los Baños. Su misión es convertir los tomates en zumo de una manera altamente eficiente y responsable con el medio ambiente.

Las declaraciones de objetivos personales son la piedra angular del modelo de gestión de Morning Star. «Usted es responsable del cumplimiento de su misión y de adquirir la formación, los recursos y la cooperación que necesita para cumplir su misión», explica Rufer. Paul Green padre, un técnico de planta experimentado, añade: «Me guío por mi misión y mis compromisos, no por un gerente».

Deje que los empleados falsifiquen acuerdos.

Cada año, cada empleado de Morning Star negocia un Carta de entendimiento para un colega (CLOU) con los asociados que se ven más afectados por su trabajo. Una NUBE (que se pronuncia «pista») es, en esencia, un plan operativo para cumplir una misión. Un empleado puede hablar con 10 o más compañeros durante las negociaciones, y cada conversación dura de 20 a 60 minutos. Una NUBE puede cubrir hasta 30 áreas de actividad y detallar todos los indicadores de rendimiento relevantes. En total, las CLOU delinean aproximadamente 3000 relaciones formales entre los empleados a tiempo completo de Morning Star.

Las nubes se transforman de un año a otro para reflejar los cambios en las competencias y los intereses. Con el tiempo, los colegas con experiencia asumen tareas más complejas y delegan las tareas básicas a sus colegas recientemente contratados. Al explicar la lógica detrás de las CLOU, Rufer hace hincapié en la idea de que los acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden generar una coordinación muy eficaz. «Las nubes crean estructuras», afirma. «Como colega, estoy de acuerdo en proporcionarle este informe, cargar estos contenedores en un camión o utilizar un equipo de una manera determinada. Es un orden espontáneo y le da más fluidez. Las relaciones pueden cambiar de forma más fácilmente que si tratáramos de arreglarlas desde arriba».

Sorprendentemente, Rufer no ve la libertad como el enemigo de la coordinación, sino como su aliada. Todos los miembros de Morning Star son contratistas en una red de compromisos multilaterales. Como me dijo un miembro del equipo: «Por aquí, nadie es su jefe y todos son sus jefes».

Las 23 unidades de negocio de Morning Star también negocian acuerdos de cliente y proveedor entre sí una vez al año, en un proceso similar al de la nube. Como cada unidad tiene una cuenta de pérdidas y ganancias, la negociación puede ser feroz. La unidad agrícola y las plantas de procesamiento, por ejemplo, regatearán los volúmenes, los precios y los plazos de entrega. La filosofía es la misma que con las CLOU de los empleados: los acuerdos alcanzados por las entidades independientes permiten alinear mejor los incentivos y reflejar la realidad que los acuerdos obligatorios a nivel central.

Empoderar a todos, de verdad.

En la mayoría de las empresas, la realidad del empoderamiento está muy por debajo de la retórica. Pero no en Morning Star. Nick Kastle, especialista en desarrollo empresarial, hace una dura comparación entre Morning Star y su anterior empleador: «Antes trabajaba en una empresa en la que dependía de un vicepresidente, que dependía de un vicepresidente sénior, que dependía de un vicepresidente ejecutivo. Aquí, tiene que conducir el autobús. No puede decirle a alguien: «Haga esto». Tiene que hacer lo que haya que hacer».

Eso incluye la obtención de las herramientas y el equipo que necesita para hacer su trabajo. En Morning Star, no hay un departamento central de compras ni un alto ejecutivo que tenga que aprobar los gastos; cualquiera puede emitir una orden de compra. Si un ingeniero de mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dólares, pide una. Cuando llega la factura, confirma que ha recibido el equipo y envía la factura a la contabilidad para el pago. Aunque las compras están descentralizadas, no están descoordinadas. Los colegas de Morning Star que compran artículos similares en grandes cantidades o a los mismos vendedores se reúnen periódicamente para asegurarse de que están maximizando su poder adquisitivo.

Rufer explica la idea detrás del proceso: «Un día estaba firmando cheques y recordé el dicho: ‘El dinero se detiene aquí’. Me dije a mí mismo: Eso no es cierto. Tenía delante un pedido de compra, una nota que decía que las cosas habían sido enviadas, que las habíamos recibido y que el precio de la factura coincidía con el pedido de compra. Se había preparado un cheque. Bien, ¿puedo elegir no firmar el cheque? No. Así que la pregunta no es dónde acaba el dinero, sino dónde empieza, y empieza con la persona que necesita el equipo. No tendría que revisar la orden de compra y la persona no tendría que obtener la aprobación del gerente». De vez en cuando, hay más proyectos que efectivo y, cuando esto ocurre, las inversiones se posponen. Aun así, la función del personal de finanzas de Morning Star es encontrar capital más que asignarlo.

La autogestión se extiende también a las decisiones de personal. Los colegas son responsables de iniciar el proceso de contratación cuando se ven sobrecargados o encuentran un nuevo puesto que hay que cubrir. Es una empresa poco común que comparta la chequera corporativa con los empleados de primera línea y espere que tomen la iniciativa en la contratación. Sin embargo, para Rufer es de sentido común: «No quiero que nadie en Morning Star piense que no puede triunfar porque no tiene el equipo adecuado ni compañeros capaces».

Durante mi visita a Morning Star, no escuché a nadie usar el término «empoderamiento». Esto se debe a que la noción de empoderamiento supone que la autoridad se filtra, que el poder se otorga desde arriba, cuando los poderosos lo consideran oportuno. En una organización basada en los principios de la autogestión, los altos mandos no dan el poder a las personas, simplemente lo tienen.

No obligue a la gente a entrar en cajas.

Morning Star no tiene funciones definidas de forma centralizada, por lo que los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus habilidades y adquieren experiencia. «Creemos que debe hacer lo que se le da bien, así que no tratamos de incluir a las personas en un trabajo», afirma Paul Green Jr., que dirige las iniciativas de formación y desarrollo de la empresa. «Como resultado, nuestra gente desempeña funciones más amplias y complicadas que en otros lugares».

Todo el mundo tiene derecho a sugerir mejoras en cualquier área. Si bien los empleados de otros lugares suelen dar por sentado que el cambio viene de arriba, en Morning Star, sus compañeros entienden que es su responsabilidad tomar la iniciativa. «Como creemos que tiene derecho a participar en cualquier lugar donde piense que sus habilidades pueden añadir valor, las personas suelen impulsar el cambio fuera de su área limitada», afirma Green. «Tenemos mucha innovación espontánea y las ideas para el cambio vienen de lugares poco comunes».

Fomente la competencia por el impacto, no por los ascensos.

Sin jerarquía ni títulos, no hay ningún escalón profesional que ascender en Morning Star. Eso no significa que todos sean iguales. En cualquier área de especialización, se reconoce que algunos colegas son más competentes que otros y estas diferencias se reflejan en los niveles de compensación. Si bien hay competencia interna, la rivalidad se centra en quién puede contribuir más y no en quién consigue un buen trabajo. Para salir adelante, un empleado debe dominar nuevas habilidades o descubrir nuevas formas de servir a sus colegas. «Por aquí, los ascensos no existen», afirma Ron Caoua, especialista en TI. «Lo que refuerza mi currículum es más responsabilidad, no un título más importante».

Rufer ofrece una analogía con el golf para explicar cómo avanza la gente en Morning Star: «Cuando Jack Nicklaus competía, ¿le preocupaba convertirse en vicepresidente ejecutivo sénior de golf? No. Sabía que si se le daba bien, lograría lo que todo el mundo anhela: una sensación de logro. También sabía que los logros le darían un ingreso para disfrutar de la vida que quería. El ascenso tiene que ver con la competencia y la reputación, no con el cargo que ocupa».

Libertad para triunfar

En el centro del excéntrico pero eficaz modelo de gestión de Morning Star hay una idea simple: la libertad. «Si las personas son libres, se sentirán atraídas por lo que realmente les gusta, en lugar de que las empujen hacia lo que les dicen que les guste», afirma Rufer. «Así que a ellos personalmente les irá mejor; estarán más entusiasmados por hacer las cosas». Los empleados de Morning Star se hacen eco de esta opinión. «Cuando la gente le dice lo que tiene que hacer, es una máquina», dice un operador.

Ahí está el dilema. Para llevar a cabo una operación a gran escala, necesita que las personas se comporten de vez en cuando como máquinas, que sean confiables, precisas y trabajadoras. Por lo general, los supervisores y los gerentes se aseguran de que las narices se mantienen en el trabajo fijando cuotas, monitoreando las variaciones y disciplinando a los holgazanes. Pero, ¿qué pasa cuando los supervisores y los gerentes no existen? La red de compromisos de Morning Star puede permitir un alto grado de coordinación, pero ¿qué pasa con la disciplina? ¿Cómo ejerce el control una organización cuando no hay nadie al mando?

La libertad sin responsabilidad es anarquía. Sin embargo, cuando pasea por una de las enormes e intrincadas plantas de Morning Star, lo que ve es lo opuesto a la anarquía. ¿Qué es lo que canaliza toda la libertad de la que disfruta la gente de Morning Star hacia la eficacia operativa?

Objetivos claros, datos transparentes.

Visite una estación de invierno y verá a cientos de esquiadores corriendo por las empinadas pistas sin ayuda. Un esquiador ciego, por otro lado, debe ser guiado por un guía que grite las indicaciones. La gente no puede autogestionarse sin información. En Morning Star, el objetivo es proporcionar al personal toda la información que necesitan para supervisar su trabajo y tomar decisiones acertadas.

Cada CLOU presenta un conjunto de «trampolín» detallados. Estas métricas permiten a los empleados hacer un seguimiento de su éxito a la hora de satisfacer las necesidades de sus empleados. Además, las cuentas financieras detalladas de cada unidad de negocio se publican dos veces al mes y están disponibles para todos los empleados. Se alienta a los colegas a hacerse responsables unos a otros por los resultados, por lo que es seguro que se nota un aumento inesperado de los gastos. Con este tipo de transparencia, la locura y la pereza quedan expuestas rápidamente.

Como Morning Star está integrado vertical y horizontalmente, los empleados necesitan información interempresarial para calcular la forma en que sus decisiones influirán en otras áreas. Rufer sabe que su gente pensará en el negocio de manera integral solo si todos tienen acceso a los mismos datos de todo el sistema. Por eso no hay silos de información y por eso nadie cuestiona la necesidad de saberlo de los demás.

Cálculo y consulta.

Si bien los empleados son libres de gastar el dinero de la empresa, deben elaborar un modelo de negocio que incluya el cálculo del rendimiento de la inversión y del valor actual neto. También se espera que consulten a sus colegas. Un empleado que busca una inversión de 3 millones de dólares, por ejemplo, podría hablar con hasta 30 compañeros de trabajo antes de apretar el gatillo. Del mismo modo, alguien que quiera ampliar la nómina de una unidad debe vender la idea a sus compañeros.

Los colegas de Morning Star tienen mucha autoridad, pero rara vez toman decisiones unilaterales. Por el contrario, ningún individuo tiene el poder de acabar con una idea. En lugar de actuar como juez, jurado y verdugo, los miembros del equipo con experiencia actúan como entrenadores. Se animará a un empleado joven con una idea audaz a que busque el consejo de algunos veteranos, quienes a menudo le darán un breve tutorial: «He aquí un modelo que puede utilizar para analizar su idea. Haga algunos deberes más y, cuando esté listo, volvamos a hablar».

Resolución de conflictos y debido proceso.

¿Qué ocurre cuando alguien abusa de su libertad, tiene un rendimiento inferior constante o simplemente está en desacuerdo con otros colegas? Morning Star no tiene gerentes para resolver las disputas y nadie tiene la autoridad para forzar una decisión. Los desacuerdos entre las partes contratantes en el mundo comercial suelen resolverse mediante la mediación o ante un jurado, y lo mismo ocurre en Morning Star.

Supongamos que usted y yo trabajamos en diferentes unidades de negocio y cree que no he cumplido mis compromisos con la CLOU. Como primer paso, nos reuniríamos y usted defendería su caso. Podría ofrecer una excusa, aceptar hacerlo mejor o devolverle la culpa. Si los dos no pudiéramos resolver el asunto, elegiríamos un mediador interno en el que confiáramos y presentaríamos nuestros puntos de vista. Supongamos que el mediador está de acuerdo con usted, pero me opongo a la solución propuesta. En este momento, un panel de seis colegas se reuniría para ayudarnos a resolver nuestra disputa. Podría respaldar la recomendación del mediador o proponer otra solución. Si volviera a recelar, el presidente reuniría a las partes, escucharía los argumentos y tomaría una decisión vinculante. Sin embargo, es muy inusual que una disputa acabe en el escritorio de Rufer.

Cuando las preocupaciones sobre el desempeño de una persona son lo suficientemente graves, el proceso de resolución de conflictos puede terminar con su despido. Sin embargo, en Morning Star, el destino de un empleado nunca está en manos de un jefe caprichoso. Rufer explica las ventajas: «Cuando se reúne un panel de pares, la gente se da cuenta de que el proceso es justo y razonable. Todo el mundo sabe que tiene recursos. Le hemos quitado el poder que tiene un jefe de tratar a un empleado como un saco de boxeo porque, por ejemplo, le pasa algo diferente en la vida».

La revisión por pares y el proceso de impugnación.

La responsabilidad está entretejida en el ADN de Morning Star. Los nuevos empleados asisten a un seminario sobre los conceptos básicos de la autogestión, en el que aprenden que la responsabilidad es la gemela de la libertad. Se les dice que consulte todo lo que quiera, pero al final tiene que asumir la responsabilidad de sus decisiones. Nadie tiene la opción de tomar una decisión difícil.

Al final del año, todos los empleados de la empresa reciben comentarios de sus compañeros de CLOU y, en enero, todas las unidades de negocio deben defender su desempeño durante los 12 meses anteriores. Como la discusión sobre cada unidad puede durar la mayor parte del día, el proceso se prolonga durante varias semanas. La presentación de cada unidad es, en efecto, un informe para los accionistas. Los miembros del equipo tienen que justificar el uso de los recursos de la empresa, reconocer las deficiencias y presentar planes de mejora.

Las unidades de negocio se clasifican según su rendimiento y las que estén cerca del final pueden esperar un interrogatorio. «Si una unidad de negocio ha realizado inversiones que no están dando sus frutos», señala Rufer, «serán objeto de bastante burla. Les resultará más difícil conseguir que sus colegas participen en futuras inversiones». Un miembro del equipo estuvo de acuerdo: «Hacer algo que sus colegas consideran estúpido conlleva un riesgo social».

En febrero de cada año, una reunión de estrategia ofrece otra oportunidad de revisión por pares. Cada unidad de negocio dispone de 20 minutos para presentar su plan para el próximo año ante una audiencia de toda la empresa. Los colegas tendrán entonces la oportunidad de invertir en las estrategias más prometedoras con una moneda virtual. Cualquier unidad de negocio que no atraiga su parte del dinero fantástico sabe que será objeto de un intenso escrutinio.

Comisiones de compensación elegidas.

El enfoque de Morning Star en materia de compensación se parece más al de una empresa de servicios profesionales que al de una empresa de fabricación. Al final de cada año, cada compañero elabora un documento de autoevaluación en el que se describe su desempeño en relación con los objetivos de la CLOU, los objetivos de ROI y otros indicadores. Luego, los colegas eligen un comité de compensación local; cada año se crean unos ocho organismos de este tipo en la empresa. Los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y descubrir las contribuciones que no se declararon. Tras sopesar las aportaciones, los comités establecen los niveles de compensación individuales para garantizar que la paga se alinee con el valor añadido.

Las ventajas de la autogestión

Muchos compañeros de Morning Star han trabajado para otros empleadores. Si les pregunta por las ventajas de la autogestión, son apasionados y elocuentes. Esto es lo que dicen:

Más iniciativa.

En Morning Star, la receta de la iniciativa es sencilla: defina las funciones de manera amplia, dé a las personas la autoridad para actuar y asegúrese de que reciben mucho reconocimiento cuando ayudan a los demás.

«¿Qué es lo que hace que los miembros del equipo sean proactivos a la hora de ofrecer ayuda a sus colegas», le pregunté a un mecánico de planta? Su respuesta fue: «Nuestra organización se basa en el capital reputacional. Cuando tiene algún consejo que añadir a otra parte de la empresa, aumenta su capital reputacional».

Más experiencia.

El modelo de autogestión anima a los empleados a desarrollar sus habilidades. En Morning Star, los expertos no son directivos ni altos funcionarios; son las personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena los recipientes asépticos de la línea de envasado también tiene un gran conocimiento de la microbiología. «Todos los presentes son responsables de la calidad de su trabajo», afirma Scott Marnoch, experto en calidad interna. «Hay mucho orgullo. Además, no hay ningún jefe que asuma la culpa si las cosas van mal».

Más flexibilidad.

El modelo de gestión de Morning Star promueve la velocidad y la flexibilidad, como afirma Rufer con una analogía. «Las nubes se forman y luego desaparecen porque las condiciones atmosféricas, las temperaturas y la humedad hacen que las moléculas del agua se condensen o se vaporicen», afirma. «Las organizaciones deberían ser iguales; las estructuras tienen que aparecer y desaparecer en función de las fuerzas que actúan en la organización. Cuando las personas son libres de actuar, son capaces de sentir esas fuerzas y actuar de la manera que mejor se adapte a la realidad». Paul Green Jr. señala que sus colegas se unen para lanzar cientos de iniciativas de cambio cada año a medida que buscan formas de cumplir mejor sus misiones.

Más colegialidad.

Cuando se desmantela la pirámide, se drena gran parte del veneno de una organización. Si bien la competencia por el ascenso puede impulsar los logros individuales, la naturaleza de suma cero de la contienda fomenta la política y acentúa las rivalidades. En una organización de panqueques, no hay jefes a los que complacer ni adversarios a los que dejar de lado. Paul Terpeluk, un colega de Morning Star que ha hecho temporadas a los dos Fortuna 500 empresas, describe las ventajas de una empresa sin promociones: «Hay menos puñaladas por la espalda, porque no competimos por ese escaso producto llamado promoción. Toda su energía se destina a hacer lo mejor que puede y a ayudar a sus colegas».

Mejor juicio.

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones clave suelen recaer en ejecutivos formados en la ciencia del análisis empresarial. Tienen una gran sofisticación analítica y de datos, pero lo que les falta es contexto, es decir, una comprensión de los hechos sobre el terreno. Por eso los que están en primera línea suelen considerar estúpidas las decisiones que los ejecutivos de alto nivel parecen brillantes. En lugar de impulsar las decisiones, Morning Star reduce la experiencia. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de los empleados de la empresa han realizado cursos sobre cómo negociar con los proveedores. Muchos también se han formado en análisis financiero. Como los que hacen y los que piensan son iguales, las decisiones son más acertadas y oportunas.

Más lealtad.

Pocos colegas dejan Morning Star por un competidor, pero con frecuencia ocurre lo contrario. Es más, incluso los empleados temporales se dedican a la empresa. Cada verano, a medida que los tomates se quitan de la vid, las plantas de procesamiento de Morning Star contratan a más de 800 trabajadores de temporada. El noventa por ciento de ellos regresan cada año y la empresa los ha formado en los principios de la autogestión. Cuando un equipo de investigadores independientes midió recientemente el sentido de empoderamiento y propiedad de este grupo, descubrieron que los trabajadores temporales tenían las puntuaciones de compromiso típicas de los altos ejecutivos de otras empresas.

Por último, una nómina sin gerente tiene ventajas en cuanto a costes. Algunos de los ahorros se destinan a los empleados a tiempo completo de Morning Star, que ganan entre un 10 y un 15% más que sus homólogos de otras empresas. Al evitar el impuesto de gestión, la empresa también puede invertir más en el crecimiento.

Ventajas

Costes más bajos No tener gerentes reduce la plantilla y los costes salariales. Los ahorros se pueden utilizar para pagar mejores salarios a todo el mundo y para impulsar el

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Una comida barata pero no gratis

Si bien la organización de Morning Star reduce los costes de gestión, tiene inconvenientes. En primer lugar, no todo el mundo es adecuado para el modelo de Morning Star. Se trata menos de una cuestión de capacidad que de aculturación. Una persona que ha pasado años trabajando en una organización altamente estratificada suele tener dificultades para adaptarse. Rufer estima que, de media, un nuevo asociado tarda un año o más en funcionar plenamente en el entorno de autogestión.

Desventajas

Un ajuste más difícil La autogestión no es adecuada para todo el mundo. Es posible que los empleados que han trabajado toda su vida en organizaciones jerárquicas no puedan

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Eso añade tiempo y complejidad al proceso de contratación. Cuando la empresa era más pequeña, Rufer dedicaba medio día a entrevistar a todos los posibles empleados, normalmente en la casa del candidato. La mayor parte de la conversación se centró en evaluar la relación entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en día, todos los posibles empleados reciben una introducción de dos horas a la autogestión y son entrevistados por 10 o 12 colegas de Morning Star. Aun así, se cometen errores. Paul Green Jr. estima que hasta el 50% de los empleados experimentados se van en dos años porque les cuesta adaptarse a un sistema en el que no pueden jugar a ser Dios.

Lograr que los colegas se hagan responsables unos a otros es un segundo desafío. En una organización jerárquica, el jefe trata con alborotadores y con bajo rendimiento. En Morning Star todos son responsables de salvaguardar la calidad, la eficiencia y el trabajo en equipo denunciando a los colegas que infringen las políticas o normas. Si los empleados eluden ese deber y no ofrecen un amor duro cuando lo necesitan, la autogestión puede convertirse rápidamente en una conspiración de mediocridad. Ese riesgo se aborda explícitamente en los programas de formación de Morning Star, que hacen hincapié en el hecho de que la regulación entre pares no funcionará sin colegas valientes.

El crecimiento es un tercer desafío. Aunque Morning Star sigue creciendo más rápido que la media del sector, Rufer y sus colegas desconfían de diluir la cultura de la empresa, una preocupación que los hace reacios a adquirir empresas. Aunque Morning Star ha estado buscando formas de expandirse, hasta ahora se ha resistido a la tentación de sacrificar su ventaja de gestión por un crecimiento aún más rápido.

Hacer un seguimiento del desarrollo personal también es difícil. En la mayoría de las empresas, los escalafones de los escalafones corporativos sirven de referencia. Sin jerarquías, a los colegas de Morning Star les resulta difícil evaluar su progreso en relación con sus colegas del sector. Eso puede ser un hándicap para alguien que quiere cambiar de empresa pero no puede pretender haber alcanzado un rango en particular.

Los gerentes contra la administración

Cuando le sugerí a Rufer que Morning Star había aprendido a arreglárselas sin entrenadores, inmediatamente me corrigió. «Aquí todo el mundo es gerente», dijo. «Somos ricos en directivos. El trabajo de gestión incluye planificar, organizar, dirigir, dotar de personal y controlar, y se espera que todos en Morning Star hagan todas estas cosas. Cada uno es un director de su propia misión. Son administradores de los acuerdos que hacen con sus colegas, administran los recursos que necesitan para realizar su trabajo y son gerentes que hacen que sus colegas rindan cuentas».

Sin embargo, Rufer sabía a qué conducía. Durante décadas, se ha supuesto que la mejor forma de realizar el trabajo de dirección es una casta superior de directivos designados formalmente, pero el experimento de larga data de Morning Star sugiere que es posible y rentable sindicar la tarea a casi todo el mundo. Cuando las personas tienen la información, los incentivos, las herramientas y las responsabilidades correctos, en su mayoría pueden arreglárselas por sí mismas.

Resulta que no tenemos que elegir entre las ventajas de los mercados y las jerarquías. Morning Star no es una confederación flexible de contratistas individuales ni una burocracia agobiante; es una mezcla sutil de mercado y jerarquía.

Por un lado, puede pensar en Morning Star como un mercado socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos similares a los del mercado con sus pares. Si bien esto puede parecer un proceso polémico y complicado, varios factores mitigan esos riesgos. En primer lugar, todos los que participan en las negociaciones comparten el mismo cuadro de mando. En un mercado puro, al consumidor no le importa si una oferta es buena para el vendedor. Por el contrario, la gente de Morning Star sabe que no tendrá un buen lugar para trabajar si a la empresa no le va bien.

En segundo lugar, los miembros del equipo de Morning Star saben que si se aprovechan de un colega o no cumplen una promesa, las repercusiones se apoderarán de ellos. Esto anima a los asociados a pensar en términos de relaciones más que de transacciones. Por último, dado que la mayoría de la gente de Morning Star lleva años en el negocio del tomate, tienen una buena idea de lo que hay que hacer y quién tiene que hacerlo. No es necesario reescribir todos los aspectos de todos los contratos cada año. Sin este pegamento social (objetivos compartidos, relaciones a largo plazo y conocimiento del sector), el sistema de Morning Star sería mucho menos eficiente.

Por otro lado, Morning Star es una colección de jerarquías naturalmente dinámicas. No hay una jerarquía formal; hay muchas jerarquías informales. En cualquier tema, algunos colegas tendrán más voz que otros, según su experiencia y su voluntad de ayudar. Son jerarquías de influencia, no de posición, y se construyen de abajo hacia arriba. En Morning Star se acumula autoridad demostrando experiencia, ayudando a los compañeros y añadiendo valor. Deje de hacer esas cosas y su influencia disminuirá, al igual que su paga.

En la mayoría de las empresas, la jerarquía no es ni natural ni dinámica. Los líderes no salen de abajo; se nombran desde arriba. Es enloquecedor, los puestos clave suelen ir a parar a los más astutos políticamente que a los más competentes. Además, dado que el poder recae en los puestos, no fluye automáticamente de los que son menos capaces a los que lo son más. Con demasiada frecuencia, los directivos pierden su poder solo cuando los despiden. Hasta entonces pueden seguir estropeando las cosas. Nadie en Morning Star cree que todos deberían votar igual en todas las decisiones, pero tampoco cree que una persona deba tener la última palabra simplemente porque es la jefa. Si bien el futuro de la dirección aún no se ha escrito, la gente de Morning Star ha escrito un provocativo prólogo. Quedan preguntas. ¿Puede el modelo de autogestión de la empresa funcionar en una empresa de 10 000 o 100 000 empleados? ¿Se puede exportar a otras culturas? ¿Puede hacer frente a una amenaza grave, como un competidor extranjero de bajo coste? Estas preguntas mantienen despiertos a Rufer y a sus colegas por la noche. Admiten fácilmente que la autogestión es un trabajo en progreso. «Ideológicamente, hemos recorrido alrededor del 90% del camino», afirma Rufer. «Prácticamente, quizás solo el 70%».

Creo que el modelo de Morning Star podría funcionar en empresas de cualquier tamaño. La mayoría de las grandes empresas son conjuntos de equipos, departamentos y funciones, no todos los cuales son igualmente interdependientes. Por muy grande que sea la empresa, la mayoría de las unidades solo tendrían que contratar con unas pocas más. Con 700 millones de dólares al año en ingresos, Morning Star ciertamente no es una pequeña empresa, pero tampoco es enorme.

No hay ninguna razón por la que su modelo de autogestión no funcione en una empresa mucho más grande en la que Morning Star fuera, por ejemplo, una sola división, siempre y cuando otras divisiones compartieran su filosofía de gestión. No es muy difícil imaginarse a los representantes de las divisiones de un gigante mundial negociando los mismos tipos de acuerdos dentro de la empresa que las unidades de negocio de Morning Star firman cada año. De hecho, la verdadera pregunta no es si el modelo se puede ampliar, sino si lo puede adoptar una organización jerárquica tradicional. De nuevo, creo que la respuesta es sí, pero la metamorfosis llevará tiempo, energía y pasión. (Consulte la barra lateral «El camino hacia la autogestión».)

Sean cuales sean las incertidumbres, el ejemplo de Morning Star deja dos cosas claras. En primer lugar, con un poco de imaginación, es posible trascender las aparentemente intratables compensaciones, como la libertad contra el control, que han atormentado a las organizaciones durante mucho tiempo. En segundo lugar, no tenemos que ser románticos con ojos estrellados para soñar con organizaciones en las que la gestión ya no sea el derecho de unos pocos, sino la responsabilidad de todos.