Los dos fracasos del Supercomité

El llamado «supercomité» —el equipo especial de doce congresistas estadounidenses encargado de reducir el déficit— no lo ha conseguido. Para muchos, su fracaso fue el resultado demasiado predecible de un gobierno polarizado incapaz de colaborar de manera eficaz. Pero veo que los directivos del sector privado repiten dos de sus errores una y otra vez.

Hicieron una cosa bien: se fijaron un objetivo común claro y convincente — reducir el déficit en 1,2 billones de dólares. Es un gol bastante bueno. Cumple con dos criterios clave de Heidi Grant Halvorson estupenda lista: es específico y tenía una fecha límite clara. Y como explico en mi libro, Colaboración, fijar un objetivo convincente y unificador puede ser una poderosa palanca para que los directivos hagan que las personas trabajen juntas en todos los silos de la empresa. Por ejemplo, en un banco global* que estudié, el objetivo común era aumentar las ventas combinadas a un segmento de clientes específico un 40% en dos años. Ese es un objetivo claro con una fecha límite clara.

Entonces, si el objetivo del supercomité era tan convincente, ¿por qué falló el comité? En primer lugar, a pesar de su objetivo común, cada parte acudió a las reuniones con agendas completamente distintas. En segundo lugar, carecían de incentivos significativos.

Objetivo común + agendas separadas + incentivos sesgados = fracaso

Esto también es lo que pasó con el banco. Para lograr su objetivo, dos divisiones, corretaje y seguros de vida, formaron equipos centrados en la venta cruzada de los productos de la otra. Los corredores vendían seguros de vida a clientes de cuentas de corretaje y las aseguradoras vendían cuentas de corretaje a clientes de seguros de vida.

Aunque tenían el objetivo común de «aumentar las ventas combinadas en un 40%», las agendas reales eran muy diferentes: la verdadera agenda de los aseguradores de vida era aumentar los ingresos por seguros de vida en un 40% (a quién le importan las cuentas de corretaje); la verdadera agenda de la gente de cuentas de corretaje era aumentar la corretaje en un 40% (a quién le importan los seguros de vida). Todos estaban a favor de la colaboración siempre y cuando sirviera a sus agendas individuales. El objetivo común fue ignorado tácitamente.

¿Cómo puede evitar esta trampa?

Compruebe la presencia de órdenes del día separadas. Pregúntese: ¿estoy preparado para priorizar el objetivo del proyecto conjunto?¿por encima de mis otras prioridades que entran en conflicto con ella? Entonces pregunte: ¿conozco la verdadera agenda de la otra parte (por ejemplo, mis colegas de la otra división)? ¿Sé si darán prioridad al proyecto común por encima de otras prioridades? Esto requiere aprender lo que es importante para sus colegas, imaginarse la situación desde su punto de vista y buscar más información si se da cuenta de que no entiende de dónde vienen. Practicar este tipo de empatía —y hacerlo con honestidad— es muy raro.

Si las agendas están realmente separadas, ningún detalle o compromiso resolverá realmente el problema. Ese hecho era a plena vista con el supercomité. Si ese es el caso, tiene que identificar el origen de las agendas contrapuestas. En los negocios, ese suele ser el sistema de incentivos.

Incentivos de reingeniería. La mayoría de las empresas incentivan el trabajo en silos; se le recompensa principalmente por el trabajo que desempeña en su departamento, función, división o territorio. Este fue el caso del proyecto de venta cruzada en el banco. Se les hizo responsables por hacer crecer la primera línea de sus propio línea de productos. Su evaluación anual de rendimiento, sus bonificaciones y sus ascensos dependían únicamente de este objetivo. Pero lo que es bueno para cada división no era lo mejor para el banco en general.

El banco podría haber rediseñado fácilmente los incentivos para el proyecto de venta cruzada: recompensar a cada división por conseguir el combinado nuevas ventas de seguros de vida y corretaje a la base de clientes objetivo. «Aumentar las ventas combinadas un 20% anual», por ejemplo. Ahora sus agendas separadas habrían desaparecido en gran medida. Lamentablemente, el banco nunca llegó a cambiar los incentivos; nadie se ayudó mutuamente a realizar ventas cruzadas y el proyecto se consideró un fracaso y se cerró.

Los incentivos en la política están sesgados perversamente; tal vez los miembros del supercomité temían que sus seguidores los expulsaran de sus cargos si se atrevían a llegar a un acuerdo. Pero imagine que todos sus seguidores, donantes y votantes hubieran dicho: «Nos pondremos en su contra y expulsaremos del cargo por votación si no se queda con los 1,2 billones de dólares». Puede que no sea realista, pero eso es lo que necesitaría el éxito.

Para rediseñar los incentivos en las empresas, el jefe que dirija las dos unidades colaboradoras tiene que encontrar una métrica clara que mida la contribución al trabajo conjunto (en el ejemplo del banco, las ventas combinadas). Los directivos no necesitan revisar todo el sistema de incentivos de la empresa para que esto funcione; se pueden establecer incentivos especiales para cada proyecto de colaboración.

Quizás la verdadera colaboración era un problema difícil de resolver en el supercomité de Washington. La buena noticia es que el problema se puede resolver mucho más en los negocios: compruebe los conflictos de agenda y los incentivos para el cambio. Son las palancas que controlan los gerentes.

*He simplificado y modificado este ejemplo para proteger la confidencialidad de la empresa.