Por qué sus vendedores son fáciles de convencer

El tercer artículo de una serie de cuatro artículos. Sus conclusiones se basan en datos de un estudio global de más de 6 000 representantes de ventas en casi 100 empresas de varios sectores. Lea el primero, segundo, y cuarto entradas de la serie.

Uno de los estereotipos más antiguos de los negocios es el del vendedor agresivo. Pero, ¿y si le dijéramos que el verdadero problema de las ventas hoy en día no es que los vendedores tiendan a ser demasiado agresivos, sino que no lo son lo suficientemente?

En nuestro primera publicación en esta serie, le presentamos a un tipo especial de representante de ventas de alto rendimiento llamado Challenger. Uno de los atributos que definen a los retadores es que toman el control de la venta siendo asertivos.

¿Qué aspecto tiene esto en la práctica? Los retadores toman el control de tres maneras importantes.

• En primer lugar, como comentamos en publicación de la semana pasada, Los retadores utilizan información propia para cambiar la forma en que los clientes piensan sobre su negocio y eso pone de relieve la capacidad única de los proveedores para crear valor. Si los clientes responden, como siempre hacen, que las ideas no se aplican a su situación, los retadores no se echan atrás. Saben que si quieren que los clientes compren de otra manera, primero tendrán que hacer que piensen de manera diferente y que puede que tengan que estropearse un poco en el proceso.
• En segundo lugar, dado que las ofertas complejas actuales suelen ser tan difíciles de comprar como de vender, los Challengers guían activamente a los clientes a lo largo del proceso de compra. Mantienen el impulso de la venta al impulsar a los clientes a interactuar con las partes interesadas internas adecuadas en el momento adecuado con el mensaje correcto. Los retadores no preguntan a los clientes cómo se va a cerrar la oferta, sino que esperan a que el cliente los «entrene». Enseñan a los clientes a lograr el consenso para la compra, ya que la mayoría de las veces, los propios clientes no saben realmente cómo hacerlo.
• Por último, los retadores toman el control a la hora de negociar los detalles comerciales, especialmente en ese momento crucial en el que el cliente lo mira a los ojos y dice: «Si tan solo pudiéramos conseguir un descuento del 5%, creo que podríamos hacerlo antes del final de la semana». A diferencia de la mayoría de los representantes, cuya respuesta a una solicitud de descuento es «consultar con un gerente» o «cumplir con el cliente a mitad de camino», los retadores retrasan la solicitud de descuento por completo y, en cambio, retrasan la conversación al valor que ofrecen al cliente. Aceptan la solicitud de reducción de precios, pero aplazan la decisión y, si se les presiona, ofrecen otras concesiones menos costosas.

Ahora, por supuesto, en todas estas situaciones, los retadores rechazan con respeto, profesionalidad, empatía y de una manera coherente con la cultura local (la forma en que desafía en Japón es diferente a la forma en que desafía en los Estados Unidos, por ejemplo). Pero, no se equivoque, los retadores sí que hacen retroceder.

Cuando presentamos este estudio a los líderes de ventas, escuchamos un estribillo común: «Si les decimos a nuestros representantes que vendan como Challengers y que sean más asertivos, irán demasiado lejos. Lo tomarán como una licencia para ponerse agresivos». Pero la mayoría de las veces, esta preocupación no está justificada. En realidad, es mucho más probable que la mayoría de los representantes sean pasivos que agresivos con los clientes. Guiados por años de formación y por una creencia profundamente arraigada pero errónea de que siempre deben hacer lo que el cliente quiere, los representantes buscan resolver las tensiones con los clientes rápidamente, en lugar de prolongarlas. Pero mantener cierta tensión constructiva es exactamente lo que hacen los Challengers.

¿Por qué la mayoría de los representantes temen la tensión? Vemos dos razones. En primer lugar, piensan que no tienen otra opción: es aceptar o perder el trato. Sin embargo, en una encuesta reciente realizada a representantes de ventas y oficiales de compras, BayGroup International determinó que, si bien el 75 por ciento de los representantes cree que las compras tienen la ventaja en la relación entre el representante y el cliente, el 75 por ciento de los oficiales de compras cree que representantes tener más potencia. ¿Qué nos dice eso? Como mínimo, si los representantes se rinden simplemente por la percepción de un desequilibrio de poder, están cediendo con demasiada facilidad.

En segundo lugar, la mayoría de los representantes adoptan una postura pasiva porque la alta dirección les ha dicho que lo hagan. ¿Cómo es eso? En un esfuerzo continuo por diferenciar sus empresas, prácticamente todos los equipos de liderazgo han exhortado a sus equipos a «anteponer al cliente» o «poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos». No es una mala estrategia, pero resulta contraproducente cuando los líderes son imprecisos en cuanto a cómo esto se traduce en un comportamiento específico. Sin una orientación clara, la mayoría de los representantes simplemente pasan a la modalidad de «receptor de pedidos» y cierran ofertas pequeñas, desagregadas e impulsadas por los precios con un descuento, todo ello con el fin de «dar a los clientes lo que quieren».

¿Cómo describiría a los mejores representantes de su organización? ¿Aceptan las demandas de los clientes y aceptan pasivamente el negocio que se les da o presionan a sus clientes y utilizan la tensión en su beneficio?