Puede que nunca sepamos la responsabilidad de los líderes en el desastre del Golfo

Elúltimo informe oficial en la explosión de abril de 2010 en la plataforma Deepwater Horizon se emitió el 16 de septiembre. Sin embargo, la pregunta fundamental sigue siendo: ¿qué responsabilidad tenían los consejos de administración y los principales líderes empresariales por la catástrofe en el Golfo? Puede que nunca lo sepamos. El informe no aborda esta cuestión fundamental, al igual que todos los demás informes anteriores.

Como uno de los accidentes industriales más graves de la historia, la explosión del Golfo debería ser un buen estudio de caso para los líderes empresariales de todo el mundo que intentan gestionar el riesgo en actividades peligrosas en las que intervienen tecnologías complejas. En pocas palabras, ¿cómo es que los directores, directores ejecutivos, altos directivos y líderes empresariales de las empresas implicadas —BP (propietaria del pozo de Macondo), Transocean (propietario de la plataforma), Haliburton (servicios de construcción), Cameron (fabricante del dispositivo de prevención de reventones) y otros subcontratistas— no lograron establecer una gestión de la seguridad, procesos de seguridad y culturas de seguridad que hubieran evitado el accidente o que hubieran llevado a una respuesta más eficaz a la crisis?

Como una mejor gestión de los riesgos en el futuro depende del comportamiento corporativo, no solo de una mayor regulación, y dado que esa gestión del riesgo va a estar impulsada por la cúpula de las empresas, las respuestas a estas preguntas sobre la responsabilidad del liderazgo y la rendición de cuentas por la acción y la cultura de la organización son de vital importancia. Estas cuestiones de liderazgo son especialmente pertinentes para BP y Transocean, ya que ambas compañías tuvieron importantes fallos de seguridad antes de Deepwater Horizon, lo que habría llevado a sus consejos de administración y directores ejecutivos a replantearse la seguridad y a tomar medidas correctivas, medidas que no tuvieron éxito en el Golfo y que otros líderes de otras empresas tienen que entender.

Sin embargo, este último informe importante sobre el desastre, del Departamento del Interior Oficina de Gestión, Regulación y Cumplimiento de la Energía Oceánica — se centra de forma intensiva y restringida en las cuestiones técnicas y las infracciones reglamentarias relacionadas con el diseño del pozo, la cementación del pozo, el escape de hidrocarburos, los fallos en la detección y el desvío de materiales inflamables de la plataforma y las causas inmediatas de la explosión. No aborda cuestiones de liderazgo, gestión y responsabilidad por encima del nivel de los acontecimientos inmediatos en la plataforma ni por encima de los directores de operaciones de nivel inferior.

De hecho, todos los demás informes publicados en Deepwater Horizon de los últimos 12 meses han tenido un alcance similar y limitado a la hora de evaluar las causas inmediatas de la explosión o las medidas de respuesta y recuperación inmediatas. Estos incluyen análisis de: la Academia Nacional de Ingeniería, la Guardia Costera, la Comisión Nacional de Deepwater Horizon, el informe del abogado principal adjunto a la Comisión Nacional y las amplias (aunque egoístas) evaluaciones de BP y Transocean. (Consulte mi crítica anterior de la Comisión Nacional en este sentido.)

Pero ninguno de los informes da un paso atrás para hacer preguntas fundamentales —y mucho menos desarrollar información y análisis— sobre cómo la explosión del Golfo se debió a cuestiones más importantes de la estructura, la política y el comportamiento corporativos. Ninguno se pregunta cuál fue, de hecho, el papel de los líderes corporativos en las profundas cuestiones de promulgar, dotar de recursos, implementar y monitorear procesos de gestión y seguridad adecuados e integrales. Ninguno se pregunta cuál fue, de hecho, el papel de los líderes corporativos en la definición y la creación de una cultura de seguridad sólida y adecuada. Ninguno examina en detalle cómo la organización local de la plataforma encaja en organizaciones globales complejas. Ninguna realizó comparaciones detalladas con empresas homólogas para evaluar si se trataba de un problema sistémico de la industria o de un comportamiento aberrante de empresas atípicas. Por lo tanto, ninguno proporciona ninguna idea, de hecho, sobre cómo los líderes corporativos, no solo los líderes de la plataforma, fueron responsables y rindieron cuentas por este catastrófico suceso.

Irónicamente, prácticamente todos los informes reconocen que las cuestiones más amplias relacionadas con la cultura, la política y las prácticas de seguridad empresarial inadecuadas eran fundamentales para los problemas específicos del Golfo. Por ejemplo, el reciente informe del Departamento del Interior señala que los problemas organizativos importantes fueron las «causas que contribuyeron» a la explosión de Macondo: ausencia de una política eficaz de «dejar de trabajar» cuando se producían condiciones peligrosas; incumplimiento de los protocolos de evaluación de riesgos al realizar cambios importantes en las operaciones y el personal; tomar medidas para ahorrar tiempo y dinero sin tener en cuenta las implicaciones para la seguridad; confusión en la comunicación y la responsabilidad que se debe, sobre todo, a la falta de supervisión eficaz de todos los subcontratistas por parte de BP.

La Comisión Nacional afirma la importancia de la gestión y la cultura de la seguridad empresarial «desde los niveles más altos hacia abajo», pero no analiza esos niveles más altos. El informe posterior y más detallado del abogado principal aborda explícitamente «Los fracasos generales de la administración». Ese informe plantea cuestiones tan generales como: la falta de integración de información importante en tiempo real; la educación y la formación deficientes; la supervisión e integración ineficaces de los contratistas; la falta de evaluación adecuada del riesgo; y la falta de claridad sobre cuándo el ahorro de costes y tiempo compromete indebidamente la seguridad. El informe del abogado principal concluyó:

«Para evitar que un incidente como el de Macondo vuelva a ocurrir, no bastará con añadir personal regulador… [o] emitir nuevos reglamentos prescriptivos o redactar manuales de seguridad más voluminosos… Lo que les faltaba a los hombres y mujeres que trabajaban en Macondo… era una cultura de responsabilidad de liderazgo».

Sin embargo, cabe destacar que el informe nunca sigue su «fracaso de la dirección» en la cadena de mando ni evalúa la «cultura de la responsabilidad de liderazgo» en la cúspide de BP y sus contratistas.

Algunos podrían argumentar que las empresas implicadas no compartirían el tipo de información de la que hablo porque están implicadas en litigios, incluidas demandas por derivados dirigidas a directores y altos funcionarios. Pero no está claro que las distintas entidades de investigación lo hayan intentado siquiera. Y, si lo hubieran hecho y hubieran sido rechazados (al carecer de poder de citación), deberían haber hecho mucho más hincapié en este tema fundamental de la alta dirección en sus informes. Además, dada la importancia del tema, una serie de audiencias en el Congreso, con la ayuda de un poder de citación según fuera necesario, podrían haber abordado el papel de la alta dirección corporativa (piense Goldman Sachs y las obligaciones de deuda garantizadas) y obligó a las empresas a salir de sus búnkeres de litigios.

Sin duda, desde la explosión, han surgido muchas propuestas correctivas: BP ha anunciado una nueva organización de seguridad; la industria petrolera ha recaudado mil millones de dólares para mejorar la respuesta a los derrames en el Golfo; el gobierno está redactando nuevos reglamentos. Sin embargo, a menos que las empresas adopten el liderazgo, la gestión y la cultura de la seguridad correctos, no es probable que estos cambios «en papel» impidan o mitiguen el próximo problema. Por eso es tan importante el enorme vacío analítico sobre el papel de los principales líderes en la explosión del Golfo, para la industria del petróleo y el gas, pero también para muchas otras empresas que intentan gestionar el riesgo potencialmente catastrófico que representan los productos y procesos de alta tecnología.

Es muy poco probable que los inevitables acuerdos de litigios con el gobierno, con partes privadas o entre BP y sus contratistas arrojen documentos judiciales esclarecedores. Por ejemplo, la revisión en curso del Departamento de Justicia se centra, por supuesto, en la responsabilidad legal demostrable, no en las cuestiones generales de la responsabilidad organizacional. Y es posible que los libros o artículos del futuro tengan dificultades para llegar a los niveles más altos del liderazgo corporativo.

Por lo tanto, las limitaciones manifiestas del último informe oficial subrayan las limitadas insuficiencias de todas las investigaciones de Deepwater Horizon sobre las causas. Por lo tanto, es posible que las lecciones de la catástrofe del Golfo relacionadas con los fracasos del liderazgo empresarial en la gestión de riesgos tecnológicos complejos nunca se detallen, discutan ni debatan en público. Y, si no se conocen, esas lecciones no se pueden aprender.