Guía para líderes mundiales sobre la gestión de la conducta empresarial

Los gerentes que trabajan fuera de su entorno doméstico suelen darse cuenta de que las normas de sus empresas son incompatibles con las prácticas seguidas por otras empresas de la zona. En respuesta, muchos siguen el consejo tradicional que el obispo de Milán dio en el siglo IV a Agustín de Hipona: cuando esté en Roma, haga lo que hacen los romanos.

Pero ese es un enfoque peligroso. Pensemos en la indignación en los Estados Unidos cuando los medios de comunicación informaron que las plataformas petrolíferas de BP en el Golfo de México carecían de las salvaguardias exigidas a maquinaria similar en Noruega y Brasil, a pesar de que el equipo averiado en el Golfo cumplía con los requisitos legales de los Estados Unidos. O la protesta mundial por las condiciones de trabajo en Foxconn, en China, después de que algunos empleados se suicidaran, aunque podría decirse que las fábricas de la empresa no eran peores que las miles de otras cercanas. O piense en el lío en el que se metieron Siemens, Lucent y DaimlerChrysler tras pagar sobornos y hacer varios tipos de pagos adicionales que eran comunes en los países en los que operaban las empresas.

Estos y otros incidentes muestran que el cumplimiento de la legislación y la práctica locales no garantiza la aprobación del comportamiento de la empresa por parte de las partes interesadas o el público. Pero, ¿eso significa que las empresas deberían dejar automáticamente de utilizar sus prácticas en el país de origen?

Nuestras investigaciones sugieren que la respuesta es no. En encuestas realizadas a más de 6 200 empleados, desde los más altos niveles hasta la primera línea de cuatro importantes multinacionales con sede en EE. UU., Europa y Japón, descubrimos un fuerte consenso sobre las normas de conducta básicas que las empresas deben seguir en todo el mundo. Nuestras conclusiones indican, además, que el cumplimiento de esas normas requerirá nuevos enfoques en la gestión de la conducta empresarial. Los programas de cumplimiento y ética de la mayoría de las empresas actuales no abordan las responsabilidades básicas de las multinacionales, como desarrollar a su personal o ofrecer productos de alta calidad, y mucho menos cuestiones tan irritantes como la forma de mantener la competitividad en mercados en los que los rivales siguen reglas diferentes. En lugar de centrarse más en el cumplimiento, las empresas deben aportar a la gestión de la conducta empresarial las mismas herramientas y conceptos de rendimiento que utilizan para gestionar la calidad, la innovación y los resultados financieros. Los líderes necesitan un enfoque que se guíe por los estándares globales, se base en datos sistemáticos, se base en el contexto empresarial y se centre en objetivos positivos.

Esta necesidad es particularmente aguda ahora mismo. A pesar de la adopción generalizada de programas de ética por parte de las empresas de todo el mundo en las últimas décadas, los incumplimientos de la responsabilidad corporativa son demasiado frecuentes y la confianza del público en las empresas sigue siendo preocupantemente baja. Al mismo tiempo, las expectativas siguen aumentando. El Reino Unido creó una nueva ley antisoborno que entró en vigor el 1 de julio de 2011 y amplía la gama de empresas, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser procesadas en el Reino Unido por soborno o por no haber evitado el soborno por parte de una persona o entidad asociada, independientemente del lugar en el que se haya cometido el delito.

En este artículo, ofrecemos pautas para navegar por el terreno ético cada vez más difícil al que se enfrentan las multinacionales todos los días.

Identifique sus brechas de conducta

Los funcionarios del gobierno y los miembros del público no son los únicos que piden una mejor conducta empresarial. Los empleados también ven la necesidad de mejorar el comportamiento corporativo. Las encuestas que realizamos en 2006 y 2007 en algunas de las principales empresas mundiales revelan que, si bien hay un fuerte consenso sobre las normas que deben cumplirse, muchos empleados consideran que sus empresas no las cumplen plenamente. (Consulte la exposición «The Conduct Gap».)

La brecha de conducta

Las encuestas que realizamos en las principales empresas multinacionales muestran que los empleados tienden a estar de acuerdo en lo que deben hacer las empresas, pero muchos

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Las encuestas, cuyos resultados se han visto respaldados por un estudio complementario de ejecutivos globales que ha contado con 880 encuestados hasta la fecha, muestran que los empleados de todos los niveles de esas organizaciones apoyan firmemente el cumplimiento de las 62 normas del Codex de Normas Empresariales Globales, que desarrollamos hace algunos años sobre la base de los principales códigos de conducta corporativa. Estos estándares, descritos en nuestro artículo del HBR de 2005» Hasta el código,» cubren todas las responsabilidades de la empresa, desde respetar la dignidad de los empleados hasta abstenerse del soborno y crear productos y tecnologías innovadores.

A pesar de las grandes diferencias en los orígenes culturales y los entornos empresariales, los empleados, cuando se les preguntó hasta qué punto pensaban que las empresas debían cumplir cada uno de los estándares, respondieron con un valor medio de 6,44 en una escala del 1 al 7. Incluso en temas que pensamos que serían controvertidos, como el respeto de la dignidad y los derechos humanos, encontramos un firme apoyo. Estas encuestas refuerzan nuestras investigaciones anteriores, en las que planteábamos la hipótesis de un consenso emergente sobre normas de conducta ampliamente aceptadas para las empresas globales, y desmienten la suposición de que el relativismo debería guiar las prácticas comerciales transfronterizas.

Pero la brecha entre «debería» y «hacer» era preocupante: la puntuación media en cuanto al cumplimiento de las normas era de solo 5,68 en la misma escala de siete puntos. Además, hemos encontrado una gama mayor de respuestas sobre los hechos que sobre las que deberían, lo que significa que las percepciones de los empleados sobre lo que hacen sus empresas son más variadas que sus percepciones sobre lo que deben hacer las empresas. Aunque cada empresa tendrá un perfil diferente de brechas entre su conducta y la que los empleados consideran que debe ser, observamos tres patrones que sospechamos que están muy extendidos.

El efecto altitud. Los que están en lo más alto de la jerarquía empresarial suelen tener una visión más positiva de la conducta de sus empresas. Para la mayoría de los estándares, los encuestados que se identificaron como ejecutivos a nivel corporativo o de división informaron de brechas más pequeñas entre «deberían» y «hacer» que aquellos que se identificaron como empleados de dirección media, subdirección o no directivos. El efecto altitud fue más pronunciado en cuestiones relacionadas con los empleados, pero también se puso de manifiesto con fuerza para los estándares básicos de integridad empresarial, como el trato justo y el cumplimiento de las promesas, y para los estándares básicos de bienestar humano, como la protección de la salud y la seguridad. Ya sea que la visión más optimista de la cúpula indique que los ejecutivos están mejor informados o que simplemente están desconectados, la discrepancia entre sus valoraciones y las que ofrecen otros empleados es motivo de preocupación. Como mínimo, indica que los ejecutivos deben confiar en algo más que en sus propios puntos de vista para evaluar el desempeño ético de sus empresas.

Lo básico importa. Descubrimos que las brechas en los estándares de integridad empresarial eran de las más amplias. Si bien los problemas ambientales surgieron, de manera un tanto predecible, con grandes brechas, también descubrimos brechas mayores que la media en lo que respecta al trato justo, el cumplimiento de las promesas y la divulgación de conflictos de intereses. Estos hallazgos son un recordatorio de que los líderes empresariales deben permanecer atentos a la integridad empresarial básica, incluso cuando se esfuerzan por cumplir con las nuevas normas de ciudadanía corporativa en relación con el medio ambiente, los derechos humanos y las prácticas de los proveedores.

Los empleados son un sistema de alerta temprana. Las brechas relacionadas con la compensación justa, la capacidad de respuesta a las preocupaciones de los empleados, la comunicación con los empleados y el desarrollo de las habilidades de los empleados encabezaron la lista. En el siguiente nivel, no muy por debajo, había brechas relacionadas con la libre asociación, la dignidad de los empleados, la igualdad de oportunidades laborales y los trastornos laborales. Puede que los empleados sean muy sensibles a las prácticas que les afectan, pero eso no debería dar mucho consuelo a los ejecutivos. Un gran número de investigaciones ha demostrado consistentemente que los empleados que se sienten maltratados cobran un coste a la empresa, y muchas empresas defienden la importancia de tratar a los empleados como quieren que traten a los clientes. Las importantes brechas que encontramos en las normas de los empleados pueden ser una advertencia temprana de los problemas que se avecinan.

Desarrolle herramientas basadas en datos

Dado que los gobiernos, el público y los empleados expresan su deseo de ver un mejor comportamiento corporativo, ¿cómo pueden las empresas tomar medidas mensurables para mejorar su conducta?

Si bien muchos ejecutivos afirman que sus empresas cumplen con los estándares éticos más altos, muy pocos tienen datos para evaluar el rigor de esos estándares o incluso una forma de determinar qué estándares siguen realmente sus empresas. En cambio, suelen señalar con orgullo el código escrito de la empresa, las excelentes personas que la empresa contrata o la forma en que se gestionó alguna fechoría en particular.

Esas afirmaciones sin fundamento serían inaceptables en cualquier otro aspecto de los negocios. A un ejecutivo que afirmara que las ventas de su empresa estaban entre las mejores del sector, pero cuya única prueba era el plan de ventas escrito por la empresa, sus excelentes vendedores o la gran venta de la semana pasada, se le mostraría rápidamente la puerta y quizás incluso lo demandaran por fraude o negligencia. Se tolera la falta de datos y rigor a la hora de evaluar y gestionar la conducta empresarial, ya que muchos asumen que la ética y la conducta son temas «blandos» que no se pueden medir ni evaluar.

Sin duda, muchas empresas rastrean el uso de sus líneas directas y recopilan datos sobre presuntas infracciones del código de conducta. Y algunas empresas encuestan a los empleados sobre su percepción de los valores de la empresa o su cumplimiento de los estándares adoptados. Sin embargo, lo que falta en gran medida es un enfoque sistemático para evaluar el desempeño de la empresa según las normas de conducta que se esperan de las principales empresas en la actualidad.

Para abordar este problema y ayudar a los líderes a evaluar con mayor precisión el desempeño ético de sus empresas, desarrollamos una herramienta de evaluación basada en el Codex de Normas Empresariales Globales para encuestar a las cuatro empresas mundiales. En comparación con las herramientas de evaluación más comunes, esta tiene varias características importantes. En primer lugar, se basa en normas objetivas y no subjetivas (las que la empresa ha elegido) que hemos descubierto que tienen una amplia aceptación entre diversos grupos empresariales, gubernamentales y multisectoriales. En segundo lugar, genera datos de toda la empresa (arriba y abajo de la jerarquía y en varias unidades) y cubre varias dimensiones del rendimiento. En tercer lugar, se centra no solo en las normas negativas y la prevalencia de la mala conducta, sino también en las normas positivas y en el desempeño de la empresa en comparación con los puntos de referencia afirmativos.

La herramienta de evaluación del codex permite a los líderes empresariales elaborar un panorama general de las fortalezas, debilidades y desempeño éticos de la empresa. Admito que capta las percepciones y las creencias más que el comportamiento real, y las percepciones pueden confundirse. (Una evaluación independiente de un tercero sería una aportación adicional útil.) Sin embargo, las percepciones de un grupo amplio y diverso de empleados son una primera aproximación útil de la conducta real, y las percepciones son cruciales en sí mismas, porque impulsan las actitudes y las opiniones de la empresa. También son útiles para ayudar a los directivos a tomar las tres medidas necesarias: identificar los problemas que requieren una mayor investigación, identificar los posibles riesgos para la empresa y su reputación y encontrar áreas de fortaleza y oportunidades de aprendizaje.

El proyecto de normas empresariales globales

En respuesta a la falta de directrices claras y exhaustivas para la conducta de las empresas globales, en 2004 nos propusimos crear un índice de ética empresarial que las empresas

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Vaya más allá del cumplimiento como de costumbre

Durante las últimas dos décadas, muchos ejecutivos han nombrado directores de cumplimiento y han establecido programas para fomentar el cumplimiento de los códigos de conducta de sus empresas. Un programa de cumplimiento típico incluye elementos de mejores prácticas, desde un conjunto definido de normas y políticas de conducta hasta una estructura de implementación y supervisión que llega hasta el consejo de administración, a menudo a través del comité de auditoría del consejo de administración o un comité de cumplimiento. Las empresas que siguen estos programas comunican sus normas a los empleados, nombran defensores del pueblo, establecen líneas directas anónimas e instalan procesos de supervisión y auditoría para descubrir las infracciones y los riesgos del código. Responden rápidamente a las infracciones persiguiendo a las causas y a los infractores.

Estos programas se basan en un sistema legal que funcione bien y su enfoque para influir en el comportamiento se basa en gran medida en las herramientas de normas y sanciones del abogado. Se presume que las infracciones tienen su origen en personas que actúan en contra de las normas que de otro modo serían prevalecientes, por lo que la idea es detectar y disuadir las infracciones fomentando la transparencia y reforzando los desincentivos. El aparato se centra en las actividades dentro de la organización y es en gran medida indiferente al contexto económico y social en el que opera la organización. Además, es prácticamente lo mismo sea cual sea el negocio y el contenido del código.

Sin embargo, este enfoque parece notablemente desfasado con respecto a otras áreas de la práctica empresarial. Nuestra investigación sugiere la necesidad de herramientas más completas y un enfoque más contextual para mejorar el desempeño ético. Cuando ahondamos más en las brechas entre «debería» y «hacer», descubrimos que algunos aspectos del contexto más amplio en el que trabajaban los encuestados estaban relacionados con la magnitud de las brechas que informaban. En concreto, descubrimos que los empleados de los mercados emergentes de China, India, Brasil y el sudeste asiático registraron brechas mayores que los de los Estados Unidos, el Reino Unido, Europa occidental y Japón. De manera más general, los de los países de bajos ingresos informaron de brechas mayores que los de los países de ingresos medios y altos. La discrepancia entre los mercados emergentes y los desarrollados se puso de manifiesto en una amplia gama de áreas, desde las prácticas competitivas y el desarrollo de los empleados hasta las relaciones con la comunidad y las iniciativas anticorrupción. Solo en un área (proporcionar a los clientes información precisa sobre los productos y servicios), los encuestados de los mercados desarrollados informaron de brechas significativamente mayores que los encuestados de los mercados emergentes.

Las brechas asociadas a factores contextuales generales, como los entornos económico y legal, son difíciles de abordar con un programa de cumplimiento centrado en detectar y disuadir a los infractores individuales. Por estos factores, el bajo cumplimiento de las normas del Codex puede tener más que ver con el entorno en el que trabajan las personas que con las deficiencias en el carácter o la motivación de determinadas personas, por lo que es poco probable que sustituir un grupo de empleados por otro suponga una gran diferencia. Lo que se necesita es una respuesta multifacética que tenga en cuenta la forma en que las diferencias legales o económicas moldean el comportamiento y apoyan (o desalientan) el cumplimiento de las normas en cuestión.

Tenga en cuenta las grandes brechas en materia de salud y seguridad en el lugar de trabajo que hemos encontrado en algunas regiones. Como muchas empresas han aprendido, un programa eficaz para mejorar la seguridad en el lugar de trabajo puede incluir la inversión en equipos e infraestructuras, el rediseño de las instalaciones, los cambios en los procesos de trabajo, la educación y la formación de los empleados y la modificación de las medidas de rendimiento. También puede ser necesaria la colaboración con partes externas (para establecer normas, mejorar las prácticas de aplicación y centrar la atención del público en la seguridad). Ninguno de estos elementos está incluido en el kit de herramientas de cumplimiento típico.

Del mismo modo, los esfuerzos para combatir el soborno en un entorno en el que la corrupción está muy extendida deben ser multifacéticos. Dar instrucciones a los empleados para que «digan simplemente no» y castigar a los infractores puede funcionar, pero conlleva un riesgo para la empresa y puede llevar la corrupción a la clandestinidad aún más. Un enfoque más prometedor reconoce que la mejor protección contra la corrupción es un producto superior que añada valor para el cliente y que no esté disponible fácilmente en otros lugares. También son importantes excelentes habilidades de ventas y marketing, ya que sin ellas el personal de ventas depende mucho más de la entrega de obsequios personales, regalos y entretenimiento. Como en el caso de la seguridad en el lugar de trabajo, es posible que sea necesario realizar cambios en los procesos internos (por ejemplo, la aprobación de ciertos gastos de marketing) y puede que sea esencial colaborar con partes externas, como los responsables de la elaboración de normas, los funcionarios reguladores y los grupos anticorrupción.

El kit de herramientas de cumplimiento habitual es útil para reforzar ciertos estándares en determinados entornos operativos, pero como muestran estos ejemplos, los líderes empresariales necesitarán un conjunto de herramientas mucho más amplio para mejorar el rendimiento en muchas de las áreas deficitarias identificadas en nuestra investigación. No basta con establecer códigos de conducta, estructuras de supervisión, procesos de presentación de informes y sistemas disciplinarios. Los directivos también deben examinar los aspectos principales de la empresa y el entorno operativo y elaborar un plan de mejora del rendimiento que se adapte a esas características específicas utilizando toda la gama de herramientas de gestión a su disposición, desde el diseño de productos, procesos y plantas hasta la formación, el desarrollo y la motivación de los empleados, la estrategia de marketing, las relaciones externas y la participación de la comunidad. Los líderes deben cambiar el contexto en el que trabajan las personas. Para ello, tendrán que ir mucho más allá de las actividades que desempeña la típica función de cumplimiento y ética.

Revise su modelo mental

Muchos ejecutivos que se toman en serio la conducta empresarial ven el desafío con la mentalidad legalista que se basa en la mayoría de los programas de cumplimiento. Esta mentalidad se caracteriza por categorías binarias (ético contra poco ético, conforme contra no cumplir, legal contra ilegal) que dejan poco espacio para los grados de rendimiento o la mejora gradual. Se centra en las normas que exigen o prohíben acciones que se puedan especificar fácilmente con antelación, como las normas contra el soborno, el uso de información privilegiada o la colusión entre competidores. Los ejecutivos de este bando a veces se enorgullecen de tener tolerancia cero con las conductas poco éticas o de insistir en que la ética no es negociable; el cumplimiento debe ser inmediato y completo.

Si bien el pensamiento de cumplimiento y la tolerancia cero tienen su lugar, nuestra investigación subraya la necesidad de que los líderes empresariales vean un perfil de conducta empresarial que sea amplio, dinámico, y afirmativo.

Por amplio, nos referimos a incluir no solo «No debes…», sino también las normas que tradicionalmente se han denominado «deberes imperfectos». A diferencia de las normas legalistas que exigen actos u omisiones específicos, las obligaciones imperfectas permiten un grado significativo de libertad en la forma de cumplirlas. Pensemos, por ejemplo, en las normas del Codex sobre el respeto de la dignidad de los empleados y el trato justo de los accionistas minoritarios. Las medidas necesarias para cumplir con esos estándares no se pueden exponer fácilmente en términos genéricos y auditables. Un tercio de los estándares del Codex son de este tipo indefinido. (Un tercio son definitivos y un tercio son de caracteres mixtos.) Descubrimos que, en general, las brechas son mayores para los estándares indefinidos que para los estándares definidos. De hecho, entre las principales brechas reveladas en nuestras encuestas multinacionales, alrededor de la mitad estaban asociadas a normas que son indefinidas o de naturaleza mixta, por ejemplo, proporcionar a los empleados una compensación justa, proteger el medio ambiente, ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y conocimientos y, entre los encuestados de los mercados emergentes, cooperar con otros para eliminar el soborno y la corrupción. Una empresa atrapada en una mentalidad de cumplimiento puede estar patrullando las infracciones de forma eficaz y, al mismo tiempo, perdiendo oportunidades cruciales de mejorar su desempeño en estos ámbitos éticos.

Por dinámico, nos referimos a captar cómo cambia el rendimiento con el tiempo. A medida que cambian las condiciones macroeconómicas e industriales, también cambian las presiones y oportunidades que moldean la conducta de las personas y las empresas. Las evaluaciones periódicas del desempeño de la empresa según las normas del Codex son cruciales para detectar los riesgos y oportunidades emergentes.

Por afirmativo, nos referimos a tratar la ética como objetivos por los que esforzarse y no como simples errores que evitar. Los líderes empresariales tendrán que pensar en términos de mejora continua a medida que traten de crear las condiciones y las instituciones necesarias para apoyar el cumplimiento de toda la gama de normas del Codex en los diferentes contextos operativos.

Un enfoque amplio, dinámico y afirmativo de la gestión de la conducta empresarial representa una nueva forma de ver la ética empresarial. Para que las empresas fomenten esta nueva forma, puede resultar esencial un panel de conducta corporativa. Con los datos recopilados con la herramienta de evaluación del codex, los gerentes pueden ofrecer una visión general del desempeño de la empresa en función de los indicadores clave para que los líderes empresariales vean los problemas de conducta en toda la organización. Los datos se pueden agregar de varias formas. Por ejemplo, se pueden organizar para mostrar hasta qué punto los empleados apoyan el consenso de «deberían» o cómo los empleados califican el desempeño de la empresa según los principios éticos o las responsabilidades con las partes interesadas.

El panel de control también puede mostrar las mayores brechas observadas por los empleados de la empresa y dentro de las diferentes unidades de negocio, regiones, funciones y niveles jerárquicos. Según la forma en que se analicen los datos, puede permitir realizar comparaciones más detalladas de las brechas para estándares determinados (o áreas temáticas) en varias geografías y unidades de negocio. Por ejemplo, los resultados del grupo de normas relacionadas con el medio ambiente se pueden agregar y se puede incluir un indicador de los problemas ambientales en las diferentes regiones en el panel de control. 

Un panel de control del codex es solo el principio de una conversación. Para entender qué explica las conclusiones que recoge, los gerentes y directores tendrán que analizar más allá de la superficie e interpretar los indicadores con cuidado y juicio a la luz de otros hechos y datos. Aun así, un panel de control del codex puede ayudar a los ejecutivos a pasar de lo que perciben a lo que revelan los datos sistemáticos y de una revisión orientada al cumplimiento del uso de las líneas directas, las investigaciones y las medidas disciplinarias a un examen más holístico del desempeño general de la empresa en relación con las normas fundamentales. En lugar de debatir si un aumento en el número de casos denunciados es bueno (porque demuestra que los empleados no tienen miedo de utilizar el sistema de denuncias) o malo (porque la mala conducta, de hecho, está aumentando), los directores de empresa y los miembros del consejo de administración pueden centrarse en dónde están las amenazas y las oportunidades y en cómo la empresa puede alcanzar sus objetivos de conducta.

Con un conjunto de herramientas mejorado y nuevas formas de pensar, los líderes empresariales podrán, esperamos, mejorar la capacidad de sus empresas para cumplir con los estándares que cada vez se esperan más de las multinacionales de todo el mundo. Creemos que hacerlo es crucial para mantener la confianza del público en las empresas y en el sistema de libre mercado.