El mundo: La paradoja del ascenso de Samsung

A medida que los gigantes emergentes actuales se enfrentan al desafío de ir más allá de sus mercados nacionales, tienen mucho que aprender de la innovadora experiencia del Grupo Samsung de Corea del Sur, posiblemente el globalizador más exitoso de la generación anterior.

Hace veinte años, pocos hubieran previsto que Samsung podría pasar de ser un fabricante de equipos originales de bajo coste a convertirse en líder mundial en I+D, marketing y diseño, con una marca más valiosa que Pepsi, Nike o American Express. Aún menos habrían pronosticado el éxito del camino que ha tomado. Desde hace dos décadas, Samsung ha estado incorporando las prácticas empresariales occidentales a su sistema esencialmente japonés, combinando su tradicional destreza de fabricación de bajo coste con la capacidad de lanzar rápidamente al mercado productos de marca de alta calidad y altos márgenes.

Los dos conjuntos de prácticas empresariales no podrían haber parecido más incompatibles. En una organización centrada en la mejora continua de los procesos, Samsung introdujo el enfoque en la innovación. En una fuerza laboral homogénea, Samsung introdujo a personas ajenas que no podían hablar el idioma y no estaban familiarizados con la cultura de la empresa. Siguiendo una tradición confuciana de reverencia por los mayores, Samsung introdujo el pago por méritos y los ascensos, poniendo a algunos jóvenes en puestos de autoridad sobre sus mayores. Ha sido un camino marcado tanto por un desequilibrio desorientador como por una intensa euforia.

Al igual que Samsung, los gigantes emergentes actuales —Haier en China, Infosys en la India y Koç en Turquía, por ejemplo— se enfrentan a una paradoja: su éxito continuo requiere alejarse de lo que los hizo exitosos. Es poco probable que los sistemas empresariales estrechamente integrados que han funcionado en sus mercados nacionales aseguren su futuro en los mercados mundiales. Para pasar al siguiente nivel, ellos también deben reinventarse de maneras que puedan parecer contradictorias. Y cuando lleguen a nuevas mesetas, tendrán que volver a hacerlo.

Durante siete años, hemos rastreado el progreso de Samsung, ya que ha navegado de manera constante por esta paradoja para superar su éxito inicial en sus mercados nacionales y pasar a la escena mundial. Es una historia que creemos que contiene muchas lecciones importantes para la generación actual de gigantes emergentes que buscan hacer lo mismo.

El ascenso de un líder mundial

Fundado en 1938, el Grupo Samsung es la mayor entidad corporativa de Corea del Sur, con 227 300 millones de dólares en ingresos en 2010 y 315 000 empleados en todo el mundo. Más conocido por su buque insignia, Samsung Electronics (SEC) —productor de semiconductores, teléfonos móviles, televisores y paneles LCD—, los negocios altamente diversificados del grupo abarcan una amplia gama de sectores, incluidos los servicios financieros, los servicios de tecnología de la información, la maquinaria, la construcción naval y los productos químicos.

En 1987, cuando Lee Kun-Hee sucedió a su padre como el segundo presidente de la historia de la empresa, Samsung era líder en Corea en la mayoría de sus mercados. Pero su posición en el extranjero como productor de bajo coste se estaba haciendo insostenible ante la creciente competencia de los fabricantes de productos electrónicos japoneses, que estaban estableciendo plantas de fabricación en el sudeste asiático, y el aumento de los salarios nacionales en la recién liberalizada economía de Corea del Sur.

A principios de la década de 1990, Lee vio una oportunidad en la reticencia de las empresas japonesas —las líderes del mercado analógico— a adoptar la tecnología digital, a la que los consumidores acudían en masa en las cámaras, los equipos de audio y otros productos electrónicos. Esto abrió la puerta para que Samsung superara a sus rivales si desarrollaba la agilidad, la innovación y la creatividad necesarias para triunfar en el nuevo mercado digital.

En busca de esas cualidades, Lee buscó en Occidente. En 1993, lanzó la iniciativa New Management para importar las mejores prácticas occidentales relacionadas con la formulación de estrategias, la gestión del talento y la compensación al modelo de negocio actual de Samsung. El objetivo era mejorar notablemente el marketing, la I+D y el diseño y, al mismo tiempo, conservar los puntos fuertes principales en la fabricación, la mejora continua y las operaciones de la planta. La ejecución de esta estrategia de mezcla y combinación adoptó tres formas generales:

• Un proceso formal para identificar, adaptar e implementar las mejores prácticas occidentales más adecuadas.

• Esfuerzos constantes para que la cultura de Samsung esté más abierta al cambio atrayendo a personas ajenas y enviando personas con información privilegiada al extranjero.

• Intervención de Lee para proteger las inversiones a largo plazo de las presiones financieras a corto plazo.

De esta manera, de forma lenta y constante, pero no siempre sin problemas, Samsung ha creado su sistema de gestión híbrido como una serie de experimentos, primero en la SEC y, finalmente, en todo el Grupo Samsung (consulte la exposición «Buscando lo mejor de ambos mundos: el sistema de gestión híbrido de Samsung»).

Buscando lo mejor de ambos mundos: el sistema de gestión híbrido de Samsung

Imagínese introducir un enfoque en la innovación en una empresa optimizada para la mejora continua de los procesos. O pago por méritos y ascenso a una organización con una fuerte

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Los resultados han sido impresionantes: en 2004, la SEC estaba obteniendo cifras de rentabilidad asombrosas: 10 300 millones de dólares (casi el 19%) sobre 55 200 millones de dólares en ingresos, lo que la convertía en el segundo fabricante más rentable del mundo, por detrás de Toyota. Desde entonces, incluso tras la reciente crisis económica mundial, los beneficios de la SEC han sido superiores a los de las cinco mayores firmas de electrónica japonesas (Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi y Sharp) juntas. La empresa obtuvo beneficios récord de unos 14 400 millones de dólares y 138 000 millones de dólares en ingresos en 2010, en comparación con los 11 700 millones de Intel, 86 mil millones de dólares de Panasonic y una pérdida neta de 3 200 millones de dólares de Sony. De la oscuridad en la década de 1990, la marca Samsung pasó al puesto 19 en la clasificación mundial de Interbrand de 2010, con un valor de 19 400 millones de dólares. Pero no fue fácil.

Un sistema que se ajusta perfectamente

Las raíces japonesas de Samsung son fuertes: cuando se fundó la empresa, Corea del Sur era una colonia japonesa. El primer presidente de Samsung, el padre de Lee, se educó en Japón y la empresa desarrolló su fuerza empresarial en los sectores (electrónica de consumo, chips de memoria y paneles LCD) que Japón alguna vez dominó. En consecuencia, Samsung saltó a la fama en su mercado nacional bajo el modelo japonés de diversificación e integración vertical no relacionadas en busca de sinergias. La diversificación se adaptaba a los débiles mercados de capitales externos de Corea del Sur porque permitía a la empresa confiar en el efectivo generado internamente en una operación para financiar las demás.

El modelo laboral jerárquico japonés también se adaptaba al contexto coreano. Las instituciones que sustentan los mercados laborales gerenciales de Corea del Sur estaban subdesarrolladas, lo que hacía que la movilidad entre las empresas fuera poco frecuente. La ausencia de un mercado de valores bien desarrollado y de una competencia suficiente por el talento, combinada con una fuerte tradición confuciana de respeto por los mayores, llevó a un sistema de compensación y ascensos basado en la antigüedad. (Para obtener más información sobre la lógica del modelo de negocio original de Samsung, consulte «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», Tarun Khanna y Krishna Palepu, HBR de julio a agosto de 1997.)

Para competir fuera de sus mercados nacionales, Lee sabía que Samsung tendría que ir más allá de su sistema bien integrado para interactuar con personas no coreanas en contextos no coreanos. Eso significaba introducir prácticas incompatibles con el status quo.

Para competir fuera de sus mercados nacionales, Samsung tendría que interactuar con personas no coreanas en contextos no coreanos.

Lee no subestimó lo inquietante que sería eso. En consecuencia, se esforzó mucho en cambiar solo lo que había que cambiar y en garantizar que Samsung adoptaba las prácticas más adecuadas de manera que la gente pudiera entenderlas y adoptarlas. La empresa creó nuevas organizaciones para buscar y adaptar las mejores prácticas del extranjero. Lee abogó directamente por las prácticas que consideró más importantes y solicitó la opinión de los empleados en el desarrollo de cada una de ellas. Los resultados se midieron cuidadosamente. Si la resistencia era demasiado fuerte, la empresa retrasaba la adopción, modificaba la práctica o, como en el caso de las opciones sobre acciones, la abandonaba.

De esta manera, Samsung inyectó algunas prácticas comerciales altamente incompatibles en su modelo de negocio. A partir de 1997, por ejemplo, la empresa introdujo lentamente en su estructura salarial basada en la antigüedad un sistema de compensación basado en los méritos siguiendo el modelo de las mejores prácticas de General Electric, Hewlett-Packard y Texas Instruments. La cantidad que se le podría dar a un desempeño excelente en relación con un mal desempeño en el mismo trabajo aumentaba cada año, hasta un diferencial del 50%. Del mismo modo, Samsung tomó medidas para permitir que las personas con alto rendimiento avanzaran más rápidamente a través de su sistema de ascensos basado en la antigüedad, reduciendo de manera constante el número mínimo de años que se les exigía para permanecer en un nivel determinado.

Otros procesos podrían adaptarse y adoptarse más a nivel mundial. El Six Sigma de GE, por ejemplo, encaja bien con la cultura de mejora continua de Samsung. Pero en GE solo participaban gerentes y especialistas en el sistema, mientras que en Samsung participaban todas las bases. Samsung también adoptó un programa socializado de participación en los beneficios, siguiendo el modelo de HP, en el que todos los empleados, no solo los directores principales y generales (como en muchas empresas occidentales), pueden recibir una bonificación basada en un porcentaje (hasta el 50%) de su salario.

Este enfoque cuidadoso a la hora de importar las prácticas comerciales occidentales redujo la disrupción, pero también ralentizó el progreso. Así que, en una empresa en la que la autoridad del presidente coexistía con la necesidad de consenso en los niveles directivos, Lee buscó aumentar la receptividad a las ideas de otros lugares. Lo hizo de dos maneras: atrayendo a nuevos pensadores de fuera y enviando a personas con información privilegiada al extranjero.

Traer a los forasteros

Quizás sea un indicio del aislamiento de la cultura de Samsung que, durante décadas, los únicos forasteros que la empresa reclutó fueron personas de etnia coreana. Ya en 1983, cuando entró en el negocio de los chips de memoria, la empresa había contratado a ingenieros y ejecutivos de etnia coreana para Intel, IBM y Bell Labs. Estas personas desempeñaron un papel crucial en el ascenso de Samsung en menos de una década al liderazgo mundial en la industria de los chips. Pero cuando Lee intentó extender el enfoque a los puestos de altos ejecutivos de Samsung (lo que la empresa denomina talento de nivel S), los recién llegados se encontraron con un formidable muro de resistencia.

Y no es de extrañar. Como los ascensos en Samsung siempre venían de dentro, se percibía que los recién llegados estaban (y de hecho estaban) quitándole el ascenso a los actuales. No es sorprendente que los directivos en ejercicio cerraran filas, haciendo fracasar a los recién llegados al fracaso al retener información importante, exagerar sus errores y excluirlos socialmente.

Para ser justos, esta reacción estaba en parte justificada: al principio, algunos de los reclutas de Samsung no tenían ni idea de lo que se esperaba de ellos y, a veces, eran más jóvenes de lo que la empresa pretendía. Es más, el éxito es contextual: hasta cierto punto, los empleados de nivel S habían tenido un buen desempeño en sus trabajos anteriores debido a su familiaridad con el sistema. La naturaleza tan unida de la cultura de Samsung era un tema aparte que necesitaba una atención especial.

Tomemos el caso de Eric Kim, que en 1999 fue contratado como director de marketing de la SEC. Hoy en día, la mayoría de los altos ejecutivos de la SEC reconocen a Kim como la persona que inició la campaña de marketing «Samsung DigitAll: Todos están invitados» y estableció la estrategia que convirtió a Samsung en una marca verdaderamente global.

El CEO de la SEC, Yun Jong-Yong, apoyó a Kim desde el principio y declaró a sus otros altos ejecutivos: «Puede que algunos de ustedes quieran ponerlo en lo alto de un árbol y luego sacudirlo. Si alguien lo intenta, será reprendido severamente». Sin embargo, a pesar de todo, a Kim le costó conseguir el apoyo de otras personas mayores. «Aunque Yun me apoyó plenamente y pidió ayuda a otros altos ejecutivos, se mostraron reacios a hacerlo en mis dos primeros años en la SEC», nos dijo en una entrevista de 2004. «Ahora me ayudan en los problemas relacionados con mis tareas, pero sigo sintiendo que estoy emocionalmente aislado de ellos». En las conversaciones que mantuvimos en 2004 con altos ejecutivos de la SEC, varios seguían restando importancia a la contribución de Kim a la espectacular mejora de la marca de la SEC. Tres meses después de esas conversaciones, cuando el contrato de Kim terminó, dejó la SEC para convertirse en director de marketing de Intel.

Mejorar la calidad de los reclutas de nivel S (y su recepción en la empresa) no fue tarea fácil, y Lee pensó mucho en cómo abordarlo. A principios de la década de 1990, Samsung envió oficiales de contratación internacional (IRO) al extranjero para que se familiarizaran con el talento extranjero. Y en 2002, Lee hizo que el 30% de la evaluación anual del desempeño de los directores ejecutivos de las filiales de Samsung dependiera de la contratación y retención de talentos de nivel S. Motivado así, Yun, por ejemplo, tomó medidas para facilitar la entrada de los recién llegados a la organización haciendo que se desempeñaran como asesores en sus primeros meses para que conocieran algo sobre sus colegas, la cultura y la empresa antes de ocupar sus puestos. También creó un programa formal de mentores en el que se reunía al menos trimestralmente con cada recluta de nivel S para dar y recibir comentarios.

Los esfuerzos de Samsung por reclutar y retener un máster y un doctorado no coreanos se vieron obstaculizados por las tensiones culturales, sociales y políticas, todas las cuales se vieron amplificadas por la barrera lingüística. Para ayudar a asimilar a estos reclutas, Lee ordenó en 1997 a la sede del grupo que creara una unidad única de consultoría de gestión interna, el Global Strategy Group (GSG), que dependía directamente del CEO. Sus miembros —graduados no coreanos de los principales programas occidentales de negocios y economía que han trabajado para empresas líderes mundiales como McKinsey, Goldman Sachs e Intel— pasan dos años completos en GSG y tienen que aprender coreano rudimentario antes de ocupar sus puestos. Aun así, muchos de ellos han sido cedidos finalmente a filiales en el extranjero, normalmente en sus países de origen.

El ajuste cultural es un hueso duro de roer. De los 208 MBA no coreanos contratados en GSG desde su creación, 135 seguían trabajando para Samsung en diciembre de 2010. Los más exitosos son los que se han esforzado por adaptarse a la cultura coreana (consulte el recuadro «Consejos de un ejecutivo que regresa»).

Consejos de un ejecutivo que regresa

Choi Chi-Hun, graduado en Tufts con un MBA en la Universidad George Washington, pasó 19 años trabajando en GE, seis en su sede en los Estados Unidos, antes de que lo contrataran

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Aun así, la tasa de aceptación ha ido aumentando de manera constante. Antes de GSG, ningún MBA no coreano trabajó en la SEC durante más de tres años, pero el 32% de los MBA no coreanos contratados para la SEC el año en que se creó GSG seguían en la empresa tres años después. Durante los siguientes 10 años, esa cifra aumentó hasta el 67%. El efecto de estos empleados en la organización ha sido algo así como el de un goteo constante de agua sobre la piedra. A medida que más personas de GSG son asignadas a la SEC, sus colegas coreanos han tenido que cambiar sus estilos de trabajo y mentalidad para adaptarse a las prácticas occidentalizadas, haciendo que el entorno sea más favorable a las ideas del extranjero. Hoy, la SEC hace todo lo posible para pedir a GSG más empleados recién contratados.

Enviar a personas con información privilegiada

A finales del siglo XIX, el gobierno imperial japonés envió a sus oficiales de élite al extranjero para estudiar las prácticas e instituciones occidentales exitosas. Recuperaron, entre otras innovaciones, el sistema postal británico, el sistema judicial francés, el sistema estadounidense de educación primaria y la organización militar alemana, añadiendo sus propias características innovadoras para adaptarse al entorno local. Samsung actúa de manera similar, enviando grandes potenciales a Japón para obtener títulos avanzados en ingeniería; a los Estados Unidos para continuar sus estudios en marketing y gestión; y a Singapur, Hong Kong y Nueva York para formarse en altas finanzas. Al regresar a casa, estos empleados ocupan puestos clave y, al implementar lo que han aprendido, se convierten en importantes agentes de cambio.

El efecto de los MBA no coreanos reclutados para Samsung ha sido como el de un goteo constante de agua sobre la piedra. El medio ambiente poco a poco se ha vuelto más favorable a las ideas del extranjero.

En esta tradición está el programa de especialistas regionales de Samsung, sin duda el esfuerzo de globalización más importante de la empresa. Cada año, durante más de dos décadas, Samsung ha enviado a unos 200 jóvenes empleados con talento a un curso intensivo de 12 semanas de formación lingüística, seguido de un año completo en el extranjero. Durante los primeros seis meses, su único trabajo es hablar con fluidez el idioma y la cultura y crear redes haciendo amigos y explorando el país. En los segundos seis meses, llevan a cabo un proyecto independiente de su elección. Al principio se enviaron principalmente a países desarrollados, en los últimos 10 años han ido con más frecuencia a regiones emergentes, especialmente a China y, más recientemente, a África.

Al igual que sus colegas que se han formado en el extranjero, los especialistas vuelven a ocupar puestos importantes en la sede o en las unidades de negocio nacionales y extranjeras. En esas funciones, difunden información sobre el éxito de las empresas extranjeras y abogan por las mejores prácticas y las experimentan.

Sería difícil sobreestimar el valor de las conexiones que forjan los especialistas regionales. Uno de los primeros especialistas, por ejemplo, fue a Tailandia en 1990, donde aprendió el idioma con fluidez y estableció relaciones con destacadas figuras locales. Se quedó para obtener un MBA en el Instituto Sasin de Posgrado en Administración de Empresas de la Universidad de Chulalongkorn, la misma escuela a la que han asistido muchos de los primeros ministros y altos funcionarios gubernamentales y directores ejecutivos corporativos de Tailandia. Gracias a su inmersión, adquirió un conocimiento exhaustivo de la normativa y los sistemas tributarios del país. Sus estrechos vínculos le permitieron presentar los productos de televisión, audio y vídeo de la SEC a la élite tailandesa y contratar a un vicepresidente de Hitachi para Samsung en una época en que Hitachi era líder del mercado y Samsung era prácticamente desconocida.

Difícilmente está solo. Otro especialista regional, que se fue a Indonesia en 1991, utilizó su fluidez lingüística y sus redes personales para establecer una filial de ventas cuyas ventas se duplicaron anualmente durante tres años consecutivos. Un tercero, enviado a Bangalore en 2009, dedicó su proyecto a ayudar a una comunidad rural de allí y luego aplicó los conocimientos profundos que había adquirido al desarrollo de aparatos electrónicos domésticos que Samsung podía vender en la región.

Los estudios regionales están muy pasados de moda hoy en día en las escuelas de negocios, ya que la investigación disciplinaria en economía, ciencias políticas, sociología y similares ha tenido prioridad. Esto ha tenido el efecto inadvertido de disminuir la inteligencia geográfica, un vacío institucional mundial, argumentamos, que Samsung es líder en cubrir. De hecho, la experiencia de Samsung sugiere que puede que sea hora de que las empresas y escuelas de negocios occidentales pongan más énfasis en desarrollar conexiones y experiencia regionales sólidas.

Lo que solo el presidente puede hacer

Los esfuerzos de Samsung por la globalización han supuesto importantes inversiones de tiempo, dinero y voluntad ejecutiva. Algunas contrataciones de nivel S tardaron 10 años en reclutar a los IROs. La SEC gasta unos 100 000 dólares, además de la compensación anual, para formar y apoyar a cada especialista regional, sin mencionar los costes de oportunidad y los riesgos de rotación en los que incurre la empresa al alejar a los empleados de élite de los puestos clave durante 15 meses. Estas inversiones, que requieren un equilibrio fundamental entre el corto y el largo plazo y entre el ajuste cultural y la experiencia en el campo, se han realizado en las buenas y en las malas, a menudo por las objeciones de los altos directivos de Samsung. Eso no habría sido posible sin la participación inequívoca y constante de Lee.

Cinco años después del lanzamiento del programa de contratación de nivel S, el apoyo de los directores ejecutivos de las filiales del Grupo Samsung fue claramente tibio y probablemente lo habría seguido siendo si Lee no hubiera vinculado gran parte de su compensación a su éxito. El Grupo de Estrategia Global, conocido en la empresa como el «proyecto del presidente», probablemente no habría sobrevivido a la crisis financiera asiática —tan profunda que ayudó a llevar al Grupo Daewoo a la quiebra— si Lee no lo hubiera financiado ni siquiera ante las pérdidas sin precedentes de Samsung.

David Steel, vicepresidente ejecutivo de la SEC y la persona más alta que ha salido de la GSG, señaló que el compromiso de la alta dirección y el apoyo de los niveles directivos son necesarios para el éxito de un programa como este. Gran parte de la influencia del presidente se transmite de forma simbólica. Pero la esencia y el simbolismo de ese apoyo no son poca cosa.

El enfoque a largo plazo de Lee ha sido esencial para su iniciativa más reciente: el desarrollo de la experiencia de diseño de Samsung, una capacidad que el presidente cree que será fundamental para el crecimiento continuo de la empresa. Al igual que muchos nunca imaginaron que Samsung podría convertirse en un actor mundial dominante, muchos cuestionan sus aspiraciones de diseño. Pero Lee marcó la agenda en 1996. Ese año Samsung creó y financió el Instituto de Arte y Diseño de Samsung en colaboración con Parsons, la Nueva Escuela de Diseño de Nueva York. Un número importante de graduados del curso de formación intensiva de tres años se han incorporado a Samsung como diseñadores. Siguiendo ese ejemplo, la SEC ha creado institutos de investigación de diseño en los Estados Unidos, el Reino Unido, Italia, Japón, China e India. Cada año, la SEC envía a 15 diseñadores en el extranjero a importantes escuelas de diseño durante uno o tres años para aprender las tendencias más vanguardistas. Como resultado, la SEC ha ganado una panoplia de premios de diseño. La combinación de esta excelencia en el diseño con su competencia tecnológica tradicional ha permitido al otrora imitador de bajo coste mantener una estrategia de precios altos para sus televisores y teléfonos móviles.  

A pesar de lo larga y dura que ha sido la transición de la empresa, el modelo híbrido no ha llevado a Samsung a una cima sino a otra meseta, que una vez más tendrá que trascender. Para seguir subiendo de manera constante, tendrá que alcanzar un nivel mayor de diversidad y descentralización: convertirse en una empresa brasileña en Brasil, por ejemplo, no en una empresa coreana que haga negocios en Brasil. Tendrá que encontrar nuevos modelos para nuevas prácticas para poder volver a superar sus puntos fuertes actuales y hacer frente a las nuevas paradojas que puedan surgir. Es un esfuerzo que vale la pena observar, no solo por parte de la nueva generación de empresas de mercados emergentes, sino también de los competidores occidentales, que algún día podrían llegar al límite de su capacidad de imponer la cultura occidental al resto del mundo.

El Red de blogs HBR ha publicado comentarios sobre este artículo de Tony Elumelu, Federico R. López, Gokhan Erun, y Anand Mahindra y Rajeshwar Tripathi.