La gran idea: la era de la hiperespecialización

De Adam Smith Riqueza de las naciones, publicado en 1776, describió lo que sería uno de los principales impulsores del progreso económico en los próximos siglos: la división del trabajo.

Gran parte de la prosperidad de la que disfruta nuestro mundo ahora proviene del aumento de productividad que se obtiene al dividir el trabajo en tareas cada vez más pequeñas que realizan trabajadores cada vez más especializados. Hoy, gracias al auge del conocimiento, el trabajo y la tecnología de la comunicación, esta subdivisión del trabajo ha avanzado hasta un punto en el que la próxima diferencia de grado constituirá una diferencia de tipo. Estamos entrando en una era de hiperespecialización, un mundo laboral muy diferente y aún no muy entendido.

Si tenemos en cuenta las tremendamente complejas cadenas de suministro actuales, se podría pensar que ya hemos llegado a los extremos de la especialización. La iniciativa de Boeing de construir el 787 Dreamliner, por ejemplo, fue aclamada como el epítome de la subcontratación, y luego se demostró que había ido demasiado lejos cuando las piezas no se unieron con la fluidez prevista y se produjeron retrasos. Una página web en la que aparecen solo los «principales» proveedores de los componentes del avión contiene 379 enlaces. Pero un avión es fundamentalmente un producto físico. Tenga en cuenta cuánto más finamente se puede cortar el trabajo cuando se producen bienes intangibles basados en el conocimiento y la información necesaria se puede transportar a cualquier parte del mundo casi al instante y casi sin coste alguno.

Así como la gente en los primeros días de la industrialización vio cómo los trabajos individuales (como el de un fabricante de alfileres) se transformaban en muchos trabajos (Adam Smith observó 18 escalones distintos en una fábrica de alfileres), ahora veremos que los trabajos de trabajadores del conocimiento (vendedor, secretario, ingeniero) se atomizan en complejas redes de personas en todo el mundo que realizan tareas altamente especializadas. Incluso los puestos de trabajo de cosecha reciente pronto nos parecerán pintorescos. «Desarrollador de software», por ejemplo, ya oculta la realidad de que, a menudo, en un proyecto de software, diferentes especialistas son responsables del diseño, la codificación y las pruebas. Y ese es el escenario más simple. Cuando TopCoder, una empresa de software emergente con sede en Connecticut, participe, docenas de colaboradores pueden utilizar el mismo software.

TopCoder divide los proyectos de TI de sus clientes en trozos pequeños y los ofrece a su comunidad mundial de desarrolladores autónomos como desafíos competitivos (lo que abre la posibilidad de convertirse en uno de los «mejores programadores»). Por ejemplo, un proyecto podría empezar con un concurso para generar la mejor idea para un nuevo producto de software. Un segundo concurso podría ofrecer una descripción detallada de los objetivos del proyecto y retar a los desarrolladores a crear el documento que mejor los traduzca en requisitos detallados del sistema. (TopCoder alberga un foro web que permite a los desarrolladores consultar al cliente para obtener más información y todas esas preguntas y respuestas pasan a ser visibles para todos los competidores.) El documento de especificaciones ganador podría convertirse en la base del próximo concurso, en el que otros desarrolladores compitan para diseñar la arquitectura del sistema, especificando las piezas de software necesarias y las conexiones entre ellas. Se lanzan más concursos para desarrollar cada una de las piezas por separado y, luego, integrarlas en un todo funcional. Por último, otros programadores compiten para encontrar y corregir errores en las diversas partes del sistema.

El modelo de TopCoder es intrigante, sobre todo por lo que permite hacer a su red de casi 300 000 desarrolladores de más de 200 países. Como la empresa agrega la demanda de tareas específicas, permite a un desarrollador que es particularmente bueno, por ejemplo, en el diseño de interfaces de usuario dedicar la mayor parte de su tiempo a eso. De hecho, los desarrolladores de TopCoder se especializan cada vez más. Algunos se centran en programar tipos específicos de software, como pequeños módulos gráficos. Algunos han descubierto el talento para armar componentes de software que otros han escrito. Y algunos se especializan en corregir errores en el código de otras personas.

Siguiendo la gran tradición de la división del trabajo, esta hiperespecialización da sus frutos. TopCoder suele ofrecer a sus clientes trabajos de desarrollo de una calidad comparable a los que obtendrían con los medios más tradicionales, pero con tan solo un 25% del coste. Y se las arregla para ello a la vez que mantiene una comunidad de programadores satisfecha y bien pagada. Como veremos, las posibles ventajas en calidad, velocidad y coste prácticamente garantizan que este modelo se generalice. Pero, ¿sus beneficios serán puros? Para garantizar que la hiperespecialización sea tan bienvenida como probable, debemos mantener los ojos abiertos a sus posibles peligros.

Rápido, barato y bajo control

El término «hiperespecialización» no es sinónimo de subcontratar el trabajo a otras empresas o distribuirlo en otros lugares (como en la tercerización en el extranjero), aunque lo facilitan las mismas tecnologías. Más bien, significa dividir el trabajo que antes realizaba una persona en piezas más especializadas realizadas por varias personas. Ya sea que esas piezas se subcontraten o distribuyan o no, su separación a menudo conduce a mejoras en la calidad, la velocidad y el coste.

Para entender la magnitud de las mejoras de calidad que permite la hiperespecialización, tenga en cuenta cuánto tiempo dedica personalmente a tareas que no se basan en su experiencia y que puede que ni siquiera sea particularmente experto en realizar. Al igual que los artesanos del pasado, los trabajadores del conocimiento se dedican a innumerables actividades periféricas que otros podrían realizar mejor o más barato (especialmente otros que se especializan en ellas). Los directores de proyectos, por ejemplo, dedican incalculables horas a preparar presentaciones de diapositivas, a pesar de que pocos de ellos tienen el software y la sensibilidad de diseño necesarios para hacerlo tan bien. Algunos pueden delegar la tarea, lo que al menos permite realizarla de forma menos costosa. Pero imagine un servicio como TopCoder que pudiera ofrecer acceso instantáneo a una red de usuarios de PowerPoint. Imagine además que algunos de esos trabajadores remotos eran brillantes productores de gráficos, otros eran correctores con ojos de águila y otros eran expertos en contenido para diferentes tipos de presentaciones. (Algunos, por ejemplo, pueden especializarse en presentaciones de ventas de productos de material de oficina y otros en reuniones internas de revisión de proyectos para la industria farmacéutica). Añada un diseñador gráfico inspirado y no cabe duda de que la presentación mejoraría.

al igual que los artesanos del pasado, los trabajadores del conocimiento se dedican a actividades periféricas que otros podrían realizar mejor o más barato.

La calidad mejora cuando una mayor parte del trabajo que se incluye en un producto final lo realizan personas que lo hacen bien. La mejora es aún mayor cuando, como en los proyectos de TopCoder, las personas a las que se les da bien trabajar compiten entre sí para conseguirlo. Este es el poder del «mercado de innovación abierta» en línea InnoCentive, que conecta a los que buscan soluciones (principalmente a las empresas que se enfrentan a desafíos científicos y tecnológicos) con personas que pueden tener respuestas nuevas. (Divulgación completa: Thomas W. Malone es miembro del consejo asesor de InnoCentive.) Un día cualquiera, miles de científicos, ingenieros, estudiantes y otras personas recorren el sitio web de InnoCentive en busca de desafíos que les intriguen. Saben que si formulan la solución que mejor funcione, se llevarán la recompensa publicada, que en algunos casos supera los 100 000$.

Para los buscadores, el atractivo de InnoCentive reside principalmente en la calidad de las soluciones que puede ofrecer. Al difundir tanto la red, a menudo se recurre a solucionadores con una experiencia muy especializada que pueden avanzar en problemas que han dejado perplejos a los expertos internos. Por ejemplo, como han descrito los escritores de negocios Julian Birkinshaw y Stuart Crainer, la empresa farmacéutica Roche quería encontrar una forma mejor de medir el volumen y la calidad de las muestras clínicas que pasaban por sus analizadores químicos automatizados. En 2008, patrocinó un concurso en InnoCentive. Después de dos meses, había recibido 113 propuestas de solucionadores de todo el mundo. A Tod Bedilion, entonces director de gestión tecnológica de Roche Diagnostics, le sorprendió encontrar entre ellas una solución novedosa que Roche había eludido durante 15 años.

Ese ejemplo demuestra otra ventaja importante de la hiperespecialización: la velocidad. En el caso de Roche, el aislamiento del problema y la competencia en torno a él aceleraron drásticamente el descubrimiento de una solución. De manera más general, la hiperespecialización puede reducir la hora del reloj al asignar tareas relacionadas a diferentes personas que, a su vez, las realizan en paralelo en lugar de en serie. Esto puede ser tan simple como que muchas manos hagan un trabajo rápido. Una empresa llamada CastingWords, por ejemplo, produce transcripciones de archivos de audio a una velocidad increíble, a veces en menos tiempo del que se tardó en hacer la propia grabación. ¿Cómo es posible? No es ciencia espacial: CastingWords simplemente divide el archivo de audio en muchos fragmentos y hace que los trabajadores remotos, cuyos servicios adquiere a través del sitio Mechanical Turk de Amazon, los transcriban simultáneamente. Sus procesos automatizados utilizan superposiciones en los bits asignados para detectar errores (comparando las versiones de diferentes transcriptores de la misma frase) y unir las distintas partes del texto en un producto final. Su control de calidad también revela en qué trabajadores se puede confiar para que desempeñen bien sus tareas futuras. «CastingWords me parece un truco de magia», comenta un usuario llamado Merlin Mann en su sitio. «Balbuceo durante una hora, subo un MP3 y, de alguna manera, lo convierten en párrafos. En, como, un día. Es de locos. Como hacer desaparecer a una mujer».

Esta capacidad de distribuir las tareas basadas en el ordenador entre un enorme ejército de trabajadores no solo hace que las tareas antiguas sean más rápidas, sino que también permite completar una clase completamente nueva de tareas en las que el tiempo es crítico. Pensemos en la búsqueda de Jim Gray, un conocido informático que desapareció en el mar en su pequeño velero en 2007 y nunca lo encontraron. Cuando sus colegas recibieron la noticia de su desaparición, se dieron cuenta de que no sería imposible buscar en la franja de océano de 30 000 millas cuadradas en la que el barco de Gray podría seguir a flote. Durante los días siguientes, se transmitieron imágenes de satélite casi en tiempo real a miles de trabajadores y voluntarios de Mechanical Turk para que las examinaran de cerca. Este esfuerzo no se podía haber imaginado antes, y sugiere muchas otras posibilidades, desde buscar actividades sospechosas en las transmisiones de vídeo nocturnas de un edificio de oficinas, hasta traducir las comunicaciones de la sede simultáneamente a muchos idiomas y responder rápidamente a la complicada solicitud de propuesta de un posible cliente.

la posibilidad de distribuir las tareas basadas en el ordenador entre un enorme ejército de trabajadores permite realizar una clase completamente nueva de tareas en las que el tiempo es crucial.

El aumento de la velocidad es una de las razones por las que la hiperespecialización puede reducir los costes. Bedilion dijo lo siguiente sobre su experiencia con InnoCentive: «No podría poner a 10 personas en una habitación y tener una sesión de lluvia de ideas o un seminario de dos días por el mismo precio con todo el viaje que implicaba. Y habría comprado unos cientos de notas adhesivas en lugar de una libreta entera con 113 propuestas detalladas distintas».

El mayor ahorro de costes para la mayoría de las empresas puede consistir en una mejor utilización del tiempo de sus propios empleados. Como la hiperespecialización implica descargar las partes del trabajo de los trabajadores del conocimiento que pueden realizar de manera más eficiente los especialistas remotos, esos trabajadores del conocimiento tienen inmediatamente tiempo libre para dedicarlo a tareas de mayor valor que solo ellos pueden realizar. Por ejemplo, en cualquier proceso de venta de empresa a empresa, se debe recopilar información de contacto precisa sobre los clientes potenciales. A pesar de lo esencial que es esa actividad, es un uso indebido del tiempo de un representante de ventas efectivo. Cuánto mejor contratar a microespecialistas, como los trabajadores contratados por Samasource, una organización sin fines de lucro con sede en San Francisco. Samasource envía este tipo de trabajo de entrada de datos a personas del mundo en desarrollo, que verifican las direcciones web, los números de teléfono, las direcciones de correo electrónico y los números DUNS (Sistema de numeración universal de datos) de las empresas mediante una combinación de búsqueda web y llamadas telefónicas directas.

La hiperespecialización reduce los costes de forma más drástica cuando una empresa puede recurrir a un experto en lugar de tener que reinventar la rueda. Por ejemplo, considere cuánto tiempo (caro) dedican los asociados de derecho subalternos a investigar los mismos precedentes legales una y otra vez en firmas de los Estados Unidos. Compárese eso con el valor que una firma podría obtener recurriendo a una red de expertos, cada uno de los cuales se especializa en algún aspecto ínfimo de la ley. De repente, una empresa podría necesitar conocer, por ejemplo, las normas y precedentes detallados relacionados con los plazos de presentación de los casos antimonopolio estadounidenses o las normas probatorias para los juicios por asesinato en Texas. Podría pagar a un hiperespecialista cinco veces la tarifa por hora que a un asociado subalterno y aun así salir muy por delante en los costes.

La gestión en un mundo de hiperespecialización

En cualquier empresa, la hiperespecialización podría remodelar la organización de muchas maneras, desde el nivel macroeconómico hasta el micronivel de la asignación de tareas. Es posible que algunas de las tareas de un puesto determinado estén distribuidas o que todas las categorías de puestos y procesos estén cambiados. Los gerentes pueden centrarse en tareas de menor valor añadido, como hacen los clientes de Samasource cuando entregan la entrada de datos. O tal vez vean más valioso recurrir a una experiencia de primera clase para tareas de alto nivel. Por ejemplo, Business Talent Group y YourEncore tienen redes de expertos autónomos que ofrecen a los clientes consultas a corto plazo y con un precio elevado, pero idealmente a un precio mayor. Independientemente del nivel de la tarea, aprovechar la hiperespecialización requerirá nuevas habilidades de gestión y concentración. En primer lugar, los directivos deberán aprender la mejor manera de dividir el trabajo de conocimiento en tareas discretas y asignables. En segundo lugar, habrá que contratar trabajadores especializados y fijar las condiciones de su contribución. En tercer lugar, hay que garantizar la calidad de la obra. Y, por último, las piezas tienen que estar integradas.

Desglosando el trabajo.

Para entender cómo la hiperespecialización podría transformar un trabajo basado en el conocimiento comienza con un mapeo de las tareas que realizan actualmente las personas que ocupan ese puesto. Un mapa de este tipo puede sugerir inmediatamente tareas y subtareas que un recurso especializado podría realizar con mayor calidad, mayor velocidad o con un coste menor. En 2008, la gigante farmacéutica Pfizer se comprometió a hacer precisamente eso en una iniciativa llamada PfizerWorks. Su mapeo de tareas reveló que los trabajadores del conocimiento más cualificados de Pfizer dedicaban entre el 20 y el 40% de su tiempo a cosas como la entrada de datos, la investigación web, el análisis básico de hojas de cálculo y las diapositivas de PowerPoint. La empresa estableció un proceso que permitía transferir estas tareas, primero a un par de firmas de tercerización en el extranjero de la India y, luego, también a una empresa con sede en Ohio.

Para subdividir el trabajo de conocimiento es fundamental entender las dependencias entre las tareas y determinar si se pueden gestionar satisfactoriamente si las realizan diferentes personas. Un ejemplo sencillo: una empresa multinacional reorganizó recientemente su personal administrativo y consideró la posibilidad de asignar la tarea de organizar los viajes de los ejecutivos a un grupo selecto de asistentes administrativos que podrían convertirse entonces en sus especialistas en viajes. Al final, la empresa decidió que, dado que los itinerarios de viaje influyen directamente en la programación de otras reuniones (y en los cumpleaños y aniversarios de la familia), era más eficiente dejar esta tarea en manos de los asistentes administrativos que trabajaban directamente con los ejecutivos.

Reclutar trabajadores y asignar tareas.

Para realizar tareas hiperespecializadas, las empresas pueden utilizar empleados internos, desarrollar relaciones exclusivas con proveedores externos o confiar en firmas intermediarias que vinculan a los clientes con comunidades de trabajadores especializados. Una gran empresa de tecnología estadounidense utilizó su propio personal cuando experimentó con la hiperespecialización de su proceso interno de desarrollo de software. PfizerWorks dependía de un pequeño número de empresas dedicadas a la subcontratación. El fabricante de camisetas Threadless creó su propia comunidad de trabajadores para diseñar y criticar sus productos.

La hiperespecialización requerirá que la mayoría de los directivos aprendan a trabajar con el tipo de intermediarios dedicados que han surgido en los últimos años para dar acceso a reservas de mano de obra calificada. (Consulte la exposición «Los nuevos corredores del trabajo»). Por mucho que los servicios de «computación en nube» ofrezcan acceso bajo demanda a la capacidad y el espacio de almacenamiento de los ordenadores, estas empresas ofrecen «computación colectiva», es decir, acceso bajo demanda a grandes grupos de trabajadores debidamente especializados.

Los nuevos corredores de trabajo

Como prueba de que el mundo laboral está cambiando, estamos presenciando el dramático auge de una nueva clase de intermediarios: las empresas que conectan a las empresas con

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Los intermediarios permiten a los clientes realizar tareas que varían en tamaño, desde pequeñas hasta bastante grandes. En Mechanical Turk y Samasource, los trabajadores realizan pequeñas tareas que duran unos segundos o minutos a cambio de un pago que oscila entre varios centavos y varios dólares. Los sitios de proyectos como Elance y oDesk permiten completar proyectos medianos en muchos ámbitos, como el desarrollo web, el diseño gráfico, la redacción y el análisis empresarial, con pagos de varios cientos a varios miles de dólares. InnoCentive y TopCoder llevan a cabo actividades complejas, como el desarrollo de software y el descubrimiento científico, para pagos que pueden alcanzar las seis o incluso siete cifras.

Las empresas que ya utilizan la hiperespecialización han desarrollado una variedad de incentivos innovadores para sus comunidades de trabajadores. La mayoría de ellos pagan, pero muchos también dependen de otros incentivos. TopCoder, por ejemplo, publica estadísticas detalladas de rendimiento individual que son visibles para toda la comunidad, y los miembros suelen hacer todo lo posible para que sus nombres figuren en la lista de los principales colaboradores. Otro factor de motivación clave para muchos trabajadores es la capacidad de seleccionar sus propias tareas. El fundador de TopCoder, Jack Hughes, cree que esta es una de las principales razones de la alta productividad de su comunidad.

A medida que la hiperespecialización se haga más común, atraer las contribuciones de los trabajadores con más talento se convertirá en un factor fundamental de éxito para muchas empresas. Y se parecerá cada vez más a la forma en que las organizaciones de ventas y marketing atraen a los clientes: entendiendo lo que la gente quiere, descubriendo cómo dárselo y aprendiendo a mantener su interés. De hecho, es probable que cultivar comunidades de trabajadores se convierta en una de las disciplinas clave de los negocios del siglo XXI.

Control de calidad.

Una forma de garantizar la calidad del trabajo hiperespecializado es hacer lo que hacen la mayoría de las empresas antes de contratar empleados: comprobar las credenciales. Algunos intermediarios basados en proyectos, como oDesk y Guru.com, siguen utilizando este enfoque. Sin embargo, en la última década han surgido varios enfoques nuevos.

Pagar en función del resultado es una de ellas. Por ejemplo, cuando se celebra un concurso en InnoCentive, el cliente no paga hasta que se encuentre una solución al problema. Los usuarios de Mechanical Turk no pagan a menos que la obra alcance un nivel de calidad aceptable. Otro enfoque consiste en hacer que varios trabajadores completen la misma tarea y utilicen solo los resultados que se repliquen. Un método relacionado consiste en mezclar tareas reales con tareas de prueba para las que ya se conoce la respuesta correcta. El intermediario CrowdFlower rechaza las contribuciones de personas que se equivocan en sus tareas de prueba. Otro enfoque más consiste en hacer que un grupo de trabajadores haga las tareas y otro grupo califique los resultados.

Integración.

El último desafío gerencial que presenta la hiperespecialización es la necesidad de integrar las piezas producidas por separado en una solución coherente. Esto significa gestionar los tres tipos de dependencia descritos por Malone y otros en la edición de marzo de 1999 de Ciencias de la gestión: fluir, compartir y adaptarse. La forma más obvia de hacerlo es hacer que alguien con autoridad dirija el proceso. Algunos miembros experimentados de la comunidad de TopCoder se convierten en «copilotos» y ayudan a los clientes a definir los concursos y a los desarrolladores a obtener la información que necesitan para competir de forma eficaz. Básicamente, los copilotos están muy especializados en coordinar el trabajo de otros especialistas. Sin embargo, otras formas de integración también suelen ser eficaces.

Por ejemplo, en un dependencia del flujo, las tareas se producen en secuencia y las tareas posteriores dependen del resultado de las anteriores. Las herramientas de software suelen gestionarlo rastreando el estado de las tareas y pasando automáticamente el trabajo de una fase a la siguiente. CastingWords utiliza herramientas de software especializadas, primero para dirigir las piezas de audio a los distintos trabajadores que las transcribirán, luego para detectar y corregir las inconsistencias y, finalmente, para reunir las partes transcritas en un solo documento.

En un compartir la dependencia, más de un trabajador utiliza el mismo recurso. Una forma común de gestionar esta dependencia es con varios tipos de mercados y ofertas. Los programadores de TopCoder, por ejemplo, suelen contribuir a una biblioteca de componentes de software y reutilizar los módulos de ella. A los que contribuyen se les paga una regalía cuando otros utilizan su obra. El tiempo de las personas potencialmente disponibles para realizar tareas es otro recurso compartido fundamental; todos los intermediarios mencionados anteriormente utilizan mercados de precios fijos o de ofertas para gestionar también esta dependencia.

UN dependencia de ajuste se produce cuando hay que integrar salidas independientes en un todo. La arquitectura modular y los estándares pueden ser eficaces para gestionar el ajuste. TopCoder desarrolla una arquitectura global en las primeras fases de sus proyectos, con interfaces bien definidas entre los módulos de software. Una vez implementada la arquitectura, los módulos se pueden desarrollar simultáneamente, lo que acelera el proceso general.

Un ejemplo sorprendente de gestión del ajuste proviene de un prototipo de sistema llamado CrowdForge, desarrollado por investigadores de la Universidad Carnegie Mellon. Responde a una pregunta que algunas personas podrían encontrar impensable: ¿se puede ensamblar una pieza de prosa de alta calidad a partir de la producción de personas que trabajan en pequeños fragmentos de la misma de forma aislada? A CrowdForge se le ocurrió una respuesta utilizando trabajadores de Mechanical Turk para escribir artículos de enciclopedia. Primero pidió a algunos trabajadores que escribieran esquemas para los artículos. Luego, se ordenó a otros que recopilaran datos para diferentes secciones de las reseñas. Otros usaron esos datos para escribir párrafos para cada sección. Por último, el sistema concatenó automáticamente los párrafos según los esquemas originales. Los evaluadores independientes descubrieron que los artículos eran de mayor calidad que los artículos publicados por un solo autor con el mismo coste.

Por supuesto, no sabemos hasta dónde podría llegar un enfoque hiperespecializado de la escritura. Pero quizás los informes comerciales, las propuestas y otros documentos escritos por una sola persona algún día sean tan raros como la ropa y los muebles hechos a mano en la actualidad.

Buenas, malas noticias

La hiperespecialización ofrece importantes ventajas para las empresas, los trabajadores y la sociedad en su conjunto. Pero tiene un posible lado oscuro, que hay que abordar. Aunque muchas de estas ventajas y desventajas también se producen con la subcontratación y la distribución del trabajo, surgen de formas específicas con la hiperespecialización.

La promesa.

La hiperespecialización ofrece tanto a los trabajadores como a las empresas mucha más flexibilidad que los acuerdos laborales tradicionales. Las personas suelen trabajar donde y cuando quieran. Los agentes de LiveOps, que ofrece subcontratación de centros de llamadas, consideran que esta flexibilidad es muy atractiva, ya que les permite operar desde casa y facilita equilibrar el trabajo con las responsabilidades personales. Y la autonomía que sienten los trabajadores cuando pueden elegir sus propias tareas tiene un gran atractivo. Para las empresas, la hiperespecialización permite aumentar y reducir la capacidad con mucha rapidez. Tras el huracán Katrina, la línea directa de la Cruz Roja se vio abrumada por las llamadas de personas que se ofrecían a contribuir o ser voluntarias. La agencia contrató rápidamente a 300 agentes de LiveOps, que atendieron más de 17 000 llamadas en los próximos días.

La promesa de la hiperespecialización

Los trabajadores pueden elegir sus horarios y tareas. Las empresas pueden aumentar y reducir su capacidad rápidamente. Los trabajos se pueden refinar para reducir las tareas menos

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La hiperespecialización también puede mejorar el desajuste de habilidades que afecta a muchos mercados laborales nacionales. A pesar de las altas tasas de desempleo actuales, a las empresas de todo el mundo les resulta cada vez más difícil contratar a ciertos empleados clave, como representantes de ventas, ingenieros y contadores. Esta escasez podría aliviarse redefiniendo los puestos de modo que, por ejemplo, contadores cualificados coordinaran el trabajo de los hiperespecialistas que se ocupan de los aspectos menos cualificados del trabajo.

Las personas que se enfrentan a barreras en los mercados laborales tradicionales también podrían beneficiarse de la hiperespecialización. En los intermediarios con acceso a Internet, normalmente se juzga a los trabajadores por lo que producen, no por sus currículums, experiencia previa o referencias. Esto puede resultar liberador para los jóvenes que buscan una primera oportunidad, las personas mayores que buscan mantenerse conectadas con el mundo laboral o las personas que corren el riesgo de ser discriminadas en los lugares de trabajo presenciales. Pearl Interactive Network, una empresa con sede en Ohio que realiza tareas subcontratadas para PfizerWorks, emplea principalmente a personas con discapacidades.

En los intermediarios con acceso a Internet, normalmente se juzga a los trabajadores por lo que producen, no por sus currículums, experiencia previa o referencias.

La hiperespecialización también proporciona movilidad laboral virtual a las personas que viven en países en desarrollo. Los salarios en las economías avanzadas pueden superar a los de algunos países emergentes hasta en un factor de ocho. Poder realizar pequeñas tareas en sitios como Samasource y txteagle puede mejorar significativamente la situación económica de los trabajadores en, por ejemplo, África y el sur de Asia.

Los peligros.

Una nube que se cierne sobre el futuro de la hiperespecialización es la posibilidad de que facilite lo que el profesor de derecho de Harvard Jonathan Zittrain denomina «talleres clandestinos digitales», en los que se explota a los trabajadores por salarios muy bajos. Estos salarios se deben en parte al arbitraje del mercado laboral. Lo que se considera salarios de talleres clandestinos en las economías avanzadas puede resultar muy atractivo para los trabajadores de los países en desarrollo. Sin embargo, a medida que el desarrollo económico mundial avance en las próximas décadas, el arbitraje en el mercado laboral será menos común y es probable que al menos parte de esta brecha salarial se cierre. Y, por supuesto, la explotación de los trabajadores no se limita a la web. Una encuesta reciente realizada por un investigador del Centro Berkman para Internet y la Sociedad de Harvard mostró que los trabajadores consideraban que los empleadores de Mechanical Turk eran más justos que el típico empleador fuera de línea.

Los peligros de la hiperespecialización

Podrían surgir «maquiladoras digitales». Las tareas se pueden utilizar para crear spam o astroturfing. El trabajo puede resultar aburrido y sin sentido. Se pueden hacer más

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Otra preocupación es que dividir el trabajo en fragmentos minúsculos permite a los inescrupulosos ocultar los objetivos hacia los que se dirigen los esfuerzos de los trabajadores. Por lo tanto, los trabajadores pueden estar contribuyendo, sin saberlo, a algo contrario a sus creencias personales. Un estudio reciente sobre Mechanical Turk sugirió que más del 40% de las tareas del sitio pueden estar relacionadas con la creación de spam o el astroturfing (diseñar la promoción política o empresarial para que dé la apariencia de un movimiento popular). Esto pone de relieve un problema relacionado: los intermediarios de tareas pequeñas, como Mechanical Turk, han facilitado los juegos en Internet.

Y cuando el trabajo se divide en tareas pequeñas, puede que se vuelva aburrido y sin sentido, y tal vez incluso produzca efectos psicológicos nefastos en las personas que lo realizan. El propio Adam Smith advirtió contra una división del trabajo demasiado fina y señaló los resultados deletéreos que se producían cuando el trabajo de una persona se reducía a «unas cuantas operaciones muy simples».

Otros dos posibles problemas son la creciente cantidad de trabajo que se realiza según las especificaciones (es decir, sin garantía de pago) y el aumento de la vigilancia de los trabajadores conectados electrónicamente. Ninguno de los dos es exclusivo de la hiperespecialización: el trabajo con especificaciones ha prevalecido durante mucho tiempo en campos como el diseño gráfico y la escritura, y la estrecha vigilancia de los trabajadores sigue siendo común en las fábricas. Sin embargo, los modelos de negocio basados en concursos de algunos intermediarios se basan mucho más en las especificaciones que en las condiciones de trabajo típicas de los autónomos. Y otros intermediarios han llevado la vigilancia electrónica hasta un punto que muchos consideran ominoso.

Por último, a largo plazo, la hiperespecialización puede eliminar ciertos tipos de puestos de trabajo, del mismo modo que la Revolución Industrial eliminó algunos oficios tradicionales. Durante la era industrial, finalmente surgieron mecanismos sociales para gestionar las disposiciones laborales, pero la transición fue desgarradora. Pasar a la era de la hiperespecialización podría demostrarlo igual.

El camino a seguir.

¿Cómo podríamos abordar algunos de los aspectos menos atractivos de la hiperespecialización? En la actualidad, un mosaico de reglamentos, diseñados en su mayoría para la era industrial, rigen el trabajo, incluido el trabajo hiperespecializado. Cada país o región tiene sus propias normas. Si se adoptaran normas aproximadamente comparables más allá de las fronteras nacionales, mediante normas empresariales acordadas o nuevos reglamentos gubernamentales, se podría reducir la explotación o el engaño atroces, junto con la incertidumbre tanto para las empresas como para los trabajadores. El objetivo sería crear el equivalente a una zona de libre comercio en la que los trabajadores estuvieran protegidos, las empresas consiguieran el trabajo que necesitaban y los gobiernos recaudaran los impuestos correspondientes.

Establecer normas y prácticas globales que rijan la hiperespecialización sería un gran desafío. Por un lado, el concepto mismo de hiperespecialización va en contra de la normativa laboral de muchos países, especialmente en la Unión Europea. Por otro lado, es muy posible que algunas economías en desarrollo se resistan a cualquier regla o norma por temor a que frenen el crecimiento. Sería posible replantear el trabajo de conocimiento realizado en la web como una forma de comercio internacional. Por lo tanto, las normas mundiales para el intercambio de conocimientos podrían generar resultados en los que todos ganen, del mismo modo que la flexibilización de las restricciones comerciales, primero en el marco del GATT y luego en la OMC, ha permitido una expansión masiva del comercio de bienes desde la Segunda Guerra Mundial.

Se necesitan mecanismos para que los trabajadores hiperespecializados desarrollen habilidades con el tiempo y transfieran sus registros de trabajo de un intermediario a otro. Los que operan en línea desde casa también pueden querer ponerse en contacto con sus compañeros para compartir historias de guerra o simplemente para desahogarse. En escritos anteriores hemos pedido el surgimiento de una nueva forma de gremios para proporcionar a la dispersa fuerza laboral digital del siglo XXI un desarrollo profesional y un sentido de comunidad. El Sindicato de Trabajadores Independientes, con sede en Nueva York, y otras organizaciones de trabajadores independientes han surgido para ayudar a llenar este vacío; los intermediarios de hiperespecialización también podrían hacerlo.

La obra dividida en partes cada vez más pequeñas no pierde necesariamente su significado. Los especialistas médicos, por ejemplo, suelen centrarse en aspectos muy limitados de mantener a las personas sanas, pero su trabajo sigue siendo gratificante. Y a diferencia de los trabajadores especializados de una fábrica, que realizan las mismas tareas todo el día, los hiperespecialistas digitales pueden crear fácilmente carteras de tareas personales. Un ingeniero, por ejemplo, podría dedicar parte del día a trabajar en un desafío difícil para InnoCentive y luego relajarse haciendo algunos trabajos menos exigentes en Mechanical Turk.

La frontera que avanza

Ningún debate sobre el futuro del trabajo basado en el conocimiento debería dejar de mencionar la inteligencia artificial, mediante la cual los ordenadores se hacen cargo de tareas que antes realizaban las personas. Un ejemplo reciente es una nueva generación de herramientas de software que analizan enormes cantidades de texto. Utilizado durante la fase de descubrimiento de las demandas, este software puede hacer lo que hacían antes los jóvenes socios de los bufetes de abogados leyendo laboriosamente caja tras caja de documentos. En el futuro, algunas iniciativas de hiperespecialización de primera generación se convertirán en candidatas viables para la automatización pura. En muchos otros ámbitos, la inteligencia artificial permitirá o aumentará la hiperespecialización, mediante la automatización de algunas tareas o la gestión de partes del proceso. Dado el avance de la tecnología, las empresas que quieran aprovechar la hiperespecialización deberían supervisar continuamente las posibilidades de automatizar por completo determinadas tareas de conocimiento.

La hiperespecialización es el primo humano de las herramientas de tecnología de la información que han estado disponibles para las empresas en las últimas décadas. En el caso de las tecnologías informáticas, el simple hecho de comprarlas e implementarlas no era suficiente: las empresas que utilizaban estas nuevas herramientas con prudencia, junto con las innovaciones organizativas y las prácticas de personal, obtuvieron una ventaja. La hiperespecialización presenta una oportunidad similar. La forma en que lo utilicen las empresas determinará cuáles logran una ventaja competitiva.

Muchos experimentos de primera generación con hiperespecialización se han basado en intermediarios como Mechanical Turk y TopCoder. Pero a medida que se haga más frecuente, lo más probable es que las empresas traten de utilizarla también para organizar sus actividades internas. Y podrían intervenir nuevos tipos de intermediarios: los gobiernos que quieren crear empleo para sus ciudadanos, por ejemplo, u organizaciones que representan los intereses de los trabajadores.

Prevemos el surgimiento de un ecosistema rico (empresas con fines de lucro, agencias gubernamentales de muchos países y organizaciones sin fines de lucro, todas regidas por normas y estándares globales) para apoyar la hiperespecialización. Sería muy parecido a la web actual, excepto que, en lugar de permitir el intercambio de información y productos, transmitiría un flujo palpitante de trabajo de conocimiento que abarca todo el mundo.