Cómo gestionar varias asociaciones

Si cree que a los políticos les cuesta mantener la monógama, eche un vistazo a las grandes corporaciones. La mayoría de las asociaciones que comienzan con promesas de exclusividad pronto se convierten en tensiones, trampas o divorcios. Es mejor aceptar que, en los negocios, un socio rara vez satisface todas sus necesidades estratégicas. Debe aprender a vivir con la poligamia, no a evitarla. La clave es gestionar sus múltiples parejas y no dejar que sus relaciones se descontrolen.

En las relaciones comerciales exclusivas, uno u otro socio normalmente se siente limitado y busca formas de salir del trato o crear opciones adicionales que le den poder de negociación con su pareja. Abundan los ejemplos recientes. Justo el año pasado, BP se vio envuelta en una batalla por la exclusividad en Rusia, y tuvo que arruinar un acuerdo multimillonario. Starbucks y Kraft se pusieron irritantes públicamente mientras trabajaban para disolver un acuerdo exclusivo. Y American Airlines y Delta Airlines compitieron por una relación exclusiva con Japan Airlines.

Las disputas o negociaciones sobre la exclusividad suelen ser privadas, hasta que terminan en los tribunales. Entonces aprendemos mucho del proceso. Ese fue el caso de Toys ‘R Us y Amazon.com hace unos años. Su acuerdo de exclusividad se lanzó en el año 2000, pero en 2004 ya había llegado a los tribunales. Su acuerdo de diez años exigía que Toys ‘R Us vendiera juguetes a través de Amazon.com. Esta división del trabajo funcionó durante un par de años hasta que Amazon.com empezó a permitir que otros ofrecieran juguetes que, según decía, Toys ‘R Us no vendía.

Los tribunales no tomaron partido con claridad en esta disputa. Dictaminaron que Amazon.com había infringido la intención del acuerdo, pero solo concedieron una indemnización simbólica a Toys ‘R Us. La sentencia de 2006 de la jueza Margaret McVeigh del Tribunal Superior de Nueva Jersey pone de relieve la raíz del problema de la exclusividad en los contratos de asociación:

Amazon.com no quería un contrato de diez años. El compromiso a largo plazo en un mundo en el que la tecnología avanza casi a diario es difícil de mantener. Los negociadores lograron su objetivo y cerraron un acuerdo inteligente y rentable. Lo que constituye una asociación exclusiva sigue siendo un desafío no solo para las personas que trabajan en la asociación a diario, sino también para las entidades comerciales.

El chiste del juez McVeigh se aplica a una variedad de industrias. Boston Scientific hace unos años lanzó un proyecto secreto para aplicar ingeniería inversa a la tecnología de su proveedor único de stents coronarios. Acabó pagando 750 millones de dólares en concepto de daños y perjuicios a su socio israelí, pero finalmente encontró formas alternativas de producir los stents. Microsoft e Intel, como es bien sabido, Llevo mucho tiempo buscando alternativas a que estén fusionadas en la cadera — Microsoft busca plataformas de chips alternativas para su software e Intel apoya otros sistemas operativos.

La exclusividad añade un poco de seriedad a cualquier acuerdo y puede ser necesaria para alentar a los socios a invertir en activos específicos de su relación. Así que tiene un lugar en la estrategia de asociación. Puede funcionar, pero es poco común. El acuerdo exclusivo de larga data entre Xerox y Fuji Photo Film en Japón es un ejemplo; las licencias farmacéuticas en todos los mercados son otro. Pero se necesita un esfuerzo para mantener la exclusividad y las condiciones deben ser las adecuadas para ello.

Por otro lado, la promiscuidad tampoco es una buena estrategia. Salir indiscriminadamente con parejas solo desvía su atención y arruina su estrategia. Es mejor seguirlo [El llamado de Thomas Jefferson a la nueva república estadounidense para evitar cualquier «enredo de alianzas». (PDF)](http://www.alliancestrategy.com/PDFs/BGC VendorPartner OVM06.pdf) Pero eso lo dejaría fuera del juego en muchas tecnologías y mercados nuevos, donde las alianzas son esenciales.

La mejor solución es evitar tratar las asociaciones comerciales como si fueran matrimonios personales. Tenga en cuenta que su estrategia puede requerir que reúna diferentes elementos de diferentes socios y que, a veces, puede que sea mejor obtener el mismo elemento de una selección de socios.

Los profesionales avanzados de las estrategias de asociación han desarrollado enfoques que les funcionan y que pueden funcionar para usted. El fabricante de semiconductores del Reino Unido BRAZO utilizó una red de socios para impulsar la adopción de su tecnología en el campo de la informática móvil. Google ahora lo hace con su Android productos. Las compañías aéreas globales gestionan sus alianzas con varios socios con cuidado para evitar la duplicación de rutas. De estos pioneros de la estrategia de redes aprendemos al menos tres cosas.

En primer lugar, deje claras las necesidades externas de su estrategia y piense detenidamente de dónde las podría conseguir. También tiene que entender las opciones estratégicas de sus socios para evaluar el valor de la exclusividad y el riesgo de una ruptura más adelante.

En segundo lugar, diseñe sus asociaciones para gestionar las desventajas que se generen en cualquier oferta exclusiva: querrá dejarse espacio para hacer ofertas adicionales si es necesario, pero no a costa de perder el compromiso necesario de sus socios.

En tercer lugar, vigile [cómo captará valor de su colección de socios](http://www.alliancestrategy.com/PDFs/BGC ConstellationPrimer Carnegie04.pdf) (PDF). Esto es difícil. Su equipo asociado, por así decirlo, debe ser capaz de jugar en conjunto lo suficientemente bien como para ganar la competición contra otros equipos. Eso, por supuesto, requiere compartir el botín de la victoria. Pero, al final, querrá que su propia empresa sea el jugador más valioso de este equipo, no un jugador secundario.