¿Su fuerza de ventas es adicta a los incentivos?

Una empresa de distribución paga a sus vendedores íntegramente mediante comisiones sobre las ventas. La filosofía es “comes lo que matas”. Los vendedores conservan sus cuentas permanentemente después de realizar una venta. Muchos vendedores veteranos ganan varios cientos de miles de dólares al año, sobre todo por vender a clientes antiguos que les proporcionan una fuente continua y estable de ingresos y ganancias. Estos veteranos son básicamente recepcionistas de pedidos que no sienten ninguna urgencia por desarrollar nuevos negocios. Sin embargo, a medida que el crecimiento del mercado se ralentiza, la empresa no puede atraer y retener a nuevos vendedores porque es demasiado difícil crear una cartera de negocios suficiente para ganarse la vida. La rotación anual del personal de ventas es del 57%. Los líderes de ventas quieren reasignar las cuentas de forma más equitativa entre los vendedores para dar a los más nuevos una mejor oportunidad de tener éxito y, al mismo tiempo, ofrecer a los clientes un mejor servicio. Pero temen que esto enfade a los que más ganan y les incite a marcharse y llevarse el negocio con ellos.

Tener un plan de remuneración muy apalancado (es decir, menos salario y más incentivos en forma de comisiones o primas) no es necesariamente una mala idea. Los ejecutivos que reciben opciones sobre acciones como parte de su remuneración tienen un interés creado en hacer que sus empresas sean más fuertes y competitivas a largo plazo. Sin embargo, lo preocupante de la gran mayoría de los incentivos para el personal de ventas es que están vinculados a métricas a corto plazo, individuales y centradas en los resultados (por ejemplo, las ventas mensuales por territorio). Estas métricas pueden desalentar el trabajo en equipo y distraer a los vendedores de centrarse en lo que se necesita para desarrollar relaciones sostenibles con los clientes y, al mismo tiempo, impulsar nuevos negocios y el éxito a largo plazo.

Existe un argumento racional para utilizar incentivos en las fuerzas de ventas. Los vendedores impulsan la línea superior. Si la empresa puede hacer un seguimiento de las ventas por vendedor, entonces los incentivos permiten una filosofía de “pago por desempeño” en la que los ingresos de los vendedores reflejan el valor que generan.

La mayoría de los líderes de las empresas argumentarán que los incentivos para la fuerza de ventas tienen beneficios, sin embargo, con demasiada frecuencia, los incentivos crean más problemas que soluciones. Pueden conducir a comportamientos inapropiados e interesados de la fuerza de ventas, a un increíble enfoque a corto plazo y a una cultura contraproducente que perjudica la satisfacción del cliente y el rendimiento de la empresa. Consideremos varios ejemplos.

• En la industria de los dispositivos médicos, los incentivos son una parte importante de la remuneración de la fuerza de ventas. Muchos vendedores sienten poca lealtad hacia la empresa para la que venden, ya que el dinero se convierte en la base principal de su relación con su empleador. Los vendedores abandonan el barco cuando un competidor les hace una oferta mejor y se llevan consigo a muchos clientes. Cuando dos fuertes directores de distrito de una empresa se marcharon a un competidor, se llevaron consigo a todos los vendedores que dependían de ellos.
• Una empresa de tecnología tenía un nuevo producto rompedor, pero perdió una oportunidad importante cuando no pudo llevar a cabo una ampliación prevista de su fuerza de ventas porque varios de los vendedores más destacados de la fuerza de ventas a comisión de la empresa amenazaron con marcharse si tenían que ceder cuentas (y, por tanto, oportunidades de comisión) a los territorios de expansión.
• A principios de los 90, Sears pagaba a los empleados de su división de reparación de automóviles una comisión por las piezas y servicios que vendían a los clientes. Aunque claramente no era ético, muchos empleados empezaron a cobrar a los clientes por trabajos innecesarios. Se produjeron varios juicios y Sears tuvo que pagar millones a los consumidores que se sintieron inducidos a pagar por reparaciones innecesarias. A raíz del escándalo, Sears suprimió las comisiones.

Con demasiada frecuencia, los líderes de ventas recurren a los incentivos como una solución rápida, mientras pasan por alto el poder que tienen otras decisiones y programas de la fuerza de ventas para influir en los vendedores, sus actividades y, en consecuencia, impulsar los resultados. Los incentivos son sólo uno de los muchos impulsores de la eficacia de la fuerza de ventas. En la actualidad, demasiadas fuerzas de ventas viven en el mundo de los incentivos (en el lado izquierdo de la figura siguiente), donde los líderes consideran que los incentivos son la forma principal de motivar y controlar a una fuerza de ventas. La mayoría de las fuerzas de ventas serán más eficaces en un Mundo Equilibrado (lado derecho de la figura) en el que los incentivos son sólo un componente de un programa integral para influir en los vendedores y sus actividades.

La dependencia excesiva de los incentivos para motivar y gestionar a los vendedores ya no funciona, dadas las complejidades del entorno de venta actual. Los incentivos son, en el mejor de los casos, una solución parcial a la mayoría de los retos a los que se enfrentan las fuerzas de ventas. Al romper la adicción a los incentivos y desarrollar un enfoque más equilibrado de la gestión de ventas, las empresas pueden construir una cultura más sana, crear relaciones más sólidas con los clientes y lograr mejores resultados a largo plazo.