Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva

Vivimos en una era de riesgo e inestabilidad. La globalización, las nuevas tecnologías y la mayor transparencia se han combinado para cambiar el entorno empresarial y dar a muchos directores ejecutivos una profunda sensación de inquietud. Basta con mirar los números. Desde 1980, la volatilidad de los márgenes operativos empresariales, prácticamente estáticos desde la década de 1950, se ha más que duplicado, al igual que el tamaño de la brecha entre las ganadoras (las empresas con márgenes operativos altos) y las perdedoras (las que tienen márgenes operativos bajos).

El liderazgo del mercado es aún más precario. El porcentaje de empresas que cayeron fuera de los tres primeros puestos de su sector aumentó del 2% en 1960 al 14% en 2008. Es más, el liderazgo del mercado está demostrando ser un premio cada vez más dudoso: la otrora fuerte correlación entre la rentabilidad y la cuota del sector ahora es casi inexistente en algunos sectores. Según nuestros cálculos, la probabilidad de que el líder en cuota de mercado sea también el líder en rentabilidad disminuyó del 34% en 1950 a solo el 7% en 2007. Y se ha hecho prácticamente imposible para algunos ejecutivos identificar claramente en qué sector y con qué empresas compiten.

Toda esta incertidumbre supone un enorme desafío para la elaboración de estrategias. Esto se debe a que los enfoques tradicionales de la estrategia —aunque a menudo se ven como la respuesta al cambio y la incertidumbre— en realidad suponen un mundo relativamente estable y predecible.

Piénselo. El objetivo de la mayoría de las estrategias es crear una ventaja competitiva duradera (e implícitamente estática) estableciendo un posicionamiento inteligente en el mercado (escala dominante o un nicho atractivo) o reuniendo las capacidades y competencias adecuadas para crear o ofrecer una oferta (haciendo lo que la empresa hace bien). Las empresas realizan revisiones estratégicas periódicas y fijan la dirección y la estructura organizativa basándose en un análisis de su sector y algunas previsiones de su evolución.

Pero dado el nuevo nivel de incertidumbre, muchas empresas comienzan a preguntarse:

• ¿Cómo podemos aplicar marcos basados en la escala o la posición cuando podemos pasar de ser líderes del mercado un año a seguir al siguiente?

• Cuando no está claro dónde termina un sector y comienza otro, ¿cómo medimos la posición?

• Cuando el entorno es tan impredecible, ¿cómo podemos aplicar las previsiones y los análisis tradicionales que son la base de la planificación estratégica?

• Cuando nos abruman los cambios de información, ¿cómo pueden nuestros gerentes captar las señales correctas para entender y aprovechar el cambio?

• Cuando el cambio es tan rápido, ¿cómo puede seguir siendo relevante un ciclo de planificación de un año o, peor aún, de cinco años?

Las respuestas que están encontrando estas empresas apuntan en una dirección coherente. La ventaja competitiva sostenible ya no proviene exclusivamente de la posición, la escala y las capacidades de primer orden a la hora de producir o entregar una oferta. Todos esos son esencialmente estáticos. Entonces, ¿de dónde viene? Cada vez más, los directivos descubren que se debe a las capacidades organizativas de «segundo orden» que fomentan una adaptación rápida. En lugar de ser muy buenas haciendo algo en particular, las empresas deben ser muy buenas para aprender a hacer cosas nuevas.

Los que prosperan leen rápidamente las señales de cambio y actúan según ellas. Han descubierto cómo experimentar de forma rápida, frecuente y económica, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han adquirido habilidades para gestionar sistemas complejos de múltiples partes interesadas en un mundo cada vez más interconectado. Quizás lo más importante es que han aprendido a desbloquear sus mayores recursos: las personas que trabajan para ellos. En las páginas siguientes veremos cómo las empresas líderes utilizan estas cuatro capacidades organizativas para obtener una ventaja de adaptación. También hablaremos de las implicaciones de este cambio estratégico fundamental para las grandes empresas establecidas, muchas de las cuales han centrado sus operaciones en torno a la escala y la eficiencia, fuentes de ventaja que se basan en un entorno esencialmente estable.

La capacidad de leer las señales y actuar en función de ellas

Para adaptarse, una empresa debe tener sus antenas sintonizadas a las señales de cambio del entorno externo, decodificarlas y actuar rápidamente para refinar o reinventar su modelo de negocio e incluso remodelar el panorama de la información de su sector.

Piense en cuando Stirling Moss ganaba las carreras de coches de Fórmula Uno: el coche y el piloto determinaban quién ganaba. Pero hoy en día el deporte se basa tanto en procesar señales complejas y tomar decisiones adaptativas como en la mecánica y la destreza de conducción. Los coches tienen cientos de sensores integrados; los equipos de carreras recopilan y procesan continuamente datos sobre varios miles de variables, que van desde las condiciones meteorológicas y de la carretera hasta las revoluciones del motor y los ángulos de las curvas, y los introducen en modelos de simulación dinámica que guían las decisiones de los pilotos en una fracción de segundo. Una innovación telemétrica de un equipo puede subir el listón para todos al instante.

En esta era saturada de información, en la que señales complejas y variables pueden estar disponibles simultáneamente para todos los actores, las empresas que se adaptan también deben confiar en sistemas de puntos de venta sofisticados para asegurarse de que adquieren la información correcta. Y deben aplicar tecnologías avanzadas de minería de datos para reconocer los patrones relevantes en él.

Por ejemplo, una importante empresa de medios que sufría una alta tasa de rotación de clientes renovó su enfoque analítico de los datos de los clientes y aplicó tecnologías de «redes neuronales» para entender los patrones de pérdida de clientes. La empresa encontró relaciones ocultas entre las variables que estaban impulsando la pérdida de clientes y lanzó campañas de retención dirigidas a los clientes en riesgo. La tasa de precisión en la predicción de la pérdida de clientes fue de un impresionante 75 a un 90%, una enorme ventaja, dado que cada punto porcentual de reducción de la pérdida añadía millones de dólares al resultado final.

Compitiendo por un puesto: la industria de los medios de comunicación de un vistazo

Este gráfico muestra los cambios en el último medio siglo en el número de actores de la industria de los medios de comunicación de EE. UU. y sus clasificaciones de ingresos entre

…

Las empresas también están aprovechando sus capacidades de lectura de señales para realizar intervenciones operativas en tiempo real, evitando las lentas jerarquías de decisiones. La tienda de abarrotes Tesco, con sede en el Reino Unido, realiza continuamente análisis detallados de los patrones de compra de los más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelización. Sus hallazgos permiten a Tesco personalizar las ofertas para cada tienda y cada segmento de clientes y avisar anticipadamente de los cambios en el comportamiento de los clientes. También apoyaron el desarrollo de la exitosa plataforma en línea de Tesco, que ha ampliado el modelo de negocio de la empresa y ha permitido a Tesco convertirse en una tienda sin paredes y ofrecer una gama más amplia de productos y servicios, incluidos los medios de comunicación y los servicios financieros. Para poner la guinda del pastel, en lugar de ser únicamente un centro de costes, las abundantes bases de datos y capacidades analíticas generan un flujo de ingresos directos: a cambio de una comisión, Tesco permite a otras empresas acceder a sus tecnologías y conocimientos.

Google es otro ejemplo. Utiliza algoritmos para actualizar la posición de un anuncio en función de la relevancia del anuncio para una búsqueda o un sitio web individuales, así como de las ofertas del anunciante por palabras clave. Cuanto más relevante sea un anuncio, mayor será la tasa de clics y, dado que los anunciantes pagan por clic, esto se traduce en más ingresos para Google. Al vincular sus datos publicitarios directamente a sus operaciones, Google puede responder a los cambios en las condiciones de los anuncios en una fracción de segundo, sin la intervención de los responsables humanos de la toma de decisiones.

La capacidad de experimentar

Lo que no se puede deducir ni pronosticar a menudo se descubre mediante la experimentación. Por supuesto, todas las empresas utilizan algún tipo de experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios. Sin embargo, los enfoques tradicionales pueden resultar costosos y llevar mucho tiempo, y pueden cargar a la organización con una carga de complejidad desmesurada. Además, la investigación basada en las percepciones de los consumidores suele ser un indicador notablemente malo del éxito. El mundo real es un medio caro de experimentación, y las pruebas y los pilotos no aprobados orientados al mercado pueden poner en peligro la marca y la reputación de una empresa.

Para superar estas barreras, un número creciente de competidores adaptativos utilizan una serie de nuevos enfoques y tecnologías, especialmente en los entornos virtuales, para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras de forma más rápida, con un coste menor y con menos riesgo que sus rivales. Procter & Gamble es un buen ejemplo. A través de su modelo Connect + Develop, aprovecha InnoCentive y otras redes de innovación abierta para resolver problemas de diseño técnico. Utiliza una tienda virtual 3D sin cita previa para realizar experimentos más rápidos y económicos que las pruebas de mercado tradicionales. Y al emplear Vocalpoint y otras comunidades de usuarios en línea, puede presentar y probar productos con un público amable antes de su lanzamiento completo. Solo en 2008, 10 empleados altamente cualificados pudieron generar unas 10 000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en horas maquetas que alguna vez podrían haber llevado semanas. Más del 80% de las iniciativas de nuevos negocios de P&G utilizan ahora su creciente caja de herramientas virtuales.

En un año, 10 empleados altamente cualificados de P&G generaron unas 10 000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en horas maquetas que alguna vez podrían haber llevado semanas.

Además de cambiar la forma en que llevan a cabo los experimentos, las empresas necesitan ampliar el alcance de sus experimentos. Tradicionalmente, la atención se ha centrado en las ofertas de la empresa, básicamente en los nuevos productos y servicios. Pero en un entorno cada vez más turbulento, los modelos de negocio, las estrategias y las rutinas también pueden quedar obsoletos de forma rápida e impredecible. Por lo tanto, las empresas de adaptación utilizan la experimentación de forma mucho más amplia que sus rivales. Hemos visto que Tesco ilustra el poder de experimentar con modelos de negocio y con la gama de productos.

Ikea, al igual que Tesco, aprovecha los activos y capacidades existentes para experimentar con modelos de negocio. Cuando la empresa entró en Rusia, los gerentes se dieron cuenta de que, cada vez que abría una tienda, el valor de los bienes inmuebles cercanos aumentaba drásticamente. Así que Ikea decidió explorar dos modelos de negocio simultáneamente: vender al por menor a través de sus tiendas y captar la apreciación del valor inmobiliario mediante el desarrollo de centros comerciales. Ahora obtiene más beneficios en Rusia con el desarrollo y la operación de centros comerciales que con su negocio minorista tradicional.

Por último, la experimentación produce necesariamente el fracaso. Las empresas de adaptación son muy tolerantes con el fracaso, incluso hasta el punto de celebrarlo. Por ejemplo, la empresa de software Intuit, que ha tenido mucho éxito en el uso de enfoques adaptativos para hacer crecer nuevos negocios, lanzó una campaña de marketing en 2005 para llegar a los jóvenes declarantes de impuestos a través de un sitio web llamado rockyourrefund.com. El sitio ofrecía descuentos en Expedia y Best Buy y la oportunidad de obtener devoluciones de impuestos en forma de tarjetas de regalo prepagas. La campaña fue un fracaso y prácticamente nadie usó el sitio. La cantidad de dinero implicada era insignificante, «casi un error de redondeo», afirma Rick Jensen, vicepresidente de gestión de productos de la división de impuestos al consumo de Intuit. Pero el equipo de marketing documentó lo que había aprendido del fracaso y ganó un premio del presidente de la empresa, Scott Cook, quien dijo: «Solo es un fracaso si no aprendemos».

La capacidad de gestionar sistemas complejos de varias empresas

La detección y la experimentación de señales requieren que la empresa piense más allá de sus propios límites y quizás que trabaje de manera más estrecha e inteligente con los clientes y los proveedores. Esto va un poco en contra de la suposición tácita de que la unidad de análisis de la estrategia es una sola empresa o unidad de negocio.

Con una cantidad cada vez mayor de actividad económica que se produce más allá de los límites corporativos —mediante la subcontratación, la deslocalización en el extranjero, las redes de valor, los ecosistemas de valores, la producción entre pares y similares—, tenemos que pensar en estrategias no solo para las empresas individuales sino también para los sistemas empresariales dinámicos. Cada vez más, la estructura industrial se caracteriza mejor como redes o ecosistemas competidores de empresas codependientes que como un puñado de competidores que producen bienes y servicios similares y trabajan de forma estable, distante y transaccional con sus proveedores y clientes.

En un entorno así, la ventaja recaerá en las empresas que puedan crear estrategias eficaces a nivel de red o sistema. Por lo tanto, las empresas que se adaptan están aprendiendo a impulsar las actividades fuera de la empresa sin beneficiar a la competencia y a diseñar y desarrollar estrategias para las redes sin poder confiar necesariamente en mecanismos de control sólidos.

Por lo general, las empresas de adaptación gestionan sus ecosistemas mediante el uso de normas comunes para fomentar la interacción con barreras mínimas. Generan confianza entre los participantes, por ejemplo, al permitir que las personas interactúen con frecuencia y al proporcionar sistemas de transparencia y clasificación que sirven como «moneda de cambio de reputación». Las pirámides de suministro de automóviles de Toyota, con sus kanban y kaizen los mecanismos de retroalimentación son los primeros ejemplos de sistemas adaptativos. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es otra; la empresa se basa en las valoraciones de los vendedores y en los sistemas de pago en línea para apoyar el mercado en línea.

Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los principales indicadores del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de los teléfonos inteligentes. Pero lo atacó un ecosistema adaptativo.

Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los principales indicadores del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de los teléfonos inteligentes; tenía la ventaja de ser uno de los primeros en moverse y el líder en cuota de mercado, con una posición de costes sólida. Pero Nokia fue atacada por un tipo de competidor completamente diferente: el sistema adaptativo de proveedores, asociaciones de telecomunicaciones y numerosos desarrolladores de aplicaciones independientes de Apple, creado para apoyar el iPhone. El sistema operativo Android de Google también aprovechó una amplia gama de socios de hardware y desarrolladores de aplicaciones. La capacidad de reunir los activos y las capacidades de tantas entidades permitió a los participantes de los teléfonos inteligentes saltarse la curva de experiencia y convertirse en nuevos líderes del mercado en un tiempo récord. Como escribió Stephen Elop, el CEO de Nokia, en una nota dirigida a su personal: «Nuestros competidores no se están llevando nuestra cuota de mercado con los dispositivos, sino con todo un ecosistema». Mediante una detección de señales más amplia, la innovación paralela, una flexibilidad superior y una movilización rápida, los sistemas multinacionales pueden mejorar la capacidad de adaptación de las empresas individuales.

La capacidad de movilizarse

La adaptación es necesariamente de naturaleza local: alguien experimenta primero en un lugar y momento determinados. También es necesariamente de naturaleza global, porque si el experimento tiene éxito, se comunicará, seleccionará, amplificará y refinará. Por lo tanto, las organizaciones necesitan crear entornos que fomenten el flujo de conocimientos, la diversidad, la autonomía, la asunción de riesgos, el intercambio y la flexibilidad en los que prospere la adaptación. Al contrario del pensamiento estratégico clásico, la estrategia sigue a la organización en las empresas que se adaptan.

Una estructura flexible y la dispersión de los derechos de decisión son palancas poderosas para aumentar la adaptabilidad. Por lo general, las empresas de adaptación han sustituido los silos y funciones permanentes por unidades modulares que se comunican y recombinan libremente según la situación en cuestión. Para reforzar este marco, es útil tener estructuras de poder débiles o que compitan entre sí y una cultura de conflicto y disidencia constructivos. Cisco es una de las empresas que ha realizado esta transformación. Al principio, se basó en una organización jerárquica y centrada en los clientes para convertirse en líder del mercado de conmutadores y enrutadores de red. Más recientemente, el CEO, John Chambers, creó una nueva estructura de gestión de consejos y juntas interfuncionales para facilitar la mudanza a los países en desarrollo y a 30 mercados adyacentes y diversos (que van desde la atención médica hasta los deportes) con mayor agilidad de la que habría sido posible antes.

A medida que crean estructuras más fluidas, las empresas que se adaptan llevan la toma de decisiones a la primera línea, lo que permite a las personas con más probabilidades de detectar cambios en el entorno responder de forma rápida y proactiva. Por ejemplo, en Whole Foods la unidad organizativa básica es el equipo y cada tienda tiene unos ocho equipos. Los líderes de equipo, no los compradores nacionales, deciden qué almacenar. Los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones. Se les anima a comprar a productores locales que cumplan con los estándares de calidad y sostenibilidad de la empresa. Y se les recompensa por su desempeño con bonificaciones basadas en la rentabilidad de la tienda durante las cuatro semanas anteriores.

Crear estructuras organizativas descentralizadas, fluidas e incluso que compitan entre sí destruye la gran ventaja de una jerarquía rígida, que es que cada uno sabe exactamente lo que debe hacer. Una organización que se adapta no puede esperar tener éxito a menos que dé a las personas algún sustituto de esa certeza. Lo que se necesita son reglas simples y generativas para facilitar la interacción, ayudar a las personas a hacer concesiones y establecer los límites dentro de los que pueden tomar decisiones.

Por ejemplo, Netflix valora nueve comportamientos y habilidades principales de sus empleados: el juicio, la comunicación, el impacto, la curiosidad, la innovación, el coraje, la pasión, la honestidad y el desinterés. Los ejecutivos de la empresa creen que un buen lugar de trabajo está lleno de «colegas impresionantes» que encarnan estas cualidades; por lo tanto, el modelo de Netflix consiste en «aumentar la libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de limitarla, para seguir atrayendo y alimentando a personas innovadoras, de modo que tengamos más posibilidades de un éxito continuo a largo plazo». De acuerdo con esta filosofía, Netflix solo tiene dos tipos de reglas: las diseñadas para evitar un desastre irrevocable y las diseñadas para prevenir cuestiones morales, éticas y legales. No tiene una política de vacaciones ni hace un seguimiento del tiempo; la empresa se centra en lo que hay que hacer, no en el número de horas o días trabajados. Como dice la «Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad» de Netflix: «Evite el caos a medida que crezca con más personas de alto rendimiento, no con reglas».

El desafío para las grandes empresas

Convertirse en un competidor adaptable puede ser difícil, especialmente para las organizaciones grandes y establecidas. Por lo general, estas empresas se orientan a gestionar la escala y la eficiencia, y sus estructuras jerárquicas y rutinas fijas carecen de la diversidad y la flexibilidad necesarias para aprender y cambiar rápidamente. Estos paradigmas de gestión son difíciles de perder, especialmente cuando históricamente han sido la base del éxito.

Sin embargo, varias tácticas han demostrado su eficacia para fomentar la ventaja de adaptación, incluso en las empresas establecidas. Para los directivos involucrados, puede que no parezcan más que una extensión de lo habitual, pero de hecho crean un contexto en el que las capacidades de adaptación pueden prosperar. Si es el CEO de una gran empresa que quiere adaptarse mejor, desafíe a sus directivos a:

Mire a los inconformistas.

Las industrias que cambian rápidamente se caracterizan por la presencia de actores disruptivos, a menudo actores completamente nuevos, a veces de otros sectores. Pida a sus directivos que pasen de centrarse en las medidas tradicionales de la competencia a lo que están haciendo los nuevos actores y que piensen en formas de asegurar a su empresa contra esta nueva competencia o neutralizar su efecto. También deberían analizar lo que ocurre en las industrias y mercados adyacentes o análogos y preguntarse: «¿Y si esto hubiera ocurrido en el mío?» Aunque el reconocimiento de patrones es más difícil en un entorno incierto y las creencias arraigadas y las definiciones limitadas del sector pueden obstruirlo fácilmente, tiene un enorme valor competitivo.

Identifique y aborde las incertidumbres.

Haga que sus gerentes dejen de lado las previsiones tradicionales para una sola empresa y, en cambio, examinen los riesgos e incertidumbres que podrían afectar significativamente a la empresa. Esta simple extensión del conocido ejercicio de estrategia a largo plazo puede obligar a las personas a darse cuenta de lo que aún no saben y a abordarlo. Su organización tiene que distinguir las «falsas noticias» (suposiciones cuestionables pero firmemente arraigadas) de las «conocidas subexplotadas» (megatendencias que puede que reconozca y sobre las que quizás incluso haya actuado, pero sin la suficiente rapidez o énfasis) y las «incógnitas desconocidas» (incertidumbres intrínsecas para las que solo puede prepararse cubriendo sus apuestas).

Ponga una iniciativa sobre cada riesgo.

La mayoría de las empresas tienen una cartera de iniciativas estratégicas. Debería convertirse en el motor que lleve a su organización a la adaptabilidad, y puede hacerlo, con un par de sencillas mejoras. En primer lugar, cada fuente importante de incertidumbre debe abordarse con una iniciativa. Según la naturaleza de la incertidumbre, el objetivo de la iniciativa puede ser responder a una tendencia empresarial desatendida, crear opciones para responder a ella en el futuro o simplemente aprender más sobre ella. Al gestionar estas iniciativas, su empresa debe ser tan disciplinada con las métricas, los plazos y las responsabilidades como lo sería con la cartera de productos o el plan operativo.

Examine varias alternativas.

En un entorno estable basta con mejorar lo que ya existe o con examinar propuestas de cambio individuales. El simple paso de exigir que cada propuesta de cambio vaya acompañada de varias alternativas no solo revela un conjunto de medidas más variado y poderoso, sino que también legitima y fomenta la diversidad cognitiva y la flexibilidad organizacional.

Aumente la velocidad del reloj.

La velocidad de adaptación depende del tiempo del ciclo de toma de decisiones. En un entorno que cambia rápidamente, las empresas necesitan acelerar el cambio haciendo que los procesos de planificación anual sean más ligeros y frecuentes y, a veces, haciendo que los procesos episódicos sean continuos. 

El enfoque adaptativo no es la panacea universal. Si su sector es estable y relativamente predecible, es mejor que se quede con las fuentes de ventaja tradicionales. Pero si su realidad competitiva es incierta y cambia rápidamente, como ocurre en un número cada vez mayor de sectores, necesita una forma dinámica y sostenible de mantenerse a la vanguardia. Su supervivencia puede depender de la creación de una organización que pueda aprovechar las cuatro capacidades detrás de lo que denominamos ventaja adaptativa.