La ventaja de primera línea

Resulta que los directores más responsables del éxito o el fracaso de una empresa son aquellos con los que el CEO pasa menos tiempo. Las personas de las que hablo son gerentes de primera línea: supervisores de tiendas, líderes de los equipos de I+D o ventas, gerentes de cadenas de restaurantes o centros de llamadas. Están en el primer nivel de gestión de las operaciones y funciones empresariales de la empresa. Según su tamaño, una empresa puede tener entre 1000 y 20 000 directores de este tipo. Por lo general, representan entre el 50 y el 60% de los rangos directivos de una empresa y supervisan directamente hasta el 80% de la fuerza laboral.

Los directores de primera línea representan aproximadamente el 60% de los rangos directivos de una empresa.

Son los directivos de primera línea los que deben motivar y reforzar la moral de las personas que hacen el trabajo, las que diseñan, fabrican y venden los productos o prestan servicios a los clientes. Estos directores son fundamentales para la estrategia empresarial de la empresa porque supervisan su ejecución. Representan un circuito de retroalimentación muy importante que permite al CEO mantenerse al tanto de las últimas novedades de la empresa. Por todas estas razones, los directivos de primera línea son un grupo clave de directores ejecutivos, tan importantes y merecedores de atención y tiempo como el equipo ejecutivo sénior, los directores funcionales y de las unidades de negocio, o los principales clientes o inversores.

Los gerentes de primera línea supervisan directamente alrededor del 80% de la fuerza laboral total.

Sin embargo, pocos directores ejecutivos piensan que su trabajo es movilizar a los directivos de primera línea. Es posible que den un discurso ocasional durante una visita al sitio o que celebren una o dos reuniones al estilo de un ayuntamiento. Puede que incluso practiquen alguna versión de «gestionar deambulando» para mantenerse en contacto con las diferentes partes de la organización. Pero rara vez van mucho más allá de medidas tan superficiales. Lo que tienen que hacer es algo completamente diferente: seleccionar a los directivos de primera línea como un grupo de vital importancia en las filas directivas, dedicar una cantidad considerable de tiempo personal a interacciones directas con ellos y utilizar esas interacciones para movilizar a toda la organización. A este enfoque lo llamo conduciendo por la parte delantera.

Liderar por el frente no es fácil. Exige mucho por parte del CEO: tomar decisiones estratégicas sobre en qué directivos de primera línea centrarse como puntos de influencia en la organización, saber cuándo y cómo interactuar con ellos, liberar tiempo y atención y conectar los puntos entre lo que pueden parecer problemas limitados a los que se enfrentan los gerentes de primera línea y los problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa. Pero se puede hacer. Y cuando un líder aprovecha el enorme poder latente que tienen los directivos de primera línea de una empresa, la recompensa es una organización más resiliente y exitosa.

Soy exdirector ejecutivo, así que hablaré de lo que sé: cómo los directores ejecutivos pueden liderar desde el frente. Pero las lecciones son igual de relevantes para cualquiera que dirija una gran organización, ya sea una unidad de negocio, una función corporativa o una operación regional.

Una empresa de conductores apasionados

Aprendí la importancia de interactuar con los directivos de primera línea durante más de una década como CEO de la industria farmacéutica. En 1997, acepté el puesto más importante en Pharmacia-Upjohn, una empresa con tantos problemas que un analista escribió: «Solo un milagro puede salvar a esta empresa». Pude sacarla del abismo, fusionarla con Monsanto en una nueva empresa llamada Pharmacia en 2000 y, finalmente, fusionarla con Pfizer en 2003 en una operación de 62 000 millones de dólares que representaba una prima del 52% sobre la cotización de las acciones de Pharmacia.

Tras quedarme sin trabajo, pasé a ser CEO de Schering-Plough, una empresa que se enfrentaba a múltiples crisis que amenazaban su propia supervivencia. En seis años, ayudé a solucionar los problemas inmediatos de Schering-Plough, elevé las ventas de 9 000 a 20 000 millones de dólares, aumenté el número de medicamentos en fase avanzada de la cartera de la empresa de cinco a 12 y aumenté los éxitos de taquilla de cero a cinco, lo que convirtió a la empresa en una de las empresas con mayor crecimiento entre sus pares y líder en rentabilidad relativa total para los accionistas. El negocio de Schering-Plough se hizo tan atractivo que Merck propuso una fusión en 2008, que se completó al año siguiente con un valor de 46 000 millones de dólares, un 60% más que la cotización de las acciones de Schering-Plough con respecto a cuando me uní a la empresa en 2003.

Tanto Pharmacia-Upjohn como Schering-Plough se enfrentaron a lo que parecían problemas insuperables. En ambos casos, hice de la participación y la motivación de los directivos de primera línea una piedra angular de mi estrategia de recuperación.

Muchas empresas nunca se enfrentarán a situaciones tan extremas como las de las empresas que dirigí. Sin embargo, casi todas las empresas se enfrentan a cambios imprevistos en las tecnologías y los mercados, a importantes disrupciones en los modelos de negocio tradicionales, a las presiones de los clientes, los proveedores y la competencia (tanto los actuales como los nuevos) y a la consolidación entre los actores globales cada vez más grandes. Ya no basta con que una organización y sus personas simplemente sigan ejecutando las rutinas del pasado. Los líderes deben crear una organización que sea adaptable y que responda con gran capacidad de respuesta. Cada vez más, las empresas necesitan crear una cultura de lo que yo llamo conductores apasionados—personas que cuestionan la forma tradicional de hacer las cosas, profundizan en problemas complejos y se quedan con ellos hasta que se resuelvan, y tienen ganas de innovar.

Según mi experiencia, los directivos de primera línea son la clave para dar vida a una organización así. Al fin y al cabo, son los responsables directos de la gestión de la gran mayoría de los empleados de la empresa y, por lo tanto, tienen una influencia excepcional en el rendimiento de la empresa. Lo que piensen de la alta dirección y de la empresa en su conjunto influye en la forma en que dirigen a su gente. Cuando están comprometidos y llenos de energía, se lo comunican a los empleados. El resultado es una organización cargada y alineada.

Además, los directivos de primera línea son actores fundamentales en la estrategia empresarial de la empresa. Muchos ejecutivos asumen que hablar de estrategia con estos directivos solo los distraerá de centrarse en sus funciones específicas. No podría estar más en desacuerdo. Según mi experiencia, lo más difícil de la estrategia es la ejecución. La forma en que los directivos de primera línea entiendan la estrategia de la empresa y su función específica en ella determinará en gran medida si esa estrategia tiene éxito. El trabajo del CEO es comunicarles la estrategia directamente y hacer que se hagan cargo de ella.

Por último, los directivos de primera línea son un poderoso recurso sin explotar para el CEO. A pesar de todas las innovaciones en la tecnología de la comunicación, uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta el líder de cualquier gran empresa es obtener información puntual y sin filtros sobre lo que sucede en el negocio. Los gerentes de primera línea están al tanto de las operaciones y del mercado. Una comunicación fácil y abierta con ellos ayuda al CEO a detectar acontecimientos imprevistos y a responder a ellos con rapidez.

Cómo empezar: el diálogo con el CEO

El primer paso para un CEO que quiera liderar es reservar tiempo para interactuar regularmente con algunos directivos de primera línea. Esto envía el mensaje de que cree que su trabajo es importante. Pero el verdadero valor proviene de exponer al CEO a los problemas a los que se enfrentan estos directivos.

Las interacciones rutinarias no tienen por qué ser un compromiso oneroso: se pueden incluir en cosas que el CEO ya está haciendo. Por ejemplo, casi todos los directores ejecutivos que conozco dedican una cantidad considerable de tiempo a visitar las operaciones de la empresa en todo el mundo. Por lo general, las visitas a las instalaciones incluyen conversaciones con la dirección local, reuniones con clientes y funcionarios del gobierno y, a veces, un evento más grande con la fuerza laboral local. Los gerentes de primera línea deberían ser una prioridad en estas visitas.

Poco después de convertirme en CEO, decidí reunirme con representantes de la comunidad de primera línea, de forma formal e informal, en cada visita a las instalaciones que realizara, para comunicarles mi visión y solicitar sus puntos de vista e inquietudes. Seguí manteniendo reseñas de negocios formales con el director general local y su equipo. Pero también me reuní con directivos de primera línea sin la presencia de ningún alto directivo local. A estas reuniones las denominamos Diálogos con el CEO y, a lo largo de los años, mi personal y yo desarrollamos unas reglas sencillas para asegurarnos de que eran eficaces. (Consulte la barra lateral «Cultivar un diálogo eficaz».)

Cultivar un diálogo eficaz por: Ken Banta

No es fácil organizar un diálogo franco y constructivo entre un CEO y los directivos de primera línea. Algunas personas pueden sentirse intimidadas cuando se encuentran cara a

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Tomarse lo «trivial» en serio

Al interactuar con los gerentes de primera línea, tiene que estar dispuesto y ser capaz de adentrarse en los detalles del negocio. Si está en una reunión con los gerentes de primera línea y no sabe qué es lo que hace que su parte del negocio funcione, lo percibirán de inmediato. Puede que incluso lo llamen.

A veces se ve envuelto en temas que, a primera vista, pueden parecer indignos de la atención del CEO. No deje que eso lo detenga. Aprenderá que lo que parecen cuestiones o problemas triviales a menudo resultan ser increíblemente importantes.

En un diálogo con el CEO de Schering-Plough, por ejemplo, los directores de ventas de primera línea de nuestra operación en Rusia me dijeron que su principal queja era el tiempo que se tardaba en obtener la aprobación corporativa para asignar un coche de empresa a un nuevo representante de ventas. Créame, tenía temas más importantes en mi plato, o eso parecía. Pero al solucionar el problema con mi personal, me di cuenta de que el problema era mucho mayor que los propios coches.

Obviamente, tener que tomar un autobús, metro o tren para visitar a los clientes era un obstáculo para la productividad de la fuerza de ventas. Pero lo que es peor, perdíamos muy buenas representantes a manos de la competencia sin otra razón que la de que se les prometió el uso inmediato de un coche de empresa.

Me di cuenta de que el entorno empresarial en Rusia se desarrollaba tan rápido que parecía una especie de fiebre del oro. Teníamos que liberar a la organización local de parte de la burocracia empresarial habitual, atraer a personas mejores y más emprendedoras y competir con más fuerza y flexibilidad por los mejores talentos.

La experiencia acabó afectando a todo mi enfoque de esa parte del mundo. Aceleré significativamente las actividades de Schering-Plough en la región. Como resultado, pudimos ganarnos una posición en el mercado ruso más fuerte que la de competidores mucho más grandes, y todo porque escuché a los directores de ventas del distrito quejarse de lo difícil que era conseguir un coche de empresa.

Decidir cuándo profundizar

Todos los directivos de primera línea son importantes, pero en diferentes momentos algunos son más importantes que otros. Por ejemplo, ciertos grupos pueden ser especialmente importantes para resolver una crisis inmediata a la que se enfrenta la organización. Otros pueden ser fundamentales para hacer realidad la estrategia a largo plazo de la empresa. Según lo exijan las circunstancias, es posible que los grupos necesiten algo más que una interacción rutinaria ocasional y el CEO tendrá que participar profundamente en su trabajo.

Cuando me uní a Schering-Plough, sus ingresos estaban cayendo y la empresa estaba gastando dinero. Una de las principales fuentes del problema era la ineficacia de nuestra organización de ventas en EE. UU., que era responsable de generar aproximadamente la mitad de nuestros ingresos totales. El grupo no estaba cumpliendo sus objetivos y había mucha frustración y acusaciones con el dedo. Para empeorar las cosas, los fiscales estadounidenses estaban investigando algunas de nuestras prácticas de venta y marketing por posibles infracciones de la ley.

Tal como yo lo veo, la organización necesitaba un enfoque de venta completamente nuevo. En lugar de centrarse, como de costumbre, en tácticas de alta presión para maximizar los resultados a corto plazo, nuestros representantes de ventas tenían que ser más profesionales, centrarse más en construir relaciones profundas y duraderas con los clientes. Quería que nuestros clientes los vieran como consultores de confianza y no como vendedores tradicionales. Esto representaría un enorme cambio cultural. Los representantes de ventas tendrían que desarrollar un conocimiento profundo no solo de toda la gama de productos de nuestra cartera, sino también de la ciencia detrás de los productos. Tendríamos que abordar cuestiones muy delicadas, como la forma en que se pagaba a los representantes (basarnos menos en las comisiones mensuales y más en el salario fijo) y cuestionar las suposiciones sobre lo que constituye un alto rendimiento y cómo se recompensaría. Necesitaríamos un cambio radical en la mentalidad de nuestros representantes de ventas y en sus actitudes con respecto a su función.

Sabía que estaba poniendo a los aproximadamente 400 directores de ventas del distrito en una situación muy difícil. Como directores directos de los 4000 representantes de ventas de Schering-Plough en EE. UU., serían la punta de lanza de mi plan de reinventar la cultura de ventas de la empresa. Para tener éxito, tendrían que aprender nuevas habilidades de liderazgo. Como flamante CEO que proponía este importante esfuerzo de cambio, tuve que tomar la iniciativa como su mentora, profesora y entrenadora. Durante mis dos primeros años en Schering-Plough, trabajé en estrecha colaboración con los directores de ventas para comunicar mi visión, conseguir su aceptación y modelar los nuevos comportamientos que necesitarían modelar para los representantes de ventas.

Decidí que el primer gran evento empresarial al que asistiera como CEO sería la reunión anual de toda la fuerza de ventas de EE. UU. Unas semanas antes del evento, me reuní con los directores de ventas del distrito para explicarles lo que pretendía decir: íbamos a cambiar la forma en que hacíamos las cosas y empezar a hacer hincapié en nuevos valores, como la «integridad empresarial» y «anteponer a los clientes». Les dije que tenían un papel absolutamente central en el esfuerzo. Su apoyo en la reunión anual fue crucial para atraer a los representantes.

Durante mucho tiempo después del evento, me acostumbré a mantener reuniones individuales con muchos de los directores de ventas para hablar con sus representantes de los desafíos específicos a los que se enfrentaba cada uno y preguntarles en qué podía ayudar. Incluso pedí a mi personal de formación que creara un manual en el que explicara su nueva función de liderazgo. Ese manual se convirtió en el prototipo de un programa de formación en gestión de primera línea para toda la empresa, diseñado para ayudar a todos los nuevos directivos a planificar sus primeros meses de trabajo.

Fue un trabajo largo y duro cambiar nuestra cultura de ventas. Algunos representantes que habían estado entre los que más ganaban según el antiguo sistema de comisiones decidieron marcharse. Pero después de aproximadamente un año, sabía que nuestros esfuerzos estaban dando sus frutos. Un indicio fue que algunos de los productos más antiguos de la empresa, que habían estado registrando una caída de ventas, empezaron a cobrar nueva vida. Eso significaba que nuestros representantes vendían una cartera más completa, no solo promocionaban los últimos productos. Otra fue que en las encuestas de satisfacción de los clientes, las puntuaciones de algunos de nuestros principales grupos de ventas, como las ventas especializadas y la atención gestionada, pasaron del cuartil inferior al superior. Con el tiempo, a medida que la nueva cultura de ventas se afianzó y los directores de ventas de los distritos de EE. UU. empezaron a confiar en sus propias habilidades de liderazgo, pude dejar de participar intensamente.

Exponer a los altos directivos a perspectivas de primera línea

Una de las tareas clave de cualquier CEO es ser el arquitecto de la forma en que se toman las decisiones en la empresa. Un CEO que lidere en primera línea incorporará las voces de primera línea en el proceso de toma de decisiones de la dirección. El objetivo no es necesariamente dar a los directivos de primera línea nuevos derechos de decisión. Más bien, es para garantizar que los altos directivos que toman las decisiones escuchen su punto de vista.

Un buen ejemplo de cómo lo hice en Schering-Plough se refiere a otra crisis importante a la que se enfrentó la empresa. Poco antes de convertirme en CEO, la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos impuso a la empresa una multa de 500 millones de dólares (la mayor de la historia de la FDA) por lo que los reguladores consideraban una gestión de la calidad inadecuada en los sistemas de fabricación de la empresa y un compromiso insuficiente por parte de la dirección para resolver el problema. Cuando me nombraron CEO, firmé un decreto de consentimiento continuo que, entre otras obligaciones, me hacía responsable personalmente de más de 200 mejoras en nuestras operaciones de fabricación. Si la empresa no mostraba un progreso regular, nos imponían multas trimestrales o algo peor. Se creó una estructura elaborada y costosa de equipos de proyecto para realizar las mejoras.

Para supervisar el progreso, programé una reunión periódica llamada quincenal del CEO. Asistieron unos 15 asistentes habituales, incluidos los principales ejecutivos de fabricación de la empresa, los directores de planta de nuestras cuatro plantas de fabricación de EE. UU. y los mandos intermedios que supervisaban la iniciativa. Además, contrataba a menudo a supervisores de las cuatro plantas (gerentes de primera línea que dirigían las líneas de producción y formaban parte de los equipos de mejora) para que informaran sobre iniciativas específicas.

Había incluido a los supervisores de la planta porque quería mantener la honestidad del proceso. En un momento dado, por ejemplo, quedó claro que nuestros esfuerzos de mejora se estaban retrasando. Todo el mundo tenía una teoría sobre por qué pasaba esto, pero quería saber qué pensaban los supervisores. Nos dijeron que la razón era sencilla: a pesar de nuestra compleja infraestructura de equipos de mejora y de todo el dinero que gastábamos en diseñar soluciones a los problemas, al final eran los programadores de producción de las plantas los que controlaban lo que pasaba en las líneas y sus decisiones se basaban exclusivamente en las exigencias del programa de producción. Según lo entendieron, su trabajo consistía en garantizar que se cumplieran los objetivos de producción. El resultado fue que no permitían suficientes tiempos de inactividad para que los ingenieros encargados de realizar las mejoras necesarias trabajaran en las líneas. Así que el CEO del grupo quincenal ideó una nueva política que se difundió y reforzó ampliamente: las mejoras de ingeniería eran una prioridad tan alta como la producción, y los programadores tenían que trabajar con los equipos de mejora para gestionar la compensación entre esos dos objetivos, no solo para optimizar uno. ¿Quién sabe cuánto tiempo habría tardado en llegar a esa sencilla solución si no hubiéramos escuchado a los directivos sobre el terreno?

El poder de un propósito superior

Las crisis inmediatas, como las a las que me enfrenté en Schering-Plough, pueden devorar la atención y el tiempo del director ejecutivo. Tenga cuidado de que no hagan que descuide a otros grupos clave de directivos de primera línea. A menudo hay unidades que no representan una parte importante del negocio actual o que no se enfrentan a un problema inmediato, pero cuyas actividades son absolutamente fundamentales para el futuro de la empresa. También en este caso, el CEO que lidera en el frente tiene un papel crucial que desempeñar como campeón y principal motivador.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, el futuro de una empresa es tan bueno como lo sea su I+D. Los plazos de entrega son largos y las tasas de fracaso son altas. Es un trabajo duro que se hace aún más difícil a medida que las agencias reguladoras introducen normas más estrictas para la aprobación de los medicamentos, los gobiernos presionan a las empresas para que bajen los precios y la ciencia biomédica se hace más compleja. Según mi experiencia, el principal diferenciador entre el éxito y el fracaso en la I+D farmacéutica no son tanto los conocimientos o la experiencia de los investigadores de una empresa (aunque, por supuesto, eso es importante) sino el nivel de compromiso y motivación personales, especialmente ante obstáculos y reveses imprevistos. Por eso he hecho que sea una prioridad en todas las empresas que he dirigido conectar con los directores de primera línea que dirigen nuestros equipos de I+D, entender los desafíos a los que se enfrentan y hacer todo lo posible para demostrar que personalmente valoro sus esfuerzos.

Una vez, en Pharmacia-Upjohn, mientras visitaba nuestras instalaciones de I+D en Uppsala (Suecia), me mostraron un nuevo mecanismo de administración de nuestra hormona del crecimiento humano, la genotropina. Como los receptores de la hormona del crecimiento humana son niños, la tecnología de los dispositivos es importante: cuanto menos intrusivo y doloroso sea el mecanismo de administración del fármaco, mejor. El prototipo era un dispositivo similar a un bolígrafo con una aguja accionada por resorte que permitía una inyección rápida. Pero había cierta preocupación porque el uso del dispositivo requería inyectar el medicamento en el abdomen, lo que podría dar miedo a los niños.

En cuanto me entregaron el prototipo lleno de solución salina, procedí a inyectarme. En parte, estaba recopilando datos. Me di cuenta, por ejemplo, de que la inyección se podía administrar con tanta facilidad y rapidez que terminaría antes de que la mayoría de los niños se concentraran en ella. Pero también estaba enviando un mensaje. La gente que estaba a mi alrededor se sorprendió al ver al CEO participar de una manera tan visceral. Comprendieron que realmente pensaba que el tema era importante.

Otra forma eficaz que he encontrado de dar rienda suelta al compromiso personal y la energía emocional es infundir a las tareas y objetivos de las personas un sentido de propósito superior, más allá de los objetivos económicos o estratégicos de la empresa. Un propósito superior no es solo un escaparate, vendido a los posibles empleados o al público. Es una forma muy pragmática de reforzar la resiliencia organizacional.

En 2007, Schering-Plough adquirió Organon BioSciences, que anteriormente había sido una división del conglomerado holandés Akzo Nobel. Los investigadores de Organon habían desarrollado un medicamento llamado asenapina que se mostró prometedor para tratar el trastorno bipolar y la esquizofrenia. La empresa había licenciado el producto a Pfizer, pero el compuesto llevaba años languideciendo en las últimas etapas de las pruebas. En octubre de 2006, Pfizer dejó el medicamento. Tanto los inversores como los banqueros de inversión interpretaron la acción de Pfizer en el sentido de que el medicamento no tenía futuro; le dieron poco o ningún valor durante nuestra diligencia debida en materia de fusiones y adquisiciones.

Pero al conocer a los investigadores que habían desarrollado la asenapina, me impresionó su compromiso con la creación de fármacos para combatir las enfermedades mentales graves, un área importante de necesidades médicas insatisfechas. Su determinación me hizo pensar que el medicamento podría tener futuro, pero solo si ponen todo su empeño en que se apruebe el compuesto. No hablé con ellos del posible impacto de la asenapina en la gama superior de Schering-Plough ni de nuestra necesidad de reabastecer la cartera de productos de la empresa. Les dije que los pacientes que padecían una enfermedad mental contaban con ellos. Con el tiempo, pudieron resolver los obstáculos que impedían la aprobación final de la asenapina y, hoy en día, es uno de los pocos medicamentos nuevos que se han aprobado en los Estados Unidos para su uso en pacientes con enfermedad bipolar o esquizofrenia. Lo logramos en parte porque, al apelar al sentido superior del equipo de I+D, liberamos la energía y la motivación necesarias para encontrar una solución.

Empoderar el frente, sin socavar el centro

Una respuesta que recibo con frecuencia de los ejecutivos cuando hablo de liderar desde el frente es: «¿No corre el riesgo de socavar a sus mandos intermedios?» Es una pregunta legítima y también se aplica a los altos directivos. Tiene que lograr un equilibrio delicado entre empoderar a los directivos de primera línea y asegurarse de que sus acciones y respuestas no cortocircuiten la cadena de mando formal.

Tiene que empoderar a los directivos de primera línea, pero asegúrese de no cortocircuitar la cadena de mando formal.

Es importante comunicar a los directivos de todos los niveles que los directivos de primera línea son una parte fundamental de la empresa y que es tarea de todos, no solo del CEO, apoyarlos y aprender de ellos. Y cuando se trata de compartir información, liderar por el frente es un sistema abierto. No está permitido que nadie utilice la cadena de mando para retener —y mucho menos ocultar— información que debe compartirse. Sin embargo, al mismo tiempo, nunca debe utilizar la información que reciba de los directivos de primera línea para disciplinar o castigar a sus jefes. La respuesta siempre debe estar a nivel de la política de la empresa, no del desempeño individual.

Nunca utilice la información que aprenda de los directivos de primera línea para disciplinar o castigar a sus jefes.

He aquí un ejemplo de lo que quiero decir. Mientras analizaba los problemas a los que se enfrentaba nuestra operación de fabricación en Schering-Plough, conocí a varios supervisores de fabricación que eran líderes informales en sus plantas. Traté a estas personas influyentes del taller como mis ojos y oídos en nuestras operaciones de fabricación. Hice todo lo posible por desarrollar relaciones personales con ellos. Le dije a mi asistente administrativo que atendiera sus llamadas sin importar lo que hiciera. Incluso les di a algunos de ellos mi número de teléfono móvil personal.

Una noche, recibí una llamada en casa de uno de esos supervisores. Nuestros altos ejecutivos de fabricación habían tomado recientemente la decisión de trasladar la producción de uno de los medicamentos fabricados en su planta a una planta en Canadá. El cambio no estaba previsto para dentro de algún tiempo. El supervisor me llamó para decirme que, en un esfuerzo por ahorrar dinero, el director de la planta había decidido no comprar un equipo importante necesario para cumplir con los estándares de control de calidad más recientes. Al supervisor le preocupaba que la decisión comprometiera nuestro nuevo énfasis en la alta calidad. Francamente, estoy de acuerdo con él.

Pero esta es la parte fundamental de la historia: mi primera reacción no fue llamar al director de la planta y charlar con él. Al fin y al cabo, también hacíamos hincapié en el uso eficiente del capital en toda la empresa. Me imagino que, desde su perspectiva, la decisión de trasladar la línea de producción podría parecer una buena oportunidad para ahorrar en sus gastos de capital. Aun así, si los ahorros iban a comprometer la calidad, aunque fuera temporalmente, la decisión fue mala.

En lugar de ir directamente al director de la planta, trabajé con mi equipo de alta dirección para establecer una nueva política empresarial: mientras una planta de fabricación fuera responsable de producir un medicamento específico, tenía que invertir en la línea de producción, hasta el momento en que el medicamento se transfiriera a otra planta. La estrategia de fabricación a largo plazo de la empresa no debería socavar su compromiso con la mejor garantía de calidad y cumplimiento de su clase.

Al final, lejos de oponerse al empoderamiento de la dirección de primera línea, los demás niveles directivos de Schering-Plough lo acogieron con satisfacción. ¿Por qué? Porque cuanto más puedan funcionar los propios directivos de primera línea como líderes comprometidos, mejor podrán hacer su propio trabajo sus jefes y los jefes de los jefes.

Recuerdo el momento en que me di cuenta por primera vez de que la idea de liderar por el frente se había afianzado. Fue poco después de lanzar nuestro programa de formación en gestión de primera línea en toda la empresa. Me preocupaba que fuera difícil persuadir a los altos directivos de que dedicaran tiempo a organizar las reuniones iniciales de las sesiones de formación de tres días. Para mi sorpresa, había tantos voluntarios que tuvimos que rechazar a la gente. Se dieron cuenta de que empoderar a la primera línea tenía el efecto secundario de empoderarlos también a ellos. ¿Qué líder podría pedir más?