La Corporación Cosmopolitan

Escuche una entrevista con Pankaj Ghemawat.
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Un crecimiento desequilibrado, marcado por las dificultades financieras. La amenaza del proteccionismo provocada por un desempleo persistentemente alto, especialmente en los países desarrollados. Tensiones, tanto en las naciones ricas como en las pobres, en torno a las divisiones étnicas, religiosas y lingüísticas, y se habla de una nueva era de secesión o tribalismo. Estos son algunos de los acontecimientos que contradicen la historia a la que nos acabábamos de acostumbrar: la de cómo los mercados se integraban perfectamente a través de las fronteras, la tecnología estaba borrando la distancia y los gobiernos nacionales ahora eran irrelevantes. Las secuelas de la crisis financiera de 2008 nos recuerdan las muchas formas en las que las diferencias siguen siendo importantes.

También exige una reevaluación de lo que significa ser un gerente o una corporación global. Gran parte de los escritos de la dirección sobre la globalización adoptan el ideal de la era de la Ilustración, propuesto por el filósofo del siglo XVIII Immanuel Kant, de abandonar toda «lealtad a la nación, la raza y la etnia» en favor de la ciudadanía mundial. Tomemos como ejemplo al gurú de la estrategia Kenichi Ohmae. En el año 2000 publicó su famoso libro, El continente invisible, que representa un mundo en el que las empresas ignoran en gran medida las fronteras geográficas a la hora de operar en los mercados y crear cadenas de suministro. Este tipo de pensamiento no se limita a los expertos en gestión con una visión vanguardista de la promoción: el cuarenta y ocho por ciento de los encuestados en una encuesta en línea que HBR me hizo en 2007 estuvieron de acuerdo con la afirmación: «Una empresa verdaderamente global no tiene base de operaciones». Y entre las personas con más de 10 años de experiencia internacional, el 63% está de acuerdo.

Por desgracia, por muy atractivas que sean, esas creencias no aguantan un examen más detenido. Por supuesto, nunca lo hicieron.

La realidad de Roots

La gran mayoría de las firmas están profundamente arraigadas en sus países de origen. En 2004, menos del 1% de todas las empresas estadounidenses tenían operaciones en el extranjero y, de esas, la mayor fracción operaba en un solo país extranjero. La mediana operaba en dos países extranjeros y el 95% en menos de dos docenas. Entre las empresas estadounidenses que estaban en un país extranjero, ese país era Canadá el 60% de las veces y el Reino Unido el 10% de las veces.

Incluso los íconos de la globalización son menos globales de lo que sugiere la retórica. ¿Recuerda ABB? En 1990, cuando Business Week publicó el artículo de portada «The Stateless Corporation», esa empresa, con su director ejecutivo nómada mundial, Percy Barnevik, fue el principal ejemplo. Los límites entre la predecesora sueca de ABB, ASEA, y la predecesora suiza Brown, Boveri, aparentemente se habían roto al situar la sede de la empresa fusionada en Suiza para equilibrar la nacionalidad sueca de los inversores mayoritarios, la familia Wallenberg, y de algunos directores clave, en particular Barnevik. Pero los años posteriores a la fusión estuvieron marcados por lo que un informante calificó de guerra interna entre suecos y suizos. Aunque las cosas parecen haberse calmado desde entonces, es más exacto pensar en ABB como una empresa con presencia mundial, pero con raíces particularmente fuertes en el norte de Europa y con raíces corredoras o de apoyo en otras geografías en las que tiene operaciones importantes. No como una empresa sin raíces particulares. Eso es evidente al analizar los directores y la alta dirección de ABB (aunque GE contrató a un CEO estadounidense no hace mucho) y su distribución geográfica de activos y participaciones.

O, por ejemplo, en Asia, piense en la cadena de televisión por satélite de Rupert Murdoch y News Corporation, Star TV. Murdoch y News Corporation tenían algunos elementos de apatridia. Fueron actores importantes desde Australia hasta el Reino Unido y los Estados Unidos, y Murdoch, nacido en Australia, ya se había convertido en ciudadano estadounidense para poder comprar un conjunto de cadenas de televisión estadounidenses. Pero su experiencia en países de habla inglesa no le impidió cometer enormes errores en Asia.

La estrategia original de Murdoch para Star era aprovechar la biblioteca de programación en inglés de News Corporation en toda Asia, porque muchos asiáticos del grupo demográfico objetivo hablaban inglés. La empresa no prestó atención a las pruebas de Europa continental de que el público prefiere claramente el contenido en el idioma local, incluso si entiende idiomas extranjeros. Los problemas de Star TV con el idioma y la cultura palidecieron en comparación con sus traspiés políticos. Poco después de adquirir Star, Murdoch declaró que la televisión por satélite era «una amenaza inequívoca para los regímenes totalitarios de todo el mundo». El gobierno chino reaccionó prohibiendo las antenas de televisión por satélite. Desde entonces, gran parte de la estrategia de Murdoch en China ha consistido en salir de este pozo. En resumen: aunque News Corporation había trascendido sus orígenes australianos, todavía estaba profundamente arraigada en un conjunto particular de democracias anglosajonas que tenían poco parecido con los mercados objetivo de Star TV en algunos aspectos importantes.

Si es escéptico sobre la relevancia de la nacionalidad de una empresa o la ubicación de sus propietarios, pregúntese: ¿Por qué los grandes acuerdos de exportación en los que participan empresas privadas se anuncian a menudo en las reuniones entre los jefes de los gobiernos nacionales? ¿Por qué los empleados de empresas de propiedad extranjera suelen temer que sus oportunidades profesionales sean limitadas en comparación con las de sus homólogos del país de origen de la empresa? ¿A qué gobiernos acuden las empresas para que las representen en las disputas de la Organización Mundial del Comercio (y para liderar sus rescates en una crisis)? ¿Por qué persisten las restricciones a la propiedad extranjera en sectores como los medios de comunicación (y en varios otros, como las compañías aéreas)?

No son solo las empresas las que están profundamente arraigadas en sus países de origen, sino también sus empleados y clientes.

No son solo las empresas y sus operaciones comerciales las que siguen profundamente arraigadas. Más importante aún, es la gente quiénes son sus clientes, empleados, inversores y proveedores. Se estima que el noventa por ciento de la población mundial nunca abandonará el país en el que nació. El dos por ciento de todos los minutos de llamadas telefónicas son internacionales. La gente recibe el 95% de las noticias de fuentes nacionales y esas fuentes centran la mayor parte de su cobertura en las noticias nacionales. Solo el 21% de la cobertura noticiosa estadounidense es internacional y, de esa cantidad, la mitad trata de los asuntos exteriores de los Estados Unidos. En los países europeos, alrededor del 38% de las noticias son internacionales, pero casi la mitad se refiere a historias que involucran a otros países de Europa. Solo entre el 5 y el 10% de las donaciones caritativas privadas cruzan las fronteras nacionales, y la ayuda gubernamental de los países ricos a los pobres extranjeros, por persona, se ha calculado en una trigésima milésima parte de la ayuda a los pobres nacionales. Como señaló otro filósofo del siglo XVIII, David Hume: «La simpatía… [es] mucho más débil que nuestra preocupación por nosotros mismos, y la simpatía por las personas alejadas de nosotros es mucho más débil que por las personas cercanas y contiguas».

El 90% de la gente del mundo nunca abandonará el país en el que nació. El 2% de todos los minutos de las llamadas telefónicas son internacionales. El 95% de las noticias que recibe la gente provienen de fuentes nacionales.

Esta es la realidad de lo que yo llamo Mundo 3.0, un mundo que no es ni un conjunto de estados-nación distintos (Mundo 1.0) ni el ideal apátrida (Mundo 2.0) que parece implícito en las estrategias de tantas empresas. El hogar importa en un mundo así, pero también lo hacen los países del extranjero. Y en lugar de que todo esté igual de cerca o de lejos, como propuso el filósofo alemán Martin Heidegger en 1950, la ley de la distancia sigue aplicándose a muchas actividades. A medida que aumentan las distancias (geográficas, culturales, administrativas/políticas y económicas), las interacciones transfronterizas tienden a disminuir. No cabe duda de que es posible tener una estrategia y una organización globales en un mundo así. Pero no deben basarse en la eliminación de las diferencias y distancias entre las personas, las culturas y los lugares, sino en su comprensión. La mentalidad, la estrategia, la organización y los empleados de estas firmas no se orientarán hacia el modelo de ciudadanía global implícito en la retórica empresarial. En cambio, empezarán con una comprensión sólida de las raíces y de lo que las distingue, reconocerán las similitudes y diferencias relativas y señalarán las diferencias que vale la pena prestar especial atención. Porque negar la existencia de diferencias no hace que sea más fácil tratarlas.

Construyendo un entendimiento cosmopolita

La mayoría de las evaluaciones de oportunidades de los ejecutivos clasifican los mercados según su tamaño, tasa de crecimiento y otros indicadores del potencial a largo plazo, como la demografía. Con este enfoque, la distancia de la sede de una empresa o de los mercados actuales siempre es un desafío que superar.

Una forma de salir de esta trampa es utilizar lo que yo llamo un mapa arraigado para fundamentar su análisis. Un mapa arraigado se parece a los mapas del mundo que dimensionan los países según medidas como la población y el PIB, pero se centra en las medidas que reflejan la perspectiva de un país en particular. Una empresa india de servicios de TI, por ejemplo, podría utilizar mapas rooteados como los de la exposición «¿Qué importancia tiene la distancia?» El primer mapa adopta una perspectiva general de la India al dimensionar los países según su participación en el comercio internacional de la India. La segunda adopta un punto de vista industrial, con cada país sorteado según el tamaño de su mercado de servicios de TI. El tercer mapa combina las dos perspectivas y clasifica a los países en función de sus compras de servicios de TI de la India.

¿Qué tan importante es la distancia?

The Rooted mapea países por debajo del tamaño según su participación en el comercio con la India, su participación en el gasto mundial en TI y su consumo de servicios de TI de la

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Para obtener información, tiene que hacer comparaciones entre los mapas y pensar en los tipos de distancia que influyen en los patrones que revelan. En este caso, el primer mapa muestra cómo el patrón comercial general de la India es sensible a la distancia geográfica, la disponibilidad de recursos naturales y las conexiones históricas. Los países cercanos de Asia y a lo largo del Golfo Pérsico, rico en recursos, se encuentran entre sus principales socios comerciales, y también vemos el legado de los vínculos históricos de la India con el antiguo Imperio Británico. El segundo mapa muestra, como era de esperar, que los mayores mercados de servicios de TI son las economías más avanzadas, cuyos ingresos per cápita las alejan económicamente de la India.

Los dos primeros mapas sugieren que, sin un análisis más cuidadoso, una empresa de TI india podría seguir las relaciones comerciales generales de la India con el mercado principal más cercano, Europa continental. De hecho, uno de los primeros grandes proyectos de software deslocalizados a la India fue para una cámara de compensación suiza. Pero el tercer mapa revela que en los servicios de TI, la distancia lingüística importa más que la distancia geográfica. Más del 85% de las exportaciones de TI de la India van a países de habla inglesa. Aunque eso convierte a Europa continental en un área obvia de potencial crecimiento, las operaciones allí suelen ser menos rentables que las de las principales geografías angloparlantes.

Este ejemplo debería dejar en claro la importancia de tener en cuenta varios tipos de distancia y realizar análisis a nivel industrial. Su sensibilidad a 1000 millas de distancia geográfica es obviamente mucho mayor si fabrica productos pesados que si ofrece un servicio en línea. Por otro lado, es menos importante compartir un idioma común si exporta coches que si imparte formación en línea.

La cartografía arraigada no es solo un ejercicio global. Tiene que analizar las diferencias entre las regiones y también dentro de los países. De hecho, la mayor parte de la actividad económica sigue teniendo lugar dentro de las fronteras nacionales y se pueden lograr grandes avances gestionando cuidadosamente las diferencias entre las provincias, los grupos étnicos o las comunidades lingüísticas. Por ejemplo, aunque el nacionalismo y el separatismo predominan en el País Vasco español, el comercio de esa región con el resto de España sigue siendo un 50% mayor que su comercio con el resto del mundo. Si las tensiones entre el País Vasco y el gobierno central de Madrid se redujeran, es de suponer que el comercio vasco con el resto de España aumentaría.

Las empresas y los individuos varían en su capacidad para gestionar las mismas distancias externas. Las empresas y los ejecutivos de los países de origen pequeños, por ejemplo, suelen estar más acostumbrados a gestionar las diferencias transfronterizas que los de los grandes países de origen. Como las normas finlandesas no son comunes en la mayoría de los mercados en los que Nokia vende, sus directivos han tenido que aprender cómo piensan los clientes de otros países. Los estadounidenses, por el contrario, tienen más probabilidades de proyectar sus valores o de sentir que otras personas tienen que hacer el cambio.

Los ejecutivos también tienen que pensar en la evolución de los mapas rooteados. ¿Qué tipos de distancias se expanden y cuáles se contraen? ¿Qué factores impulsan esos cambios? En el entorno actual de rumores proteccionistas y gobiernos más asertivos, las distancias administrativas y políticas parecen estar aumentando. Y el cambio en el centro del crecimiento hacia los grandes mercados emergentes —especialmente hacia las ciudades más pequeñas del interior de los mismos— también añade distancia en varios aspectos para una multinacional estadounidense o europea típica, que debe aprender a salvar las diferencias culturales y políticas y las enormes brechas económicas y geográficas. Por otro lado, los acuerdos comerciales y las nuevas tecnologías de comunicación y transporte pueden reducir la distancia (aunque el impacto de las nuevas tecnologías suele ser exagerado). En cada caso, la información que obtenga de un análisis cuidadoso servirá de base para sus decisiones estratégicas y organizativas.

Diseñando la estrategia cosmopolita

En mi libro de 2007, Redefiniendo la estrategia global, describí tres formas fundamentales en las que las empresas pueden crear valor a través de las fronteras: las «estrategias AAA» de adaptación, agregación, y arbitraje . Las estrategias de adaptación intentan adaptarse a las diferencias entre los países y responder a las necesidades locales. Las estrategias de agregación intentan superar las diferencias para lograr economías de escala y alcance más allá de las fronteras nacionales. Las estrategias de arbitraje buscan aprovechar las diferencias, por ejemplo, comprando barato en un país y vendiendo caro en otro. Aconsejé a los gerentes que adaptaran una combinación de estas estrategias al sector, el puesto, las capacidades y la intención de su empresa.

Aunque las estrategias AAA siguen siendo la consideración más importante para las empresas cosmopolitas, a medio plazo puede tener sentido que muchas empresas hagan hincapié en la adaptación más que en la agregación o el arbitraje, dada la opinión actual del público hacia la globalización. Sin embargo, estos ajustes a medio plazo deben compararse con los planes y expectativas a más largo plazo sobre la evolución del sector de una empresa, ya que las empresas pueden tardar años en realizar cambios significativos entre las estrategias AAA.

La razón para reforzar la adaptación es triple. En primer lugar, si las empresas respetan más las diferencias, la gente se inclinará menos a exigir proteccionismo. En segundo lugar, cuando las empresas adquieren activos extranjeros sin ton ni son aparentes, como hacían muchas antes de la crisis, el público se muestra voraces y codiciosas. Mostrar respeto por la soberanía, la singularidad y la diversidad interna de los mercados extranjeros puede contribuir en gran medida a mejorar la reputación de las empresas y, en términos más generales, el entorno en el que tienen que operar las empresas en su conjunto. La arraigada corporación cosmopolita será un inversor extranjero activo en muchos lugares, pero prestará especial atención al impacto cultural, político y económico de sus decisiones de inversión. (Para una concepción influyente del cosmopolitismo arraigado a nivel individual, consulte el libro de Kwame Anthony Appiah La ética de la identidad.)

Por último, y quizás lo más importante, las estrategias de adaptación se adaptan mejor a las oportunidades que abre el cambio en la orientación del crecimiento mundial. Con el lento crecimiento en los mercados occidentales, las empresas occidentales deben competir en los grandes mercados emergentes, como China e India. Pero no pueden entrar por la fuerza. Tampoco pueden prosperar si continúan con la antigua práctica de dirigirse a los clientes de élite en las grandes ciudades, que tienden a parecerse más a los clientes de su país. Las empresas occidentales tendrán que tomarse en serio a la competencia local y considerar la posibilidad de extender su presencia a ciudades de segundo y tercer nivel, donde será necesaria una mayor adaptación.

Pero es inviable invertir en todos los mercados del mundo de forma adaptativa. Tiene que centrarse en los lugares en los que está mejor posicionado para añadir un valor real. Eso requiere entender realmente los mercados seleccionados y demostrar allí un compromiso profundo con los clientes, los proveedores, los gobiernos y el público en general, muy lejos del enfoque imperialista de impulsar los productos estandarizados a nivel mundial y presionar a otros para que se ajusten a su forma de hacer negocios.

Diseñando la Organización Cosmopolitan

Al tomar decisiones sobre las cadenas de suministro, la estructura organizativa, la inversión extranjera y la innovación transfronteriza, una empresa cosmopolita piensa en cómo modificar las distancias internas y organizativas en respuesta a los cambios en las diferencias externas. Tomar decisiones sobre la cadena de suministro. Lo más probable es que la tendencia a una importante tercerización en el extranjero continúe. Sin embargo, a muchas empresas les preocupa que las cadenas de suministro muy dispersas y de bajo coste las hagan vulnerables a los gobiernos proteccionistas, al aumento de los costes de transporte y a los problemas de calidad. Algunos están tomando medidas para acortar, simplificar y fortalecer sus cadenas de suministro y, de hecho, reducir la distancia interna dentro de sus redes de producción para gestionar mejor su exposición.

Las empresas se están dando cuenta de que las cadenas de suministro muy dispersas y de bajo coste las hacen vulnerables al proteccionismo, al aumento de los costes de transporte y a los problemas de calidad.

En lo que respecta a la innovación, muchas empresas están reajustando de manera similar las distancias internas para reducir su sensibilidad a las distancias externas. En algunos casos, esto lleva a un aumento de las distancias internas. La innovación en los mercados emergentes, por ejemplo, a menudo requiere diferentes modelos de negocio, no solo una tecnología vertiginosa. Los laboratorios corporativos de I+D ubicados cerca de casa en los mercados avanzados pueden sobresalir en la creación de tecnología, pero las empresas que buscan desarrollar productos y sistemas empresariales para los mercados extranjeros necesitarán cada vez más la creatividad informada que solo las botas sobre el terreno en esos mercados pueden ofrecer. Esto sugiere que las multinacionales occidentales pueden mantener la investigación principalmente en Occidente, pero llevar el desarrollo a los grandes mercados emergentes. La calle no es de sentido único, por supuesto; ahora se habla mucho sobre la transferencia de las innovaciones de los mercados emergentes a los países desarrollados y su adaptación a los clientes más adinerados.

A medida que cambia la combinación de las actividades de una empresa en todos los países, suele ser prudente volver a examinar las relaciones de presentación de informes. ¿Crean una distancia interna innecesaria al pasar demasiado por la sede? ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel nacional? ¿El nivel regional? ¿A nivel mundial? Una mayor adaptación en una estrategia podría significar dar más autoridad a los directores nacionales. ¿Deberían trasladarse algunas funciones de la sede a las regiones en las que realmente se realiza más del trabajo relacionado?

Quizás el ingrediente organizativo fundamental en un mundo que exige adaptación sea la composición del equipo directivo. La mayoría de las empresas están lejos de ser cosmopolitas. A pesar de que GE despliega aproximadamente la mitad de sus activos y genera la mitad de sus ingresos en mercados fuera de los Estados Unidos, y es famosa con razón por la amplitud y la profundidad de su alta dirección, calculo que alrededor del 80% de sus 200 principales directivos son estadounidenses. Y entre la gran mayoría de las firmas de economías emergentes, los equipos directivos son mucho menos internacionales. Esto es cierto incluso para las firmas más grandes.

El ingrediente más importante en un mundo que exige adaptación es un equipo directivo diverso.

Pero el simple hecho de añadir extranjeros a las filas directivas no hará que una empresa sea cosmopolita. En primer lugar, su número debe alcanzar un umbral crítico; unos pocos extranjeros simbólicos probablemente tengan poco impacto. Y segundo, cuando reúne a personas de varias nacionalidades en una sola empresa, tiene que gestionar esa diversidad con mucho cuidado. Las investigaciones sugieren que la diversidad no gestionada tiene más probabilidades de tener efectos negativos que positivos en el rendimiento del grupo. La gente se inclina más a confiar en sus conciudadanos, lo que a menudo agrava las tensiones entre la sede y los directivos en operaciones lejanas en el extranjero. Y otras investigaciones indican que la inclinación de las personas a mostrar simpatía es aún más sensible a las similitudes culturales.

Las personas cuyos orígenes tienen sus raíces en múltiples culturas (las llamadas biculturales o triculturales) pueden desempeñar útiles funciones de enlace en las organizaciones. Los estudios también muestran que el nacionalismo y la sospecha hacia los forasteros disminuyen a medida que aumenta el nivel educativo de las personas; un estudio descubrió que esto es cierto en todos los ámbitos en 10 países con sistemas educativos muy diferentes. Pero las grandes empresas no pueden confiar en llenar sus equipos directivos con personas que posean antecedentes biculturales o triculturales y títulos académicos avanzados. Tendrán que desarrollar un cosmopolitismo arraigado en las personas que tienen una educación y una educación normales.

Cultivando al líder cosmopolita

Mi perspectiva está muy influenciada por mi participación en los últimos dos años en el Grupo de Trabajo sobre la Globalización de la Educación Directiva de la Asociación para el Avance de las Escuelas Universitarias de Negocios. Escribí la parte del informe de ese grupo que se centraba en lo que las escuelas de negocios deberían enseñar a sus alumnos sobre la globalización y cómo hacerlo, consejos que también podrían ayudar a las empresas a desarrollar directivos más cosmopolitas. (Consulte «Respuestas a las fuerzas del cambio: centrarse en el contenido curricular», El informe del Grupo de Trabajo Internacional sobre la Globalización de la Educación Directiva de la AACSB, febrero de 2011.) Cuatro de las palancas que he identificado parecen especialmente adecuadas para un contexto empresarial.

Fomentar la mentalidad correcta

Las empresas pueden ayudar a sus empleados a desarrollar actitudes cosmopolitas utilizando cuatro palancas clave: Marcos conceptuales poner orden en la masa de datos sobre países

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Marcos conceptuales.

Es abrumador tratar de desarrollar una comprensión de los diversos lugares estudiándolos uno por uno, sin mencionar que desarrollar un conocimiento general de una variedad de lugares a la vez. Pero una encuesta entre líderes de opinión académicos apunta a la utilidad de los marcos conceptuales que hacen hincapié en las múltiples dimensiones de las diferencias entre los países. Mi propio marco CAGE, que clasifica la distancia según las dimensiones de la cultura, la administración/política, la geografía y la economía, es bastante utilizado. Estos marcos ordenan masas de hechos y afinan la percepción que uno tiene de los países extranjeros. Incorporarlos a la formación ejecutiva puede resultar de gran ayuda. Cuando los empresarios solo pueden hacer viajes cortos a un país en particular, la posibilidad de recurrir a los marcos puede ampliar lo que aprenden en sus visitas y ayudar a reducir las probabilidades de que cometan costosos errores.

Inmersión más larga y profunda.

Las investigaciones muestran que vivir en el extranjero amplía sus horizontes mentales y aumenta su creatividad. Sin embargo, el simple hecho de viajar al extranjero no produce este beneficio. Los ejecutivos informan que se necesitan al menos tres meses para sumergirse en un lugar y apreciar cómo la cultura, la política y la historia de una región afectan a los negocios allí. Por lo tanto, varios de los principales programas de MBA incorporan visitas largas a campus hermanos o de secundaria en el extranjero en lugar de visitas cortas que a menudo se reconocen en privado como poco más que turismo de negocios. Así que, aunque en muchas empresas existe un sesgo antiexpatriación, es importante que los ejecutivos reconozcan que las estancias de corta duración tienen un impacto limitado. Mi consejo a las empresas es que reconsideren la expatriación, especialmente para sus directivos de alto potencial. Por supuesto, las personas con alto potencial pueden resistirse a abandonar sus países de origen por motivos familiares o porque parece que todavía se tarda más en conseguir un ascenso en muchas multinacionales si su trayectoria profesional lo ha llevado lejos de su base de operaciones. Los altos ejecutivos tendrán que crear los incentivos adecuados para que los líderes emergentes inviertan en una educación cosmopolita.

Proyectos y redes.

La participación en actividades y redes interculturales (que las empresas pueden facilitar fácilmente a través de proyectos internacionales) tiende a suavizar el etnocentrismo. En este caso, las empresas tienen ciertas ventajas con respecto a las escuelas de negocios. Pueden ofrecer mayores incentivos para promover conductas particulares que cultiven el cosmopolitismo, tener la oportunidad de trabajar con los principales ejecutivos a lo largo de un horizonte temporal más largo y pueden unir a diversos grupos mediante la promoción de valores, culturas y procesos compartidos. También tienen más posibilidades de aprovechar las herramientas de colaboración, traducción y redes sociales en línea, que muy pocas empresas (o escuelas de negocios) explotan plenamente. Pero deben ser conscientes de las diferencias interculturales en el uso de estas tecnologías; no puede simplemente hacer que una plataforma esté disponible y esperar que se adopte fácilmente en todo el mundo.

Herramientas de evaluación.

Los becarios han creado una variedad de herramientas de evaluación para reforzar los programas destinados a mejorar las habilidades internacionales. En el informe de la AACSB, propongo que todos los graduados del MBA (y presumiblemente, todos los directivos globales) tengan un conjunto mínimo de conocimientos relacionados con la globalización, que incluya:

• Controlar los niveles y los cambios en la integración transfronteriza de mercados de varios tipos.

• Comprender cómo las diferencias entre los países pueden influir en las interacciones transfronterizas y cómo analizarlas a nivel industrial.

• Conocimiento de los beneficios de una mayor integración transfronteriza y algo de perspectiva sobre los problemas que supuestamente produce.

Otras herramientas de evaluación se centran en la mentalidad más que en el conocimiento. Uno que permitirá a los lectores comparar su apertura mental al mundo con la de un grupo muy internacional de estudiantes de MBA en una de las mejores escuelas es el Protocolo de Actitud Global que desarrollé, que puede encontrar en www.ghemawat.com.

Además de utilizar estas cuatro palancas, las empresas deben tener cuidado con las trampas conductuales y cognitivas. Por ejemplo, cuando los gerentes analizan las diferencias, suelen centrarse en las más obvias e ignoran las más pequeñas. Sin embargo, las diferencias más pequeñas pueden ser más importantes. Para una empresa portuguesa que esté pensando en vender en el extranjero, al menos algunas de las diferencias y los desafíos del mercado chino serán obvios. Pero los del mercado español pueden llamar menos la atención, a pesar de que España es el primer objetivo extranjero para muchas firmas portuguesas y muchas tropiezan allí.  

Deberíamos haber sido escépticos ante el falso ideal de la apatridia desde el principio. «The Stateless Corporation» salió solo tres meses después BusinessWeek había publicado otro artículo de portada, con el subtítulo «¿Estados Unidos necesita una política industrial de alta tecnología para luchar contra Japan Inc.?» Hoy no es diferente. Por cada artículo o libro que lea sobre la planitud del mundo, leerá otro que destaca el auge del capitalismo de estado y las rivalidades económicas entre China, la India y los Estados Unidos. Vale la pena volver a hacer hincapié en que el mundo no es un conjunto de naciones autónomas (Mundo 1.0) ni perfectamente plano (Mundo 2.0), sino semiglobalizado, con algunos lugares mucho más cerca de casa que otros. En un mundo así, el cosmopolitismo arraigado es un objetivo más realista y, en última instancia, más útil que la apatridia.