Estrategias para aprender del fracaso

La sabiduría de aprender del fracaso es incontrovertible. Sin embargo, las organizaciones que lo hacen bien son extraordinariamente raras. Esta brecha no se debe a la falta de compromiso con el aprendizaje. Los directivos de la gran mayoría de las empresas que he estudiado en los últimos 20 años (empresas farmacéuticas, de servicios financieros, diseño de productos, telecomunicaciones y construcción, hospitales y el programa de transbordadores espaciales de la NASA, entre otras) querían sinceramente ayudar a sus organizaciones a aprender de los fracasos para mejorar el rendimiento futuro. En algunos casos, ellos y sus equipos habían dedicado muchas horas a las revisiones posteriores a la acción, autopsias y cosas por el estilo. Pero una y otra vez me di cuenta de que estos arduos esfuerzos no condujeron a ningún cambio real. La razón: esos directivos pensaban mal en el fracaso.

La mayoría de los ejecutivos con los que he hablado creen que el fracaso es malo (¡por supuesto!). También creen que aprender de ello es bastante sencillo: pedir a las personas que reflexionen sobre lo que han hecho mal y exhortarlas a evitar errores similares en el futuro o, mejor aún, asignar un equipo para que revise y redacte un informe sobre lo ocurrido y, después, lo distribuya por toda la organización.

Estas creencias tan extendidas son equivocadas. En primer lugar, el fracaso no siempre es malo. En la vida organizacional, a veces es malo, a veces inevitable y, a veces, incluso bueno. En segundo lugar, aprender de los fracasos de la organización no es nada sencillo. Las actitudes y actividades necesarias para detectar y analizar los fracasos de forma eficaz escasean en la mayoría de las empresas, y se subestima la necesidad de estrategias de aprendizaje específicas para cada contexto. Las organizaciones necesitan nuevas y mejores formas de ir más allá de las lecciones superficiales («No se siguieron los procedimientos») o egoístas («El mercado simplemente no estaba preparado para nuestro gran producto nuevo»). Eso significa dejar atrás las viejas creencias culturales y las nociones estereotipadas del éxito y aceptar las lecciones del fracaso. Los líderes pueden empezar por entender cómo el juego de la culpa se interpone en el camino.

El juego de la culpa

El fracaso y la culpa son prácticamente inseparables en la mayoría de los hogares, organizaciones y culturas. Todos los niños aprenden en algún momento que admitir el fracaso significa asumir la culpa. Por eso tan pocas organizaciones han cambiado a una cultura de seguridad psicológica en la que las recompensas de aprender del fracaso se puedan aprovechar plenamente.

Los ejecutivos que he entrevistado en organizaciones tan diferentes como hospitales y bancos de inversión admiten estar divididos: ¿Cómo pueden responder de manera constructiva a los fracasos sin dar lugar a una actitud de que todo vale? Si no se culpa a las personas por los fracasos, ¿qué garantizará que se esfuercen tanto como sea posible por hacer su mejor trabajo?

Esta preocupación se basa en una falsa dicotomía. De hecho, una cultura que permita admitir los fracasos e informar sobre ellos de forma segura puede, y en algunos contextos organizacionales debe, coexistir con altos estándares de rendimiento. Para entender por qué, mire la exposición «Un espectro de razones para el fracaso», en la que se enumeran causas que van desde la desviación deliberada hasta la experimentación reflexiva.

¿Cuáles de estas causas implican acciones censurables? La desviación deliberada, la primera de la lista, obviamente merece la culpa. Pero la falta de atención puede que no. Si es el resultado de una falta de esfuerzo, quizás sea culpable. Pero si se debe a la fatiga cerca del final de un turno demasiado largo, el gerente que le asignó el turno tiene más culpa que el empleado. A medida que avanzamos en la lista, cada vez es más difícil encontrar actos culpables. De hecho, un fracaso como resultado de una experimentación cuidadosa que genere información valiosa puede ser digno de elogio.

Cuando pido a los ejecutivos que tengan en cuenta este espectro y, después, que estimen cuántos de los fracasos de sus organizaciones son realmente culpables, sus respuestas suelen ser de un solo dígito, quizás del 2 al 5%. Pero cuando pregunto cuántos son tratado como culpable, dicen (después de una pausa o una risa) del 70 al 90%. La desafortunada consecuencia es que muchos fracasos no se denuncian y se pierden las lecciones.

No todos los fracasos se crean de la misma manera

Una comprensión sofisticada de las causas y los contextos del fracaso ayudará a evitar el juego de la culpa y a instituir una estrategia eficaz para aprender del fracaso. Aunque un número infinito de cosas pueden salir mal en las organizaciones, los errores se dividen en tres categorías principales: evitables, relacionados con la complejidad e inteligentes.

Fallos evitables en operaciones predecibles.

De hecho, la mayoría de los fracasos de esta categoría pueden considerarse «malos». Por lo general, implican desviaciones de las especificaciones en los procesos estrechamente definidos de operaciones rutinarias o de gran volumen en la fabricación y los servicios. Con la formación y el apoyo adecuados, los empleados pueden seguir esos procesos de forma coherente. Cuando no lo hacen, la desviación, la falta de atención o la falta de habilidad suelen ser la razón. Pero en esos casos, las causas se pueden identificar fácilmente y desarrollar soluciones. Listas de verificación (como en el reciente best seller del cirujano de Harvard Atul Gawande) El manifiesto de la lista de verificación) son una solución. Otro es el cacareado Sistema de producción Toyota, que incorpora el aprendizaje continuo a partir de pequeños fracasos (pequeñas desviaciones del proceso) en su enfoque de mejora. Como bien saben la mayoría de los estudiantes de operaciones, a un miembro del equipo de una línea de montaje de Toyota que detecte un problema o incluso un posible problema se le anima a tirar de una cuerda llamada cable andón, lo que inicia inmediatamente un proceso de diagnóstico y resolución de problemas. La producción continúa sin obstáculos si el problema se puede solucionar en menos de un minuto. De lo contrario, la producción se detiene, a pesar de la pérdida de ingresos que ello implica, hasta que se comprenda y resuelva el fallo.

Fallos inevitables en sistemas complejos.

Un gran número de fracasos organizativos se deben a la incertidumbre inherente al trabajo: es posible que nunca antes se hubiera producido una combinación determinada de necesidades, personas y problemas. Clasificar a los pacientes en la sala de emergencias de un hospital, responder a las acciones del enemigo en el campo de batalla y dirigir una empresa emergente en rápido crecimiento se producen en situaciones impredecibles. Y en organizaciones complejas, como portaaviones y centrales nucleares, el fallo del sistema es un riesgo continuo.

Aunque se pueden evitar los fallos graves siguiendo las mejores prácticas de seguridad y gestión de riesgos, incluido un análisis exhaustivo de cualquier suceso de este tipo que se produzca, los pequeños fallos en los procesos son inevitables. Considerarlos malos no es solo un malentendido sobre el funcionamiento de los sistemas complejos, sino que es contraproducente. Evitar los fallos consecuentes significa identificar y corregir rápidamente los pequeños errores. La mayoría de los accidentes en los hospitales se deben a una serie de pequeños fallos que pasaron desapercibidos y, lamentablemente, se alinearon de manera equivocada.

Fallos inteligentes en la frontera.

Los fracasos de esta categoría pueden considerarse «buenos», con razón, porque proporcionan nuevos y valiosos conocimientos que pueden ayudar a una organización a superar a la competencia y garantizar su crecimiento futuro, razón por la cual el profesor de administración de la Universidad de Duke, Sim Sitkin, los denomina fracasos inteligentes. Se producen cuando es necesario experimentar: cuando las respuestas no se pueden conocer de antemano porque esta situación exacta no se ha encontrado antes y quizás nunca se vuelva a encontrar. Descubrir nuevos medicamentos, crear un negocio radicalmente nuevo, diseñar un producto innovador y poner a prueba las reacciones de los clientes en un mercado completamente nuevo son tareas que requieren fracasos inteligentes. «Ensayo y error» es un término común para el tipo de experimentación que se necesita en estos entornos, pero es un nombre inapropiado, porque «error» implica que hubo un resultado «correcto» en primer lugar. En la frontera, el tipo correcto de experimentación produce buenos fracasos rápidamente. Los gerentes que lo practican pueden evitar la poco inteligente fracaso de realizar experimentos a una escala mayor de la necesaria.

Los líderes de la firma de diseño de productos IDEO lo entendieron cuando lanzaron un nuevo servicio de estrategia de innovación. En lugar de ayudar a los clientes a diseñar nuevos productos dentro de sus líneas actuales (un proceso que IDEO prácticamente había perfeccionado), el servicio les ayudaba a crear nuevas líneas que los llevarían en direcciones estratégicas novedosas. Sabiendo que aún no había descubierto cómo ofrecer el servicio de forma eficaz, la empresa inició un pequeño proyecto con una empresa de colchones y no anunció públicamente el lanzamiento de un nuevo negocio.

Aunque el proyecto fracasó (el cliente no cambió su estrategia de producto), Ideo aprendió de él y descubrió qué había que hacer de otra manera. Por ejemplo, contrató a miembros del equipo con un MBA que podrían ayudar mejor a los clientes a crear nuevos negocios e hizo que algunos de los gerentes de los clientes formaran parte del equipo. En la actualidad, los servicios de innovación estratégica representan más de un tercio de los ingresos de IDEO.

Tolerar las inevitables fallas de los procesos en sistemas complejos y las fallas inteligentes en las fronteras del conocimiento no promoverá la mediocridad. De hecho, la tolerancia es esencial para cualquier organización que desee extraer el conocimiento que proporcionan esos fracasos. Pero el fracaso sigue teniendo una carga emocional inherente; lograr que una organización lo acepte requiere liderazgo.

Crear una cultura de aprendizaje

Solo los líderes pueden crear y reforzar una cultura que contrarreste el juego de la culpa y haga que las personas se sientan cómodas y responsables de salir a la luz y aprender de los fracasos. (Consulte la barra lateral «Cómo los líderes pueden crear un entorno psicológicamente seguro»). Deberían insistir en que sus organizaciones entiendan claramente lo que ocurre, no de «quién lo hizo», cuando las cosas van mal. Esto requiere denunciar de forma coherente los fallos, pequeños y grandes, analizarlos sistemáticamente y buscar de forma proactiva oportunidades de experimentar.

Cómo los líderes pueden crear un entorno psicológicamente seguro

Si los empleados de una organización quieren ayudar a detectar los fracasos actuales y pendientes y aprender de ellos, sus líderes deben hacer que sea seguro alzar la voz. Julie

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Los líderes también deberían enviar el mensaje correcto sobre la naturaleza del trabajo, como recordar a las personas que se dedican a la I+D: «Estamos en el negocio de los descubrimientos y cuanto más rápido fracasemos, más rápido tendremos éxito». He descubierto que los directivos a menudo no entienden ni aprecian este punto sutil pero crucial. También pueden abordar el fracaso de una manera inapropiada para el contexto. Por ejemplo, el control estadístico de los procesos, que utiliza el análisis de datos para evaluar las variaciones injustificadas, no sirve para detectar y corregir errores aleatorios e invisibles, como los errores de software. Tampoco ayuda al desarrollo de nuevos productos creativos. Por el contrario, aunque los grandes científicos siguen intuitivamente el eslogan de IDEO, «Fracase con frecuencia para triunfar antes», difícilmente promovería el éxito en una planta de fabricación.

El eslogan «Fracasa a menudo para triunfar antes» difícilmente promovería el éxito en una planta de fabricación.

A menudo, un contexto o un tipo de trabajo domina la cultura de una empresa y da forma a la forma en que trata el fracaso. Por ejemplo, las empresas de automoción, con sus operaciones predecibles y de gran volumen, es comprensible que tiendan a ver el fracaso como algo que puede y debe evitarse. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones se dedican a los tres tipos de trabajo mencionados anteriormente: rutinario, complejo y fronterizo. Los líderes deben asegurarse de que en cada uno de ellos se aplique el enfoque correcto para aprender del fracaso. Todas las organizaciones aprenden del fracaso mediante tres actividades esenciales: detección, análisis y experimentación.

Detección de un fallo

Detectar fracasos grandes, dolorosos y caros es fácil. Sin embargo, en muchas organizaciones cualquier fallo que se pueda ocultar se oculta siempre y cuando sea poco probable que cause un daño inmediato u evidente. El objetivo debería ser sacarlo a la luz pronto, antes de que se convierta en un desastre.

Poco después de llegar de Boeing para tomar las riendas de Ford, en septiembre de 2006, Alan Mulally creó un nuevo sistema de detección de fallos. Pidió a los directivos que codificaran sus informes con colores: verde para indicar siempre, amarillo para indicar cautela o rojo para detectar problemas, una técnica de gestión común. Según un artículo de 2009 publicado en Fortuna, en sus primeras reuniones todos los directores codificaron sus operaciones en verde, para frustración de Mulally. Al recordarles que la empresa había perdido varios miles de millones de dólares el año anterior, preguntó sin rodeos: «¿No hay nada que no vaya bien?» Tras recibir un informe amarillo provisional sobre un defecto grave en el producto que probablemente retrasaría el lanzamiento, Mulally respondió al silencio sepulcral que se produjo a continuación con aplausos. Después de eso, las reuniones semanales del personal se llenaron de color.

Esa historia ilustra un problema fundamental y generalizado: aunque existen muchos métodos para sacar a la luz los fallos actuales y pendientes, están muy infrautilizados. La gestión de la calidad total y la solicitud de comentarios de los clientes son técnicas muy conocidas para sacar a la luz los fallos en las operaciones de rutina. Las prácticas de organización de alta confiabilidad (HRO) ayudan a prevenir fallos catastróficos en sistemas complejos, como las centrales nucleares, mediante la detección temprana. Electricité de France, que opera 58 centrales nucleares, ha sido un ejemplo en este ámbito: va más allá de los requisitos reglamentarios y rastrea religiosamente cada central en busca de cualquier cosa, incluso un poco fuera de lo común, investiga inmediatamente lo que ocurre e informa a las demás centrales de cualquier anomalía.

Estos métodos no se emplean más porque demasiados mensajeros —incluso los ejecutivos más altos— se muestran reacios a dar malas noticias a los jefes y colegas. Un alto ejecutivo que conozco de una gran empresa de productos de consumo tenía serias reservas con respecto a una adquisición que ya estaba en marcha cuando se unió al equipo directivo. Pero, demasiado consciente de su condición de recién llegado, guardó silencio durante las conversaciones en las que todos los demás ejecutivos parecían entusiasmados con el plan. Muchos meses después, cuando la adquisición había fracasado claramente, el equipo se reunió para revisar lo que había sucedido. Con la ayuda de un consultor, cada ejecutivo consideró lo que podría haber hecho para contribuir al fracaso. El recién llegado, que se disculpó abiertamente por su silencio pasado, explicó que el entusiasmo de los demás le había hecho reacio a ser «el zorrillo del picnic».

Al investigar los errores y otros fracasos en los hospitales, descubrí diferencias sustanciales entre las unidades de atención a los pacientes en cuanto a la voluntad de las enfermeras de hablar sobre ellos. Resultó que la causa era el comportamiento de los directivos de nivel medio (la forma en que respondían a los fracasos y si fomentaban el debate abierto sobre ellos, aceptaban las preguntas y mostraban humildad y curiosidad). He visto el mismo patrón en una amplia gama de organizaciones.

Un ejemplo espantoso, que estudié durante más de dos años, es la explosión del Columbia transbordador espacial, en la que murieron siete astronautas (consulte» Enfrentarse a amenazas ambiguas», de Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer y Amy C. Edmondson, HBR (noviembre de 2006). Los directivos de la NASA dedicaron unas dos semanas a restar importancia a la gravedad de que un trozo de espuma se hubiera desprendido del lado izquierdo del transbordador en el momento del lanzamiento. Rechazaron las solicitudes de los ingenieros para resolver la ambigüedad (lo que podría haberse hecho haciendo que un satélite fotografiara el transbordador o pidiendo a los astronautas que realizaran una caminata espacial para inspeccionar la zona en cuestión), y el grave fallo pasó prácticamente desapercibido hasta sus fatales consecuencias 16 días después. Irónicamente, la creencia compartida pero infundada entre los directores de programas de que era poco lo que podían hacer contribuyó a su incapacidad para detectar el fracaso. Los análisis posteriores al suceso sugirieron que podrían haber tomado medidas fructíferas. Pero está claro que los líderes no habían establecido la cultura, los sistemas y los procedimientos necesarios.

Uno de los desafíos es enseñar a los miembros de una organización cuándo declarar la derrota en un curso de acción experimental. La tendencia humana a esperar lo mejor y a tratar de evitar el fracaso a toda costa se interpone en el camino, y las jerarquías organizacionales la exacerban. Como resultado, los proyectos de I+D que fracasan suelen prolongarse durante mucho más tiempo del que es científicamente racional o económicamente prudente. Tiramos dinero bueno tras malo, rezando para que saquemos un conejo del sombrero. La intuición puede indicar a los ingenieros o científicos que un proyecto tiene defectos graves, pero la decisión formal de calificarlo de fracaso puede retrasarse meses.

Una vez más, la solución —que no implica necesariamente mucho tiempo ni gastos— consiste en reducir el estigma del fracaso. Eli Lilly lo ha hecho desde principios de la década de 1990 organizando «fiestas de fracaso» para honrar los experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no logran los resultados deseados. Las fiestas no cuestan mucho y redistribuir recursos valiosos (especialmente los científicos) en nuevos proyectos más pronto que tarde puede ahorrar cientos de miles de dólares, sin mencionar impulsar posibles nuevos descubrimientos.

Analizar el error

Una vez que se detecta un fallo, es fundamental ir más allá de las razones obvias y superficiales para entender las causas fundamentales. Esto requiere la disciplina —mejor aún, el entusiasmo— para utilizar análisis sofisticados para garantizar que se aprenden las lecciones correctas y se utilizan las soluciones adecuadas. El trabajo de los líderes es asegurarse de que sus organizaciones no se limiten a seguir adelante después de un fracaso, sino que se detengan para ahondar y descubrir la sabiduría que contiene.

¿Por qué el análisis de fallos suele ser insuficiente? Porque examinar nuestros fracasos en profundidad es emocionalmente desagradable y puede reducir nuestra autoestima. Si se deja en manos de nuestros propios dispositivos, la mayoría de nosotros aceleraremos o evitaremos por completo el análisis de los fallos. Otra razón es que analizar los fracasos de la organización requiere investigación y franqueza, paciencia y tolerancia ante la ambigüedad causal. Sin embargo, los directivos suelen admirar y son recompensados por su decisión, eficiencia y acción, no por una reflexión reflexiva. Por eso es tan importante la cultura adecuada.

El desafío es más que emocional; también es cognitivo. Incluso sin quererlo, todos estamos a favor de las pruebas que respalden nuestras creencias actuales en lugar de las explicaciones alternativas. También tendemos a restar importancia a nuestra responsabilidad y a culpar indebidamente a factores externos o situacionales cuando fallamos, solo para hacer lo contrario cuando evaluamos los fracasos de los demás, una trampa psicológica conocida como error de atribución fundamental.

Mi investigación ha demostrado que el análisis de los fallos suele ser limitado e ineficaz, incluso en organizaciones complejas, como los hospitales, donde están en juego vidas humanas. Pocos hospitales analizan sistemáticamente los errores médicos o las deficiencias de los procesos para aprender las lecciones del fracaso. Investigaciones recientes en hospitales de Carolina del Norte, publicado en noviembre de 2010 en la Revista de Medicina de Nueva Inglaterra, descubrió que, a pesar de una docena de años de mayor conciencia de que los errores médicos provocan miles de muertes cada año, los hospitales no se han vuelto más seguros.

Afortunadamente, hay excepciones brillantes a este patrón, que siguen dando esperanzas de que el aprendizaje organizacional es posible. En Intermountain Healthcare, un sistema de 23 hospitales que presta servicios en Utah y el sureste de Idaho, las desviaciones de los médicos con respecto a los protocolos médicos se analizan de forma rutinaria para encontrar oportunidades de mejorarlos. Permitir las desviaciones y compartir los datos para determinar si realmente producen un mejor resultado alienta a los médicos a aceptar este programa. (Consulte» Arreglar la atención médica en primera línea», de Richard M.J. Bohmer, HBR, abril de 2010.)

Motivar a las personas para que vayan más allá de las razones de primer orden (no se siguieron los procedimientos) para que entiendan las razones de segundo y tercer orden puede ser un gran desafío. Una forma de hacerlo es utilizar equipos interdisciplinarios con diversas habilidades y perspectivas. Los fallos complejos, en particular, son el resultado de varios eventos que se han producido en diferentes departamentos o disciplinas o en diferentes niveles de la organización. Entender lo que ha ocurrido y cómo evitar que vuelva a suceder requiere un debate y un análisis detallados y en equipo.

Un equipo de destacados físicos, ingenieros, expertos en aviación, líderes navales e incluso astronautas dedicó meses a analizar el desastre de Columbia. Establecieron de manera concluyente no solo la causa de primer orden (un trozo de espuma había chocado contra la vanguardia del transbordador durante el lanzamiento), sino también las causas de segundo orden: una jerarquía rígida y una cultura obsesionada con los horarios en la NASA hacían que a los ingenieros les resultara especialmente difícil hablar sobre cualquier cosa que no fuera sobre las preocupaciones más sólidas como una roca.

Promover la experimentación

La tercera actividad fundamental para un aprendizaje eficaz es producir fracasos estratégicamente —en los lugares correctos y en los momentos correctos— mediante la experimentación sistemática. Los investigadores de ciencias básicas saben que, aunque los experimentos que llevan a cabo en ocasiones tienen un éxito espectacular, un gran porcentaje de ellos (el 70% o más en algunos campos) fracasan. ¿Cómo se levantan estas personas de la cama por la mañana? En primer lugar, saben que el fracaso no es opcional en su trabajo, sino que forma parte de estar a la vanguardia de los descubrimientos científicos. En segundo lugar, mucho más que la mayoría de nosotros, entienden que cada fracaso contiene información valiosa y están deseosos de obtenerla antes que la competencia.

Por el contrario, los directivos que se encargan de poner a prueba un nuevo producto o servicio (un ejemplo clásico de experimentación en los negocios) suelen hacer todo lo que pueden para asegurarse de que el piloto es perfecto desde el principio. Irónicamente, este deseo de éxito puede impedir más adelante el éxito del lanzamiento oficial. Con demasiada frecuencia, los directores a cargo de los pilotos diseñan las condiciones óptimas en lugar de las representativas. Por lo tanto, el piloto no produce conocimiento sobre qué no lo hará trabajo.

Con demasiada frecuencia, los pilotos se llevan a cabo en condiciones óptimas y no en condiciones representativas. Por lo tanto, no pueden mostrar qué no lo hará trabajo.

En los primeros días de la DSL, una importante empresa de telecomunicaciones a la que llamaré Telco lanzó a gran escala esa tecnología de alta velocidad para los hogares de consumo de un importante mercado urbano. Fue un desastre sin paliativos en el servicio de atención al cliente. La empresa incumplió el 75% de sus compromisos y se vio enfrentada a la asombrosa cantidad de 12 000 pedidos atrasados. Los clientes estaban frustrados y molestos, y los representantes de servicio no podían ni empezar a responder a todas sus llamadas. La moral de los empleados se ha deteriorado. ¿Cómo le pudo pasar esto a una empresa líder con altos índices de satisfacción y a una marca que siempre ha sido sinónimo de excelencia?

Un piloto suburbano pequeño y extremadamente exitoso había llevado a los ejecutivos de las compañías de telecomunicaciones a una confianza equivocada. El problema era que el piloto no se parecía a las condiciones de servicio reales: contaba con representantes de servicio expertos e inusualmente agradables y se llevó a cabo en una comunidad de clientes educados y expertos en tecnología. Pero la DSL era una tecnología completamente nueva y, a diferencia de la telefonía tradicional, tenía que interactuar con los ordenadores domésticos y las habilidades técnicas muy variables de los clientes. Esto añadió complejidad e imprevisibilidad al desafío de la prestación de servicios de formas que la empresa de telecomunicaciones no había apreciado del todo antes del lanzamiento.

Un piloto más útil en Telco habría puesto a prueba la tecnología con un soporte limitado, clientes poco sofisticados y ordenadores antiguos. Se habría diseñado para descubrir todo lo que podía salir mal, en lugar de demostrar que, en las mejores condiciones, todo saldría bien. (Consulte la barra lateral «Diseño de fracasos exitosos».) Por supuesto, los directores responsables tendrían que haber entendido que se les iba a recompensar no por el éxito sino por producir fracasos inteligentes lo antes posible.

Diseñar los fracasos exitosos

No es sorprendente que los proyectos piloto se diseñen normalmente para tener éxito y no para producir fracasos inteligentes, aquellos que generan información valiosa. Para saber

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En resumen, las organizaciones excepcionales son aquellas que van más allá de detectar y analizar los fracasos y tratan de generar errores inteligentes con el propósito expreso de aprender e innovar. No es que a los directivos de estas organizaciones les guste el fracaso. Pero lo reconocen como un subproducto necesario de la experimentación. También se dan cuenta de que no tienen que hacer experimentos dramáticos con grandes presupuestos. A menudo basta con un piloto pequeño, un simulacro de una nueva técnica o una simulación.  

El coraje de hacer frente a nuestras propias imperfecciones y las de los demás es crucial para resolver la aparente contradicción de no querer desalentar la denuncia de problemas ni crear un entorno en el que todo valga. Esto significa que los directivos deben pedir a los empleados que sean valientes y alcen la voz, y no deben responder expresando su enfado o su firme desaprobación por lo que a primera vista pueda parecer incompetencia. Más a menudo de lo que pensamos, los sistemas complejos están detrás de los fracasos de la organización, y sus lecciones y oportunidades de mejora se pierden cuando la conversación se ahoga.

Los directivos inteligentes entienden los riesgos de una dureza desenfrenada. Saben que su capacidad para conocer los problemas y ayudar a resolverlos depende de su capacidad para conocerlos. Pero la mayoría de los directivos con los que me he encontrado en mi trabajo de investigación, docencia y consultoría son mucho más sensibles a un riesgo diferente: que una respuesta comprensiva a los fracasos simplemente cree un entorno de trabajo laxo en el que los errores se multipliquen.

Esta preocupación común debería sustituirse por un nuevo paradigma, uno que reconozca la inevitabilidad del fracaso en las complejas organizaciones laborales actuales. Los que atrapen, corrijan y aprendan del fracaso antes que los demás tendrán éxito. Los que se sumergen en el juego de la culpa no lo harán.