«Pienso en mis fracasos como un regalo»

HBR: Se le considera uno de los directores ejecutivos más exitosos de la historia reciente. Pero tuvo su parte de errores, ¿no?

Lafley: Por supuesto. Muchos errores y mi parte justa de fracasos. Pero tiene que superar la decepción y la culpa y entender realmente lo que pasó y por qué ocurrió. Y luego, lo que es más importante, decida lo que ha aprendido y lo que va a hacer de forma diferente la próxima vez.

¿Cómo le afectaron sus fracasos a lo largo de los años como líder?

Todos formaron parte de mi crecimiento y desarrollo. ¿Cuál es la principal razón por la que los líderes dejan de desarrollarse y crecer? Dejan de adaptarse, dejan de ser ágiles. Es la teoría de Darwin. Cuando deja de aprender, deja de desarrollarse y deja de crecer. Ese es el fin de un líder.

Es la teoría de Darwin. Cuando deja de aprender, deja de desarrollarse y deja de crecer.

¿Pueden los líderes aprender lo mismo del éxito?

No. Mi experiencia es que aprendemos mucho más del fracaso que del éxito. Mire a los grandes políticos y los equipos deportivos exitosos. Sus lecciones más importantes provienen de sus derrotas más duras. Lo mismo ocurre con cualquier tipo de líder. Y no cabe duda de que fue cierto para mí.

¿Puede darme un ejemplo de cómo aprender del fracaso en P&G?

Aprendimos mucho más de las nuevas marcas y productos fallidos, como la tintorería doméstica Dryel y el limpiador de frutas y verduras Fit, que de grandes éxitos como Febreze y Swiffer.

Este es uno de mis favoritos: en la década de 1980, P&G intentó entrar en el negocio de la lejía. Teníamos un producto diferenciado y superior: una lejía a baja temperatura que no destiñe. Creamos una marca llamada Vibrant. Fuimos al mercado de pruebas en Portland, Maine.

¿Por qué Maine?

Pensamos que el mercado de pruebas estaba tan lejos de Oakland (California), donde tenía su sede Clorox, que quizás podríamos pasar desapercibidos allí. Así que optamos por lo que creíamos que era un plan de lanzamiento ganador: distribución minorista total, gran cantidad de muestras y cupones e importante publicidad televisiva. Todo diseñado para dar a conocer a los consumidores y probar una nueva marca de lejía y un mejor producto de lejía.

¿Y entonces?

¿Sabe lo que hizo Clorox? Entregaron a todos los hogares de Portland (Maine) un galón de lejía Clorox gratis, que lo entregaron en la puerta principal. Juego, set, partido con Clorox. Ya habíamos comprado toda la publicidad. Habíamos gastado la mayor parte del dinero del lanzamiento en muestras y cupones. Y nadie en Portland, Maine, iba a necesitar lejía durante varios meses. Creo que incluso dieron a los consumidores un cupón de descuento de 1 dólar para el siguiente galón. Básicamente nos enviaron un mensaje que decía: «No se le ocurra entrar nunca en la categoría de lejía».

¿Cómo se recuperó de ese revés?

No cabe duda de que hemos aprendido a defender las franquicias de las principales marcas. Cuando Clorox intentó entrar en el negocio de los detergentes para ropa unos años después, le enviamos un mensaje igual de claro y directo y, finalmente, retiraron su participación. Y lo que es más importante, aprendí lo que funcionaba y lo que se podía salvar de ese fallo con la lejía: la tecnología de baja temperatura y protección del color de P&G. Modificamos la tecnología y la pusimos en un detergente para ropa, que presentamos como Tide with Bleach. En su apogeo, Tide with Bleach era un negocio de más de 500 millones de dólares.

Los consumidores siguen utilizando aditivos de lejía y detergentes con la lejía. Así que acabó siendo beneficioso para los consumidores, los minoristas y los fabricantes. Creó más consumo por categorías, una mejor experiencia de limpieza en casa y una mejor propuesta de relación calidad-precio para todos los interesados. Pero nos enteramos de que, de frente, los asaltos al estilo de la Primera Guerra Mundial a ciudades amuralladas generalmente terminan con muchas bajas.

¿Cómo utilizó el fracaso como herramienta?

Muchos directores ejecutivos —incluido yo— utilizan la innovación y las adquisiciones para crecer de forma orgánica e inorgánica de forma equilibrada y sostenida. Tanto la innovación como la adquisición son riesgosas y tienen altas tasas de fracaso: más del 80% en la innovación de nuevos productos en nuestro sector; más del 70% en las adquisiciones. Así que pedí a un equipo de P&G que hiciera un análisis detallado de todas nuestras adquisiciones entre 1970 y 2000. Y la historia aleccionadora es que solo entre el 25 y el 30% tuvieron éxito en ese período. «Exitoso» significaba «cumplir o superar el argumento de inversión y los objetivos de inversión iniciales». El éxito parcial significaba «superar el coste de capital». Estudiamos los fallos en detalle. Identificamos los problemas y descubrimos patrones en nuestros errores.

¿Descubrió por qué P&G fracasa en las adquisiciones tan a menudo?

Sí, no es sorprendente, no es ciencia espacial. Hemos descubierto cinco causas fundamentales del fracaso:

(1) La ausencia de una estrategia ganadora para la combinación. (2) No integrarse rápido ni bien. (3) Esperar sinergias que no se materialicen. (4) Culturas que no son compatibles. (5) Liderazgo que no jugaría de forma conjunta en el mismo entorno de arena.

¿Cómo alteró ese análisis las cosas?

Una vez identificados los problemas, nos centramos en lo que teníamos que cambiar. ¿Cómo debemos organizar cada fase de la adquisición? ¿Qué procesos debemos poner en marcha? ¿Qué medidas provisionales nos dirían si vamos por buen camino o nos desviamos? Es solo un proceso disciplinado y usted pone a alguien a cargo de cada fase del proceso.

¿Puede darme un ejemplo del uso correcto de ese proceso?

Cuando adquirimos Gillette, en 2005, que fue una de las 10 mayores adquisiciones de la historia, pusimos en marcha un equipo y un proceso para evitar nuestros fracasos del pasado. Incluimos a Jim Kilts, director ejecutivo de Gillette, en el consejo de administración de P&G y lo pusimos a él y a Clayt Daley, director financiero de P&G, a cargo conjunto de las adquisiciones, la integración y la creación de valor. Hemos identificado todos los elementos de creación de valor. Hemos identificado la secuencia y los elementos de la integración. Ponemos a un alto directivo a cargo de cada iniciativa de creación de valor. Bob McDonald, el actual CEO, estaba a cargo de la integración de las operaciones globales. Filippo Passerini se encargó de integrar la trastienda y la TI; Rick Hughes se encargó de integrar todas las compras, etc. Hicimos un seguimiento del progreso de cada iniciativa de creación de valor mediante un sencillo proceso rojo, amarillo y verde: «Vamos por buen camino», «No vamos por buen camino». Y acabamos de completar cada fase de la integración, todos los componentes de la creación de valor.

¿Cómo mide el éxito de esa adquisición?

Acabamos ofreciendo más del 150% de las sinergias de costes estimadas originalmente. Así que las sinergias de costes por sí solas crearon el valor suficiente como para que la adquisición de Gillette fuera un éxito. Las sinergias de ingresos, que siguen surgiendo (por ejemplo, en el cuidado bucal combinamos las marcas Crest y Oral-B y toda nuestra innovación en productos de cuidado bucal) se suman a las sinergias de costes.

Cuando empezó a utilizar el nuevo proceso, ¿cómo cambió la trayectoria de P&G?

Sabiendo lo que salió mal entre 1970 y 2000, pudimos cambiar nuestra tasa de éxito de adquisiciones de menos del 30% a más del 60% en los últimos 10 años. La idea de estudiar de verdad, de ir a la escuela de los fracasos, es muy importante. Porque los fracasos no son lo opuesto al éxito. Mucha gente piensa que hay éxito o que hay fracaso.

El fracaso, en mi opinión, tiene que ver con el aprendizaje. Se trata de aprender lo que puede hacer mejor.

Como resultado de sus nuevos conocimientos, ¿Gillette fue un estudio de caso perfecto sobre la incorporación de una adquisición?

No, Gillette no era perfecta. Realizamos evaluaciones continuas de todos los elementos de la adquisición de Gillette. Había muchas cosas que podríamos haber hecho de otra manera y mejor. Especialmente en el ámbito del desarrollo y el crecimiento de las personas. Yo personalmente dediqué mucho tiempo a asegurarme de que las personas de la lista de desarrollo de liderazgo de Gillette tenían las tareas correctas, pero perdimos a algunas personas que no queríamos perder y no pusimos a todos los jugadores de Gillette en la posición correcta para empezar. Capturaremos esas lecciones y las aplicaremos a la siguiente.

¿Cometió alguna vez un error en lo que no hizo, más que en lo que sí hizo?

He tenido algunos errores importantes en mis 10 años como CEO. Me perdí dos adquisiciones que podrían transformarse: una de una marca líder mundial de belleza y cuidado personal y otra de un cambio de medicamentos recetados a productos de venta libre [de una marca con receta a una de venta libre]. En la primera, tenía al socio mayoritario a bordo, pero no pude cerrar con los socios minoritarios y perdí el trato. En la segunda, tuve una conversación prometedora con el CEO de la división de atención médica, que estaba muy dispuesto a cambiar sus derechos de venta con receta por productos de venta libre por un medicamento recetado de P&G en una fase avanzada de desarrollo. Los directores ejecutivos estaban de acuerdo; los directores financieros trabajaban juntos para obtener las valoraciones adecuadas para cada empresa y precisar las condiciones de la operación. Habría sido una oferta estupenda para P&G.

¿Por qué?

Cuando llegué al puesto, en el año 2000, estábamos de facto en el negocio de la salud. Estábamos en el negocio de los medicamentos recetados, en el negocio de las marcas de venta libre y en el negocio de la atención médica no regulada de marca. Me gustaba la atención médica al consumidor, pero era escéptico ante el negocio de los medicamentos con receta. No es un negocio impulsado por el consumidor: los médicos recetan recetas, las aseguradoras de salud pagan la mayor parte del coste. En realidad, no es un negocio de marca. Además de eso, los medicamentos con receta solían tardar entre 10 y 15 años en desarrollarse (con un coste enorme) y la vida útil de un medicamento recetado se limitaba, como máximo, a la duración de la patente o 14 años. Los medicamentos con receta no estaban realmente en el punto óptimo competitivo de P&G. No coincidieron bien con los puntos fuertes de P&G.

Así que pensé que teníamos que migrar o vender fuera del negocio de los medicamentos recetados e invertir más en marcas de consumo no reguladas de venta libre. Se estaba manteniendo una conversación sobre esto con la dirección y con la junta cuando se presentó la oportunidad y nos enteramos de que se iba a cambiar un medicamento importante. Nuestra idea era cambiar uno de nuestros medicamentos con receta en la fase final de los ensayos clínicos por el medicamento que iban a cambiar a uno de venta libre. Al proponer ese cambio, estaba intentando conseguir cierto nivel de compromiso por parte del consejo de administración y del equipo directivo con la estrategia que quería seguir, que en última instancia consistía en dejar el negocio farmacéutico. [Finalmente, P&G vendió su negocio farmacéutico a Warner Chilcott en 2009.]

¿Qué salió mal?

En el último momento, los directores de nuestro negocio de atención médica, el director de I+D y un destacado miembro del consejo de administración de la industria de la salud se opusieron al acuerdo. Y mientras lo pensaba, fue un comportamiento perfectamente racional de su parte. Los líderes del negocio de la salud de P&G querían conservar los activos y los negocios que tenían; no querían renunciar a uno de sus prometedores medicamentos recetados. El director de I+D había dedicado mucho tiempo, dinero y esfuerzo personal a desarrollar el fármaco que íbamos a cambiar. Y el destacado miembro de la junta creía que teníamos medicamentos recetados prometedores en desarrollo y que deberíamos ver ese desarrollo hasta el final.

¿Así que abandonó el trato?

Sí. Y acabó siendo un gran error. Finalmente, el cambio lo hizo la empresa de atención médica matriz y resultó ser el tercer cambio más importante de la historia de los medicamentos con receta a los de venta libre, después del Tylenol y el Prilosec. Así que eso fue solo una enorme decepción.

¿Qué lección aprendió de ese fracaso?

Que el trato en realidad no tenía que ver con el argumento empresarial racional, no tenía que ver con la estrategia y no tenía que ver con la economía y las finanzas. Estaban todos abotonados y, francamente, bastante atractivos. Se trataba de gestionar los motivadores y los comportamientos humanos y las diferentes personalidades. Simplemente no esperaba que se formara esta alianza entre los líderes de la empresa, el líder de la I+D y uno de mis directores más influyentes. Este es un caso en el que la política era más fuerte que la economía. Un caso en el que los méritos estratégicos a largo plazo realmente no importaban; los intereses a corto plazo de las personas se impusieron. Quedamos atrapados en un debate sobre si los medicamentos recetados de P&G o el cambio de venta libre iban a ser un negocio más grande y rentable, y no sobre si el negocio de los medicamentos con receta era una buena opción estratégica para P&G. O incluso una mejor opción estratégica que otras empresas de atención médica y cuidado personal en las que podríamos haber invertido nuestro dinero y talento. Jugábamos a la pelota pequeña en lugar de ver el panorama general. Colócame de ingenuo en esa.

Jugábamos a la pelota pequeña en lugar de ver el panorama general. Colócame de ingenuo en esa.

¿Qué hizo diferente después de eso?

Después de eso, con cualquier decisión importante, intenté pensar no solo en la estrategia, la economía, las finanzas y el argumento empresarial, sino también en quién iba a influir en la decisión y en cómo podría gestionar a esa persona y no que me volvieran a tomar desprevenido nunca más.

¿Qué consejo daría a otros directores ejecutivos sobre cómo aprender del fracaso?

En primer lugar, algunos de los aprendizajes más importantes y perspicaces tienen muchas más probabilidades de provenir de los fracasos que de los éxitos. En segundo lugar, el aprendizaje tiene que institucionalizarse para que dure. De lo contrario, sigue cometiendo los mismos errores una y otra vez y no aprende de ellos. Por eso hicimos un análisis en profundidad de los fracasos de innovación y un análisis en profundidad de los fracasos de adquisición. Nos obligábamos a entender la realidad e informar anualmente a la dirección y al consejo de administración sobre las tasas de fracaso de estos dos impulsores fundamentales del crecimiento. No me sirve de nada aprender algo personalmente si la institución no aprende las mismas lecciones. Usted crea el aprendizaje institucional. Usted crea memoria institucional.

No basta con asumir la responsabilidad por sus fracasos. Es importante crear una cultura que convierta los fracasos en aprendizaje y conduzca a una mejora continua. Si el líder de la empresa no lo hace, es muy difícil hacer que la cultura sea correcta. Es crucial crear una cultura de coraje y apertura al cambio y a la mejora continua.

El tema del fracaso es muy importante y se habla más de boquilla que de buenas prácticas. Creo que he aprendido más de mis fracasos que de mis éxitos en todos mis años como CEO. Pienso en mis fracasos como un regalo. A menos que los vea de esa manera, no aprenderá del fracaso, no mejorará y la empresa no mejorará.