Capitalismo a largo plazo

El casi colapso del sistema financiero y la consiguiente Gran recesión han sido y seguirán siendo el tema definitorio para la generación actual de ejecutivos. Ahora que lo peor parece haber quedado atrás, es tentador sentir un profundo alivio y un fuerte deseo de volver a la comodidad de lo de siempre. Pero esa simplemente no es una opción. En los últimos tres años, ya hemos visto una aceleración drástica del cambiante equilibrio de poder entre el Oeste desarrollado y el Este emergente, un aumento de las tensiones políticas y sociales populistas en varios países y una presión significativa en los sistemas de gobernanza global. A medida que las consecuencias de la crisis continúen, es probable que veamos un aumento de las rivalidades geopolíticas, nuevos desafíos de seguridad internacional y un aumento de las tensiones debido al comercio, la migración y la competencia por los recursos. Sin embargo, para los líderes empresariales, el resultado más importante de la crisis es el desafío al propio capitalismo.

Ese desafío no surgió simplemente tras la Gran Recesión. Recuerde que la confianza en las empresas alcanzó niveles históricamente bajos hace más de una década. Pero la crisis y el aumento del antagonismo público que desató han exacerbado la fricción entre las empresas y la sociedad. Además de la ansiedad por problemas persistentes, como el aumento de la desigualdad de ingresos, ahora nos enfrentamos a un enfado comprensible por el alto desempleo, el aumento vertiginoso del déficit presupuestario y muchos otros temas. Los gobiernos se sienten presionados para entrar cada vez más en las empresas para ejercer el control y evitar otro suceso que destruya el sistema.

Mi objetivo no es ofrecer otra evaluación de las medidas que los responsables políticos han tomado o tomarán en su intento de ayudar a reactivar el crecimiento mundial. El público al que quiero llegar son mis colegas líderes empresariales. Al fin y al cabo, gran parte de lo que salió mal antes y después de la crisis se debió a fracasos en la gobernanza, la toma de decisiones y el liderazgo de las empresas. Son fracasos que podemos y debemos abordar nosotros mismos.

En un esfuerzo continuo que comenzó hace 18 meses, me he reunido con más de 400 líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. Esas conversaciones han reforzado mi firme sensación de que, a pesar de cierta frustración por parte de cada parte, los dos grupos comparten la creencia de que el capitalismo ha sido y puede seguir siendo el mayor motor de prosperidad jamás creado, y que necesitaremos que esté en la cima de su juego de creación de empleo y generación de riqueza en los próximos años. Al mismo tiempo, existe una creciente preocupación de que si las cuestiones fundamentales reveladas en la crisis siguen sin abordarse y el sistema vuelve a fracasar, el contrato social entre el sistema capitalista y la ciudadanía se rompa de verdad, con resultados impredecibles pero gravemente perjudiciales.

Lo más importante es que el diálogo me ha aclarado la naturaleza de la profunda reforma que creo que las empresas deben llevar a cabo: nada menos que un cambio de lo que yo llamo capitalismo trimestral a lo que podría denominarse capitalismo a largo plazo. (Para una definición aproximada de «largo plazo», piense en el tiempo necesario para invertir y crear un nuevo negocio rentable, que según un estudio de McKinsey es de al menos cinco o siete años). Este cambio no se basa solo en pensar y actuar de forma persistente con una visión de la próxima generación, aunque esa es una parte clave del mismo. Se trata de reconfigurar las formas fundamentales en que gobernamos, gestionamos y dirigimos las empresas. También se trata de cambiar la forma en que vemos el valor de las empresas y su papel en la sociedad.

Hay tres elementos esenciales del cambio. En primer lugar, las empresas y las finanzas deben dejar de lado su orientación a corto plazo y renovar los incentivos y las estructuras para centrar sus organizaciones en el largo plazo. En segundo lugar, los ejecutivos deben transmitir a sus organizaciones la perspectiva de que servir a los intereses de las principales partes interesadas (empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades, el medio ambiente) no está reñido con el objetivo de maximizar el valor corporativo; por el contrario, es esencial para lograr ese objetivo. En tercer lugar, las empresas que cotizan en bolsa deben curar los males que se derivan de la propiedad dispersa y desvinculada reforzando la capacidad de las juntas directivas de gobernar como propietarios.

Al tomar decisiones importantes, los asiáticos suelen pensar en términos de al menos 10 a 15 años. En los EE. UU. y Europa, la miopía es la norma.

Ninguna de estas ideas, ni las propuestas específicas que siguen, son nuevas. Lo nuevo es la urgencia del desafío. Los líderes empresariales de hoy se enfrentan a una opción: podemos reformar el capitalismo o podemos dejar que se reforme el capitalismo por nosotros, mediante medidas políticas y las presiones de un público enfurecido. La buena noticia es que las reformas no solo aumentarán la confianza en el sistema, sino que también fortalecerán el propio sistema. Darán rienda suelta a la innovación necesaria para abordar los grandes desafíos del mundo, allanarán el camino para una nueva era de prosperidad compartida y devolverán la fe del público en las empresas.

1. Luchar contra la tiranía del cortoplacismo

Como canadiense que durante 25 años ha asesorado a líderes empresariales, del sector público y organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo (he vivido en Toronto, Sídney, Seúl, Shanghái y ahora Londres), he tenido una visión privilegiada de los valores de las diferentes sociedades y de la forma en que piensan los líderes de varias culturas. En mi opinión, la diferencia más llamativa entre el Este y el Oeste es el plazo que los líderes tienen en cuenta a la hora de tomar las decisiones importantes. Los asiáticos suelen pensar en términos de al menos 10 a 15 años. Por ejemplo, en mis conversaciones con el presidente surcoreano Lee Myung-bak poco después de su elección en 2008, nos pidió que le ayudáramos a elaborar una visión de 60 años del futuro de su país (aunque nos conformamos con hacer un estudio titulado Visión nacional para 2020.) En los EE. UU. y Europa, la miopía es la norma. Creo que tener una perspectiva a largo plazo es la ventaja competitiva de muchas economías y empresas asiáticas en la actualidad.

La miopía afecta a las instituciones occidentales de todos los sectores. En los negocios, la manía por las ganancias trimestrales consume cantidades extraordinarias de tiempo y atención de los séniors. El mandato medio de los directores ejecutivos se ha reducido de 10 a seis años desde 1995, a pesar de que la complejidad y la escala de las empresas han crecido. En la política, las democracias se tambalean de una elección a otra, y los candidatos ofrecen dudosas panaceas a corto plazo y dejan que los problemas a largo plazo en áreas como la competitividad económica, la salud y la educación se agraven. Incluso la filantropía suele mostrar un fetiche por el corto y el nuevo, y se espera que los beneficiarios se autosostengan en solo unos años.

Perdida en el frenesí está la idea de que pensar a largo plazo es esencial para el éxito a largo plazo. Pensemos en Toyota, cuyo viaje hacia la excelencia en la fabricación de talla mundial tardó años en crearse. Durante las décadas de 1950 y 1960, tuvo ventas bajas o inexistentes en los EE. UU., e incluso dejó de exportar por completo durante un sombrío período de cuatro años, antes de emerger finalmente en las décadas siguientes como líder mundial. Piense en Hyundai, que tuvo problemas de calidad a finales de la década de 1990, pero que regresó rediseñando sus coches para lograr una relación calidad-precio a largo plazo, una estrategia ejemplificada con la introducción sin precedentes, en 1999, de una garantía de 10 años. Esa medida radical, vista por algunos observadores como una fórmula para el desastre, ayudó a Hyundai a cuadruplicar las ventas en EE. UU. en tres años y allanó el camino para su sorprendente entrada en el mercado del lujo.

Sin duda, también se pueden encontrar perspectivas a largo plazo en Occidente. Por ejemplo, en 1985, ante la feroz competencia japonesa, Intel decidió abandonar su actividad principal, los chips de memoria, y centrarse en el entonces emergente negocio de los microprocesadores. Esta «desgarradora» decisión era «casi inconcebible» en ese momento, afirma Andy Grove, que entonces era presidente de la empresa. Sin embargo, al lograrlo, Intel emergió en unos años en la cima de una nueva industria multimillonaria. Apple representa otro ejemplo de ello. El iPod, lanzado en 2001, vendió solo 400 000 unidades en su primer año, durante el cual las acciones de Apple cayeron aproximadamente un 25%. Pero la junta adoptó una visión a largo plazo. A finales de 2009, la empresa había vendido 220 millones de iPods y había revolucionado el negocio de la música.

Sin embargo, es justo decir que esas historias son contraculturales. En la década de 1970, el período medio de tenencia de las acciones estadounidenses era de unos siete años; ahora son más bien siete meses. Según un artículo reciente de Andrew Haldane, del Banco de Inglaterra, esa agitación ha hecho que los mercados sean mucho más volátiles y ha creado enormes brechas entre el precio de mercado de las empresas y su valor real. Luego están los operadores «hiperrápidos» (algunos de los cuales mantienen acciones solo unos segundos), que ahora representan el 70% de todas las operaciones en acciones estadounidenses, según una estimación. En respuesta a estas tendencias, los ejecutivos deben filtrar mejor las entradas y dar más peso a las opiniones de los inversores con una orientación a más largo plazo de compra y retención.

Si no lo hacen, el capital a corto plazo generará una gestión a corto plazo a través de una cadena natural de incentivos e influencias. Si los directores ejecutivos no cumplen sus objetivos de beneficios trimestrales, algunos grandes inversores hacen campaña por su eliminación. Como resultado, los directores ejecutivos y sus mejores equipos trabajan horas extras para cumplir esos objetivos. El resultado no deseado es que solo se las arreglan para obtener una pequeña parte del valor de su empresa. Cuando los expertos en finanzas de McKinsey deconstruyen las expectativas de valor integradas en las cotizaciones de las acciones, normalmente descubrimos que entre el 70 y el 90% del valor de una empresa está relacionado con los flujos de caja esperados dentro de tres o más años. Si la gran mayoría del valor de la mayoría de las empresas depende de los resultados dentro de más de tres años, pero la dirección se preocupa por lo que se debe declarar dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.

Aproximadamente el 70% de todas las operaciones en acciones estadounidenses las realizan ahora operadores «hiperrápidos», algunos de los cuales mantienen acciones solo unos segundos.

Algunos se resisten, con razón, a jugar a este juego. Unilever, Coca-Cola y Ford, por nombrar solo algunos, han dejado de publicar por completo una guía de beneficios. Google nunca lo hizo. IBM ha creado hojas de ruta quinquenales para animar a los inversores a centrarse más en si alcanzarán sus objetivos de beneficios a largo plazo que en si superan o no cumplen el objetivo de este trimestre por unos pocos centavos. «Puedo hacer mis números fácilmente reduciendo los gastos de venta, generales y administrativos o la I+D, pero entonces no tendríamos las innovaciones que necesitamos», nos dijo recientemente el CEO de IBM, Sam Palmisano. Mark Wiseman, vicepresidente ejecutivo de la Junta de Inversiones del Plan de Pensiones de Canadá, aboga por invertir «para el próximo cuarto de siglo», no para el próximo trimestre. Y Warren Buffett ha dicho en broma que su período de espera ideal es «para siempre». Aun así, siguen siendo excepciones admirables.

Para liberarnos de la tiranía del cortoplacismo, debemos empezar por quienes proporcionan capital. En conjunto, los fondos de pensiones, las compañías de seguros, los fondos de inversión y los fondos soberanos poseen 65 billones de dólares, o aproximadamente el 35% de los activos financieros mundiales. Si estos actores centran demasiada atención en el corto plazo, el capitalismo en su conjunto también lo hará.

En teoría no deberían, porque los beneficiarios de estos fondos tienen un interés evidente en la creación de valor a largo plazo. Sin embargo, aunque las prácticas habituales actuales surgieron del deseo de tener un enfoque defendible y mensurable de la gestión de carteras, acabaron fomentando la falta de visión. Los fideicomisarios de fondos, asesorados a menudo por consultores de inversiones, evalúan el rendimiento de sus gestores de dinero en relación con los índices de referencia y solo ofrecen contratos a corto plazo. La compensación de esos directivos está vinculada a la cantidad de activos que gestionan, que normalmente aumenta cuando el rendimiento a corto plazo es sólido. No es sorprendente, entonces, que los administradores de dinero se centren en ese rendimiento y transmitan este énfasis a las empresas en las que invierten. Y así sucesivamente, en el futuro.

Solo el 45% de los encuestados en EE. UU. y el Reino Unido expresaron su confianza en las empresas. Esto contrasta marcadamente con los países en desarrollo: por ejemplo, la cifra es del 61% en China, el 70% en la India y el 81% en Brasil.

Como señala Simon Wong, defensor de la administración, según el sistema actual, los fondos de pensiones consideran que un gestor de activos que devuelve un 10% tiene un rendimiento inferior si el índice de referencia correspondiente sube un 12%. ¿Sería impensable que los inversores institucionales vivieran con ganancias absolutas del orden (perfectamente sano) del orden del 10% —especialmente si les gusta el enfoque que generó esas ganancias— y revisaran la rentabilidad cada tres o cinco años, en lugar de caer el 10 por ciento? ¿Podrían estos grandes fondos fijar objetivos para el número de participaciones y las tasas de rotación, al menos dentro de la parte de «inversiones fundamentales» de sus carteras, y supervisar esos objetivos de manera más agresiva? Y lo que es más radical, ¿podrían acabar con la práctica de mantener miles de acciones y lograr los beneficios de la diversificación con menos de cien, aumentando así su capacidad de interactuar eficazmente con las empresas de su propiedad y mejorar el rendimiento a largo plazo? Por último, ¿podrían los inversores institucionales reforzar sus habilidades internas y su personal para ejecutar mejor esa agenda? Este es el tipo de preguntas que debemos abordar si queremos alinear más estrechamente los intereses del capital con los del capitalismo.

2. Servir a las partes interesadas, enriquecer a los accionistas

El segundo imperativo para renovar el capitalismo es difundir la idea de que servir a las partes interesadas es esencial para maximizar el valor corporativo. Con demasiada frecuencia, estos objetivos se presentan como si estuvieran en tensión: o es un defensor del valor para los accionistas o es un fan de las partes interesadas. Es una elección falsa.

La inspiración para maximizar el valor de los accionistas, una idea que se afianzó en las décadas de 1970 y 1980, era razonable: sin un objetivo financiero general con el que guiar y evaluar el desempeño de la empresa, temían los críticos, los directivos podrían desviar los recursos corporativos para servir a sus propios intereses y no a los de los propietarios. De hecho, a falta de objetivos concretos, la gestión podría convertirse en un ejercicio de política y la participación de los stakeholders en una excusa para la ineficiencia. Aunque esta idea se caricaturizó rápidamente en la cultura popular como la doctrina de que «la codicia es buena» y se vio empañada aún más por las prácticas destructivas de algunas empresas en su nombre, la verdad es que nunca hubo una tensión inherente entre crear valor y servir a los intereses de los empleados, los proveedores, los clientes, los acreedores, las comunidades y el medio ambiente. De hecho, los defensores reflexivos de la maximización del valor siempre han insistido en que es a largo plazo valor que hay que maximizar.

El filósofo fundador del capitalismo expresó una aspiración aún más audaz. «Todos los miembros de la sociedad humana necesitan la ayuda de los demás y también están expuestos a lesiones mutuas», escribió Adam Smith en su obra de 1759, La teoría de los sentimientos morales. «El hombre sabio y virtuoso», añadió, «está dispuesto en todo momento a que se sacrifique su propio interés privado en aras del interés público», si las circunstancias así lo exigen.

La visión de Smith sobre la profunda interdependencia entre las empresas y la sociedad y sobre cómo esa interdependencia se relaciona con la creación de valor a largo plazo sigue repercutiendo. En 2008 y nuevamente en 2010, McKinsey encuestó a casi 2000 ejecutivos e inversores; más del 75% afirmó que las iniciativas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) crean valor corporativo a largo plazo. Las empresas que incorporan una perspectiva real de las partes interesadas a la estrategia corporativa pueden generar un valor tangible incluso antes. (Consulte la barra lateral «¿Quién lo hace bien?»)

¿Quién lo hace bien?

Las iniciativas ambientales, sociales y de gobierno pueden servir a una amplia gama de partes interesadas y beneficiar a los accionistas. Las empresas pueden: Crear nuevos

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Sin embargo, crear valor empresarial directo no es el único argumento ni el más sólido para adoptar una perspectiva social. El capitalismo depende de la confianza pública para su legitimidad y su propia supervivencia. Según el barómetro de confianza de 2011 de la agencia de relaciones públicas Edelman, publicado recientemente, la confianza en las empresas en EE. UU. y el Reino Unido (aunque por encima de los mínimos históricos de mediados de la crisis) solo ronda el 45%. Esto contrasta marcadamente con los países en desarrollo: por ejemplo, la cifra es del 61% en China, el 70% en la India y el 81% en Brasil. El panorama es igual de sombrío para las empresas individuales del mundo angloamericano, «que el año pasado volvieron a caer sus calificaciones de confianza hasta alcanzar mínimos cercanos a la crisis», afirma Richard Edelman.

¿Cómo pueden los líderes empresariales restaurar la confianza del público? Muchos ejecutivos occidentales descubren que nada en sus carreras los ha preparado para este nuevo desafío. Lee Scott, exdirector ejecutivo de Walmart, ha sido refrescantemente sincero en cuanto a llegar al puesto más alto con un serio punto ciego. Estaba bastante ocupado ocupándose de la tienda, dice, y no sentía la necesidad de interactuar como estadista con grupos que esperaban algo más de la empresa más grande del mundo. Afortunadamente, Scott aprendió rápido y Walmart se ha convertido en líder en temas ambientales y de salud.

Los directores ejecutivos del mañana tendrán que ser, según la acertada frase de Joseph Nye, «atletas trisectoriales»: capaces y con experiencia en los negocios, el gobierno y el sector social. Pero la mentalidad dominante se interpone en el camino de desarrollar esos músculos de liderazgo y gestión. «Los analistas e inversores se centran en el corto plazo», me dijo hace poco un ejecutivo. «Creen que las iniciativas sociales no crean valor a corto plazo». En otras palabras, aunque la gran mayoría de los ejecutivos creen que las iniciativas sociales crean valor a largo plazo, no actúan según esta creencia por miedo a que los mercados financieros frunzan el ceño. Conseguir que el capital esté más alineado con el capitalismo debería ayudar a las empresas a enriquecer a los accionistas al prestar un mejor servicio a las partes interesadas.

3. Actúe como si fuera el dueño del lugar

Como han puesto de manifiesto vívidamente los problemas del sector financiero, cuando la propiedad está muy fragmentada, nadie actúa como si estuviera al mando. Las juntas directivas, tal como funcionan actualmente, no comienzan a servir como poderes suficientes. Todos los diablos están aquí, de Bethany McLean y Joe Nocera, describe lo poco que sabía el consejo de administración de Merrill Lynch sobre la creciente exposición de la empresa a los instrumentos hipotecarios de alto riesgo hasta que ya era demasiado tarde. «La verdad es que no creo que la gestión de riesgos haya fracasado», dijo Larry Fink, director ejecutivo de la firma de inversiones BlackRock, durante un debate en 2009 sobre el futuro del capitalismo, patrocinado por Financial Times. «Creo que el gobierno corporativo fracasó porque… los consejos de administración no hicieron las preguntas correctas».

Lo que McKinsey ha aprendido al estudiar las empresas familiares exitosas sugiere un camino a seguir: la estructura de propiedad más eficaz tiende a combinar cierta exposición en los mercados públicos (por la disciplina y el acceso al capital que la exposición ayuda a proporcionar) con un propietario importante, comprometido y a largo plazo. Sin embargo, la mayoría de las grandes empresas que cotizan en bolsa tienen una propiedad extremadamente dispersa y los consejos de administración rara vez desempeñan la función de propietario único y representante. Como resultado, los directores ejecutivos escuchan con demasiada frecuencia a los inversores (y a los miembros de los medios de comunicación) que hacen más ruido. Lamentablemente, esos partidos suelen ser los más miopes. Y así se refuerza la tiranía del corto plazo.

La respuesta es renovar el gobierno corporativo basándolo en los propietarios comprometidos y proporcionando a esos propietarios mecanismos eficaces con los que influir en la dirección. A esto lo llamamos gobierno basado en la propiedad, y requiere tres cosas:

Solo el 43% de los directores no ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa creen que influyen significativamente en la estrategia. Para que esto cambie, los miembros de la junta deben dedicar mucho más tiempo a sus funciones.

Tablas más eficaces.

En ausencia de un accionista dominante (y muchas veces cuando lo hay), el consejo de administración debe representar a los propietarios de la empresa y actuar como agente de creación de valor a largo plazo. Incluso entre las empresas familiares, los ejecutivos de las empresas con mejor desempeño ejercen su influencia a través del consejo de administración. Pero solo el 43% de los directores no ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa creen que influyen significativamente en la estrategia. Para que esto cambie, los miembros de la junta deben dedicar mucho más tiempo a sus funciones. Una revisión de la gobernanza de los bancos británicos encargada por el gobierno el año pasado recomendó aumentar enormemente el tiempo requerido por los directores no ejecutivos de los bancos, pasando de la media actual, entre 12 y 20 días al año, a entre 30 y 36 días al año. Lo que se necesita especialmente es aumentar el tiempo informal que los miembros de la junta pasan con los inversores y los ejecutivos. Los consejos de administración no ejecutivos de las empresas propiedad de firmas de capital privado dedican 54 días al año, de media, a los asuntos de la empresa, y el 70% de ese tiempo se dedica a reuniones y conversaciones informales. Obviamente, cuatro o cinco días al mes dan a un miembro del consejo de administración mucha más comprensión e impacto que los tres días del trimestre (de los cuales dos pueden pasarlos en tránsito) que dedica un miembro típico del consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa.

Las juntas directivas también necesitan una experiencia mucho más relevante. El conocimiento del sector, del que carecen cuatro de los cinco directores no ejecutivos de las grandes empresas, ayuda a los consejos de administración a identificar las oportunidades inmediatas y a reducir el riesgo. El conocimiento contextual sobre la trayectoria de desarrollo de un sector (por ejemplo, si el sector se enfrenta a una consolidación, a la disrupción provocada por las nuevas tecnologías o al aumento de la regulación) también es muy valioso. Esta información se obtiene a menudo de la experiencia con otros sectores que han sufrido una evolución similar.

Además, los consejos de administración necesitan estructuras de comités más eficaces, que se puedan obtener mediante, por ejemplo, la creación de un comité de estrategia o de comités especializados para las grandes unidades de negocio. Los directores también necesitan los recursos que les permitan formarse puntos de vista independientes sobre la estrategia, el riesgo y el rendimiento (quizás contando con un equipo de análisis reducido que dependa únicamente de ellos). Esta agenda implica una cierta profesionalización de los cargos directivos no ejecutivos y una asociación estratégica más significativa entre los consejos de administración y la alta dirección. Puede que no guste a algunos equipos ejecutivos acostumbrados a las juntas directivas que pueden «gestionar» fácilmente. Pero dados los fracasos de la gobernanza hasta la fecha, se trata de un cambio necesario.

Una paga más sensata para el CEO.

Una tarea importante de la gobernanza es fijar la compensación de los ejecutivos. Aunque el 70% de los directores de los consejos de administración afirman que la remuneración debería estar más vinculada al desempeño, la paga de los directores ejecutivos se estructura con demasiada frecuencia para recompensar a un líder simplemente por haber llegado a la cima, no por lo que hace una vez allí. Mientras tanto, las encuestas muestran que la desconexión entre la remuneración y el rendimiento contribuye a la disminución de la estima pública por las empresas.

Las empresas deberían crear un riesgo real para los ejecutivos. Algunos expertos sugieren en privado que los nuevos ejecutivos inviertan el salario de un año en la empresa.

A los directores ejecutivos y otros ejecutivos se les debería pagar por actuar como propietarios. Érase una vez que pensamos que las opciones sobre acciones lograrían este resultado, pero los planes de compensación basados en opciones sobre acciones han incentivado en gran medida el comportamiento incorrecto. A corto plazo, las opciones llevan a centrarse en cumplir con las estimaciones de beneficios trimestrales; incluso a largo plazo (las que se otorgan después de tres años o más), pueden recompensar a los directivos por simplemente navegar por las tendencias de la industria o la economía (aunque revisar el rendimiento con un índice de pares adecuado puede ayudar a minimizar los viajes gratis). Además, pocos planes de compensación tienen consecuencias en caso de quiebra, algo que quedó claro durante la crisis financiera, cuando muchos de los líderes de las instituciones en quiebra se jubilaron siendo personas adineradas.

Nunca habrá una solución única para este complejo tema, pero las empresas deberían impulsar el cambio en tres áreas clave:

• Deberían vincular la compensación con los factores fundamentales del valor a largo plazo, como la innovación y la eficiencia, no solo con la cotización de las acciones.

• Deberían ampliar el plazo de las evaluaciones ejecutivas; por ejemplo, utilizar evaluaciones de desempeño continuas de tres años o exigir planes quinquenales y hacer un seguimiento del desempeño en relación con el plan. Esto, por supuesto, requeriría una junta eficaz que se dedicara a la elaboración de estrategias.

• Deberían crear un verdadero riesgo a la baja para los ejecutivos, tal vez exigiéndoles que pongan algo de piel en el juego. Algunos expertos a los que hemos encuestado han sugerido en privado que los nuevos ejecutivos inviertan un año de salario en la empresa.

Redefinió la «democracia» de los accionistas.

El enorme aumento de la pérdida de capital en las últimas décadas ha generado una anomalía de gobierno: en cualquier reunión anual, es posible que un gran número de los que votan pronto dejen de ser accionistas. La llegada de las operaciones de alta frecuencia no hará más que empeorar esta tendencia. Las altas tasas de abandono, los períodos de espera cortos y las prácticas de compra de votos pueden significar la desaparición del principio de gobierno de «una acción, un voto», al menos en algunas circunstancias. De hecho, muchas empresas grandes y con mejores resultados, como Google, nunca lo han seguido. Tal vez sea hora de adoptar nuevas normas que den más peso a los propietarios a largo plazo, como la norma de algunas empresas francesas que da dos votos a las acciones mantenidas durante más de un año. O quizás tendría sentido asignar los derechos de voto en función de la rotación media de la cartera de un inversor. Si queremos que el capitalismo se centre en el largo plazo, actualizar nuestras nociones de democracia accionarial de esa manera pronto parecerá menos una herejía y más un sentido común.

Si bien sigo convencido de que el capitalismo es el sistema económico más adecuado para mejorar la condición humana, estoy igualmente convencido de que hay que renovarlo, tanto para hacer frente a las tensiones y la volatilidad del futuro como para restablecer la posición de las empresas como una fuerza positiva, digna de la confianza del público. Las deficiencias del capitalismo trimestral de las últimas décadas no eran deficiencias del capitalismo en sí, solo en esa variante en particular. Al reconstruir el capitalismo a largo plazo, podemos hacerlo más fuerte, resiliente, equitativo y más capaz de generar el crecimiento sostenible que el mundo necesita. Los tres imperativos descritos anteriormente pueden ser un punto de partida en este camino y, espero, una forma de iniciar la conversación; otros tendrán sus propias ideas que añadir.

El tipo de cambios sistémicos y profundos que pido solo se pueden lograr si los consejos de administración, los ejecutivos de empresa y los inversores de todo el mundo asumen la responsabilidad de mejorar el sistema que dirigen. Estos cambios no serán fáciles; es probable que encuentren resistencia, y los líderes empresariales actuales tienen más que suficiente que hacer para que sus empresas sigan funcionando bien. Debemos hacer el esfuerzo de todos modos. Si el capitalismo sale de la crisis vibrante y renovado, las generaciones futuras nos lo agradecerán. Pero si nos limitamos a tapar las grietas y volvemos a nuestras opiniones anteriores a la crisis, no querremos leer lo que escriban los historiadores del futuro. Ha llegado el momento de reflexionar (y actuar).