Triunfar en Succession

Han pasado ocho años desde la aprobación de Sarbanes-Oxley, y a pesar de todo el trabajo y la preocupación que creó para los directores corporativos, el nuevo reglamento sí provocó un cambio inequívocamente positivo: llevó a los consejos de administración a arrebatar finalmente el control de la sucesión de los directores ejecutivos en ejercicio, que a menudo tenían demasiado poder sobre el proceso.

Hoy en día, los consejos corporativos son más proactivos en cuanto a la sucesión de líderes (y simplemente gestionan mejor), pero aún se enfrentan al importante desafío de elegir a los candidatos adecuados. Esto se debe en parte a que las decisiones de sucesión se han guiado por muy pocos datos y se han basado demasiado en las reglas generales, las anécdotas e incluso las modas pasajeras. A mediados o finales de la década de 1990, por ejemplo, tras el brillante cambio de Louis Gerstner en IBM, las juntas directivas tendieron a centrarse en personas ajenas a renombre como candidatos a CEO preferidos. En la última década, el sentimiento ha cambiado y una procesión de pensadores —algunos de los cuales escriben en HBR— han defendido con fuerza que los candidatos internos son la mejor opción.

Para ofrecer a los consejos de administración una orientación basada en pruebas reales, Spencer Stuart llevó a cabo un estudio de 18 meses sobre las 300 transiciones de CEO en las empresas del S&P 500 que tuvieron lugar del 2004 al 2008. (Para obtener más información sobre nuestra metodología, consulte «Cómo calculamos las cifras».)

Cómo calculamos los números

Examinamos las transiciones de CEO en las empresas del S&P 500 de 2004 a 2008. Durante este tiempo, se nombraron 300 nuevos directores ejecutivos. Los directores ejecutivos se

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Los resultados contenían varias sorpresas. Contrariamente a la sabiduría convencional, nuestros análisis mostraron que personas con información privilegiada y forastera tienen casi el mismo desempeño; muchos de cada uno entran en las categorías de rendimiento más alto y más bajo. Que una empresa eligiera a un CEO interno o externo sí importaba, pero que la elección resultara acertada dependía principalmente de la salud y la posición competitiva de la empresa en el momento de la sucesión.

Otro hallazgo sorprendente: los miembros del consejo que asumieron el cargo de CEO superaron a todos los demás tipos de candidatos. A menudo, un miembro del consejo de administración es el último recurso, alguien a quien acuden desesperadamente cuando la empresa no puede encontrar otros candidatos adecuados. Pero, de hecho, los directores convertidos en directores ejecutivos representan una fuerte mezcla de información privilegiada y forastera. Tienen más conocimiento de la empresa que un forastero puro, pero no tienen las limitaciones de un informante puro cuando se trata de tomar decisiones impopulares o liderar cambios dolorosos. Al estar en el consejo de administración, tienen un conocimiento profundo de la estrategia, las finanzas y la organización de la empresa y, lo que es igual de importante, entienden la dinámica y las expectativas del consejo. Y, por supuesto, algunos ya han sido directores ejecutivos de otras empresas, lo que les da una ventaja.

Los directores ejecutivos con peor desempeño resultaron ser un grupo al que llamamos personas con información privilegiada, personas ajenas a las que contratan en una empresa como presidente o director de operaciones y ascienden a CEO en un plazo de 18 meses. Los directores de recursos humanos están a favor de este enfoque y, en teoría, tiene mucho sentido: el candidato tiene la oportunidad de aclimatarse a la cultura, conocer la empresa y adaptarse antes de ascender al puesto más importante. Pero el enfoque a menudo prepara al nuevo líder para el fracaso. El proceso de sucesión en dos pasos exige que el candidato haga una «audición» para el puesto más alto mientras esté bajo las órdenes del actual CEO, y eso tiende a hacer que esté en deuda con el actual director ejecutivo. Es más, el CEO en ejercicio sigue siendo el principal conducto hacia la junta, lo que aumenta las probabilidades de que la contratación externa juegue a lo seguro y respete el status quo. Entre 2004 y 2008 se nombró a diez directores ejecutivos con información privilegiada y ajena, y nuestro análisis reveló que ninguno de ellos obtuvo un rendimiento del cuartil más alto.

Nuestra investigación también descubrió que muchos de los criterios que utilizan las juntas directivas para evaluar a los candidatos a CEO resultan poco importantes a la hora de predecir el desempeño. Estos incluyen las edades de los candidatos, dónde fueron a la universidad o al posgrado, los títulos que obtuvieron, si necesitaron trasladarse o viajar al trabajo para aceptar el trabajo o si comenzaron su carrera en una empresa de primera línea. Las juntas deberían ignorar esas variables; simplemente no se correlacionan con el rendimiento.

En nuestra opinión, el factor más importante para determinar qué tipo de candidato a CEO seleccionar es la salud de la empresa. Las personas con información privilegiada son mejores cuando la empresa funciona bien; a las personas ajenas les va mejor cuando la empresa está en crisis. Puede que sea intuitivo, pero cuando mostramos estos datos a los miembros de la junta, se sorprenden de lo convincentes que son las cifras.

¿Cuál es la mejor ruta hacia la cima?

No hay reglas estrictas sobre qué tipos de candidatos son los mejores directores ejecutivos. Pero nuestro análisis encontró algunas tendencias sólidas. Entre ellos: los miembros

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Los desafíos de liderazgo que presenta una empresa estable y en crecimiento son fundamentalmente diferentes a los que enfrenta una organización en problemas. De las 300 transiciones que estudiamos, 218 involucraron a empresas estables o en crecimiento y, en esa situación, los consejos de administración eligieron a personas con información privilegiada más de las tres cuartas partes de las veces. Esos nombramientos con información privilegiada, a su vez, tenían tres veces más probabilidades de lograr un desempeño sobresaliente que los nombramientos con personas ajenas. Cuando contrataban a personas ajenas para empresas en buen estado, tenían el doble de probabilidades que a las personas con información privilegiada de sufrir un mal desempeño.

¿Por qué a las personas con información privilegiada les va mejor en las empresas sanas? Por un lado, las empresas a las que les va bien tienden a atraer talentos fuertes en primer lugar. También tienen más recursos para invertir en el desarrollo de la gestión. Las empresas con alto rendimiento suelen desarrollar culturas que dificultan que las personas ajenas encajen, en parte debido a las sospechas de los empleados desde hace mucho tiempo sobre si una persona ajena puede adaptarse a los valores de la empresa. Los consejos de administración de las empresas sanas son más propensos a dedicar un tiempo sostenido a la labor de desarrollo del liderazgo y la sucesión, porque están menos ocupados apagando incendios.

Sin embargo, cuando una empresa está en crisis, los datos muestran abrumadoramente que las personas ajenas superan a las personas con información privilegiada: los directores ejecutivos de nuestro estudio lograron un desempeño sobresaliente, tres veces más que las personas con información privilegiada. Esto se debe a que las personas con información privilegiada tienen más probabilidades de quedar cautivas de la cultura que metió a la empresa en problemas en primer lugar, mientras que las personas ajenas aportan una perspectiva nueva y tienen más libertad (incluso permiso) para implementar grandes cambios.

Abundan los ejemplos de cómo la salud de la empresa debe llevar al consejo de administración a mirar por dentro o por fuera. En Disney, el antiguo ejecutivo Robert Iger sucedió a Michael Eisner en 2005. A pesar del drama de sala de juntas que acompañó la salida de Eisner, Disney tenía una salud fundamental y, como conocedor, Iger ha demostrado ser la elección perfecta. Su nueva dedicación a la narración, las transformadoras adquisiciones de Pixar y Marvel, su adopción de la tecnología y sus sólidas habilidades de formación de equipos han ayudado a Disney a superar a sus rivales en un clima económico difícil.

Por el contrario, piense en Philip Schoonover en Circuit City. Contratado en Best Buy en 2004, se desempeñó como director de comercialización y presidente antes de ascender a CEO de Circuit City en 2006. Para entonces, Circuit City estaba en mal estado, con Best Buy y Wal-Mart robándose cuota de mercado, pero Schoonover no logró cambiar de estrategia de manera agresiva. Para reducir costes, despidió a 3.400 de los asociados de ventas mejor pagados (y con más experiencia) de la cadena, una medida que le salió por la culata, ya que el servicio de atención al cliente se desplomó. Dimitió a finales de 2008 y, unas semanas después, Circuit City se declaró en quiebra. Para una empresa que se enfrentaba a desafíos tan profundos, la nueva perspectiva de un verdadero forastero podría haber sido una mejor opción.

La selección del CEO siempre será en parte arte, en parte ciencia. Estos datos pueden ayudar a guiar las decisiones de las juntas. Pero el proceso también se basa en la intuición, e incluso los directores experimentados pueden tomar la decisión equivocada. Hace unos años, nuestra empresa nombró director ejecutivo en una gran empresa de tecnología. Hicimos todo lo posible y creímos que era el líder perfecto para el puesto. Sin embargo, poco después de que lo trajeran, empezó a hablar irrespetuosamente sobre su predecesor. Rápidamente lanzó un nuevo producto exitoso, desarrollado en gran medida bajo la supervisión del antiguo CEO, y luego se llevó una cantidad desproporcionada de crédito por ello. Tuvo un muy buen desempeño durante un tiempo, pero no pudo lograr que la empresa innovara ni reactivara su cartera de desarrollo de productos. En un par de años, las ruedas se cayeron y presentó su renuncia. Es un recordatorio aleccionador de que, a pesar de que las juntas directivas se han vuelto mucho más comprometidas y eficaces en las cuestiones de sucesión, tomar la decisión correcta puede seguir siendo un gran desafío.