Competir en el análisis del talento

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¿Sabe? pensar ¿sabe cómo sacar lo mejor de su gente? ¿O sí? ¿sabe? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en sus empleados al rendimiento de la fuerza laboral? ¿Quiénes son sus mejores artistas? ¿Cómo puede empoderar y motivar a otros empleados para que sobresalgan?

Las empresas líderes adoptan cada vez más métodos sofisticados de análisis de los datos de los empleados para mejorar su ventaja competitiva. Google, Best Buy, Sysco y otros están empezando a entender exactamente cómo garantizar la máxima productividad, compromiso y retención de los mejores talentos y, luego, a replicar sus éxitos. Si quiere un mejor desempeño de sus principales empleados, que quizás sean su mayor activo y su mayor gasto, hará bien en preferir la analítica por encima de su instinto.

Harrah’s Entertainment es conocida por utilizar la analítica para seleccionar a los clientes con el mayor potencial de beneficios y por refinar los precios y las promociones para los segmentos objetivo. (Consulte «Competir en la analítica», HBR, enero de 2006.) Harrah’s también ha extendido este enfoque a las decisiones de las personas, utilizando la información derivada de los datos para colocar a los empleados correctos en los puestos correctos y creando modelos que calculan el número óptimo de miembros del personal para tratar con los clientes en la recepción y otros puntos de servicio. Hoy en día, la empresa utiliza la analítica para hacerse responsable de las cosas que más le importan a su personal, sabiendo que los empleados más felices y sanos crean huéspedes más satisfechos.

Por ejemplo, Harrah’s utilizó las métricas para evaluar los efectos de sus programas de salud y bienestar en el compromiso de los empleados y en los resultados finales. Las visitas de cuidados preventivos a las clínicas de sus instalaciones han aumentado, lo que ha reducido los costes de atención de urgencia en millones de dólares en los últimos 12 meses. Y como Harrah’s entiende la relación entre el compromiso de los empleados y los ingresos de primera línea, también puede evaluar el programa en función de la contribución a los ingresos.

En Best Buy, el valor de un aumento del 0,1% en la participación de los empleados en una tienda concreta es de 100 000 dólares.

Así es como otras organizaciones utilizan la analítica para mejorar su gestión del capital humano:

• Casi todas las empresas que hemos estudiado dicen que valoran la participación de los empleados, pero algunas (como Starbucks, Limited Brands y Best Buy) pueden identificar con precisión el valor de un aumento del 0,1% en la participación de los empleados de una tienda en particular. En Best Buy, por ejemplo, ese valor supera los 100 000 dólares en los ingresos operativos anuales de la tienda.

• Muchas empresas prefieren a los candidatos con un excelente historial académico en escuelas prestigiosas, pero AT&T y Google han establecido mediante un análisis cuantitativo que la capacidad demostrada para tomar la iniciativa es un indicador mucho mejor del alto rendimiento en el trabajo.

• La deserción de empleados puede ser un problema menor cuando los gerentes lo ven venir. Sprint ha identificado los factores que mejor predicen qué empleados se marcharán después de un tiempo relativamente corto. (Sugerencia: no espere un mandato prolongado de alguien que no se haya apuntado al programa de jubilación.)

• Los equipos deportivos profesionales, con sus enormes gastos en talento, han sido los principales usuarios de la analítica. Para proteger sus inversiones, el equipo de fútbol del AC Milan creó su propia unidad de investigación biomédica. Basándose en unos 60 000 puntos de datos de cada jugador, la unidad ayuda al equipo a evaluar la salud y el estado físico de los jugadores y a tomar decisiones sobre los contratos.

¿Qué impulsa este cambio a la analítica? Sin duda, las empresas actuales quieren más de su talento. Por eso algunos están reinventando toda una gama de prácticas de personas: Netflix ha dejado de lado las políticas tradicionales de ausencias de recursos humanos y la oficina corporativa de Best Buy evita los horarios de trabajo estándar. La analítica elimina las conjeturas en los nuevos enfoques de gestión. Al mismo tiempo, ya están disponibles para su análisis voluminosos «rastros digitales» de datos de los sistemas de gestión del conocimiento y las redes sociales. La firma de relaciones públicas Ketchum, por ejemplo, analizó las redes personales de su oficina de Londres para saber con qué facilidad la información fluía entre los equipos. Cognizant, una empresa de servicios profesionales con sede en EE. UU. y muchos empleados en la India, analizó las contribuciones a las redes sociales, especialmente los blogs. Descubrió que los blogueros estaban más comprometidos y satisfechos que otros y tenían un desempeño un 10% mejor, de media.

Los análisis de Cognizant revelaron que los empleados que blogueaban estaban más comprometidos y satisfechos.

En nuestro trabajo con empresas como estas, hemos visto surgir las mejores prácticas para utilizar la analítica para gestionar a las personas.

Seis usos de la analítica del talento

Analizar el talento no es muy diferente de analizar las relaciones con los clientes o la gestión de la cadena de suministro. Empieza con la presentación de hechos históricos («¿Qué pasó?») y termina con el despliegue del talento en tiempo real en función de las necesidades que cambian rápidamente. Los seis tipos de análisis para gestionar su fuerza laboral, del más simple al más sofisticado, son los datos sobre el capital humano, los recursos humanos analíticos, el análisis de inversiones en capital humano, las previsiones de la fuerza laboral, el modelo de valor del talento y la cadena de suministro del talento.

Aplicar el análisis del talento

Seis tipos de análisis pueden ayudar a las empresas a responder a las preguntas críticas sobre el talento, que se enumeran aquí de la más simple a la más sofisticada. Datos sobre

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Datos sobre el capital humano son una versión única de la verdad sobre el desempeño individual y los datos a nivel empresarial, como el recuento, el uso de mano de obra contingente, la rotación y la contratación. Las empresas deben considerar detenidamente qué hechos les darán esa versión. Para algunos, uno o dos puntos de datos pueden indicar su estado de salud en general. Por ejemplo, JetBlue creó una métrica de satisfacción de los empleados en torno a la voluntad de sus empleados de recomendar la empresa como lugar de trabajo. Esta «puntuación neta de promoción de los miembros de la tripulación» (siguiendo el modelo de la métrica de satisfacción del cliente) se ha utilizado para estudiar el impacto de los cambios en la compensación y para ayudar a determinar las bonificaciones de los ejecutivos. Cada año se pregunta a los empleados en la fecha de contratación si recomendarían la empresa, de modo que JetBlue puede supervisar el compromiso de los empleados mensualmente de forma eficaz.

JetBlue y otras organizaciones exitosas son transparentes con los usuarios finales en cuanto al proceso: cualquier gerente o empleado puede ver cómo se recopilaron los datos, qué fórmulas se utilizan y, lo que es más importante, por qué los datos son importantes para la operación. Por ejemplo, Harrah’s incluye documentación en su tarjeta de puntuación de recursos humanos para garantizar que todos los lectores entienden cómo se crean los datos sobre el capital humano y qué significan para la gestión diaria.

Recursos humanos analíticos recopila o segmenta los datos de recursos humanos para obtener información sobre departamentos o funciones específicos. Por ejemplo, un gerente podría ver que el equipo de ventas de la costa este necesita una intervención de rotación de personal, pero no para el equipo de la costa oeste. Los recursos humanos analíticos integran los datos de rendimiento individuales, como los logros personales en las áreas de resultados clave, con las métricas del proceso de recursos humanos, como el coste y el tiempo, y las métricas de resultados, como la participación y la retención.

Lockheed Martin creó un sistema de gestión del desempeño para vincular el desempeño de cada empleado con los objetivos de la organización. El sistema automatizado recopila datos puntuales de revisión del desempeño a lo largo del año. Los datos se pueden comparar entonces con la información de gestión del conocimiento, como quién ha recibido una formación formal en áreas específicas. Con el sistema, Lockheed Martin puede identificar su alto potencial para programas especiales o supervisar a los empleados que necesitan mejorar en ciertas áreas.

Análisis de inversiones en capital humano ayuda a la organización a entender qué acciones tienen el mayor impacto en el rendimiento empresarial. Un líder en esta área es Sysco, los 36 800 millones de dólares Fortuna Empresa de servicios de alimentos 100 mundiales. Sysco es una organización compleja compuesta por casi un centenar de unidades operativas autónomas y unos 51 000 empleados a tiempo completo que atienden a unos 400 000 clientes. La empresa comenzó su análisis de la fuerza laboral con tres medidas brutas para cada unidad operativa: el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la productividad y la retención. Ha profundizado en la comprensión, la medición y la gestión de otras siete dimensiones del entorno laboral, incluidas la eficacia de los supervisores de primera línea, la diversidad y la calidad de vida.

El análisis de Sysco reveló que las unidades operativas con empleados muy satisfechos tienen mayores ingresos, menores costes, mayor retención de empleados y una mayor lealtad de los clientes. La empresa puede identificar de manera eficiente qué acciones de la dirección tendrán el mayor impacto en la empresa. Por ejemplo, en seis años ha mejorado la tasa de retención de los asociados de entrega, que ofrecen servicio de atención al cliente y crean relaciones con los clientes, del 65 al 85%. Sysco hace un seguimiento de los puntajes de satisfacción del grupo y, cuando caen, instituye mejoras inmediatas para que vuelvan a encarrilarse. Al retener este talento clave, Sysco ahorró casi 50 millones de dólares en costes de contratación y formación para nuevos asociados.

Previsiones de la fuerza laboral analizar los datos de rotación, planificación de la sucesión y oportunidades de negocio para identificar posibles escaseces o excesos de las capacidades clave mucho antes de que se produzcan. Como Vinay Couto, Frank Ribeiro y Andrew Tipping escribió recientemente en Estrategia + Negocios, Dow Chemical ha evolucionado su planificación laboral durante la última década, extrayendo datos históricos de sus 40 000 empleados para anticipar las necesidades de la fuerza laboral a lo largo de los volátiles ciclos económicos de la industria química. Predice las tasas de ascensos, los traslados internos y la disponibilidad total de mano de obra. Dow utiliza una herramienta de modelización personalizada para segmentar la fuerza laboral en cinco grupos de edad y 10 niveles laborales y calcula el número futuro de empleados por segmento y nivel para cada unidad de negocio. Estas predicciones detalladas se suman para obtener una proyección de la fuerza laboral para toda la empresa. El Dow puede planificar escenarios de «qué pasaría si», alterando las suposiciones sobre variables internas, como los ascensos del personal, o variables externas, como consideraciones políticas y legales. Las previsiones de la fuerza laboral se pueden utilizar para aumentar la plantilla en áreas clave de crecimiento o identificar los riesgos de la gestión del conocimiento para los empleados que se jubilan antes de que los gerentes los tengan claro.

El Dow extrae los datos de los empleados para pronosticar las tasas de ascenso y los traslados internos.

El modelo de valoración del talento aborda preguntas como «¿Por qué los empleados eligen quedarse en nuestra empresa?» Una empresa puede utilizar la analítica para calcular qué es lo que más valoran los empleados y, a continuación, crear un modelo que aumente las tasas de retención. Este modelo puede ayudar a los directivos a diseñar incentivos de rendimiento personalizados, a evaluar si coinciden con la oferta de contratación de la competencia o a decidir cuándo ascender a alguien. Google utiliza los datos sobre el desempeño de los empleados para determinar la intervención más adecuada para ayudar a los empleados con alto y bajo rendimiento a tener éxito. Laszlo Bock, vicepresidente de operaciones de personal de Google, nos dijo: «No utilizamos los datos de rendimiento para ver los promedios, sino para monitorizar los resultados más altos y más bajos de la curva de distribución. Al 5% más bajo de los artistas al que tratamos de ayudar activamente. Sabemos que hemos contratado a personas con talento y realmente queremos que tengan éxito». La hipótesis de la empresa era que muchas de estas personas podían estar fuera de lugar o mal gestionadas, y un análisis detallado respaldó esa idea. Comprender las necesidades y los valores de las personas permitió al equipo de Bock abordar con éxito una serie de situaciones difíciles.

La cadena de suministro del talento ayuda a las empresas a tomar decisiones en tiempo real sobre las demandas relacionadas con el talento, desde optimizar los horarios de trabajo de una tienda minorista al día siguiente, en función de los ingresos previstos y los patrones de rendimiento de ventas de las personas, hasta pronosticar el volumen entrante de los centros de llamadas y permitir que los miembros del personal por hora salgan antes si se espera que baje. Este es el más complejo de los seis tipos de análisis del talento, porque requiere datos especialmente de alta calidad, un análisis riguroso y la integración de una amplia gestión del talento y otros procesos organizativos. Las cadenas de suministro de talento aún están en pañales, pero el éxito inicial de algunas organizaciones, especialmente en el sector minorista, sugiere que se extenderán.

Dominar el análisis del talento

Como era de esperar, crear una capacidad en este dominio requiere los mismos fundamentos que la mayoría de los demás análisis empresariales. Los resumimos con las siglas Delta (acceso a alta calidad) d datos, e Orientación empresarial, analítica yo Liderazgo, estratégico t objetivos, y un analistas).

Datos.

Las organizaciones pueden obtener datos de recursos humanos cada vez más buenos de sus sistemas empresariales, pero a veces necesitan aumentarlos con nuevas métricas, como las de JetBlue. En Harrah’s, muchos gerentes de línea, que ya están en sus propiedades, observan y registran la frecuencia con la que los miembros del personal que miran al cliente sonríen, porque ese comportamiento está muy relacionado con la satisfacción del cliente. Los datos no tienen que ser perfectos para ser adecuados para el análisis, solo los suficientes para entender las tendencias que importan.

Empresa.

Recursos Humanos ya no puede confinar los datos de los empleados en su silo; las organizaciones necesitan acceder a esos datos para tener éxito. JetBlue, Best Buy y Limited Brands han observado una relación estadística importante entre la satisfacción de los empleados y el desempeño de la empresa, normalmente a nivel de estación, sucursal o tienda. La importancia de la relación motivó a Best Buy a realizar sus encuestas sobre el compromiso de los empleados trimestrales en lugar de anuales.

Liderazgo.

El éxito de casi cualquier iniciativa depende de sus líderes, y la analítica del talento no es la excepción. De hecho, en las organizaciones que hemos investigado y con las que hemos trabajado, el compromiso de los líderes con este enfoque es el factor más importante para que tenga éxito. Como los datos se refieren al comportamiento humano, los ejecutivos pueden mostrarse escépticos. El vicepresidente sénior de compensaciones y prestaciones de Comcast, Bill Strahan, recuerda: «Era crucial para la adopción por parte de los gerentes que presentáramos el argumento empresarial de la analítica en el idioma de nuestra empresa, centrándonos en las presiones competitivas y en el componente personal de nuestro cambio».

Los líderes que creen que los conocimientos sobre el capital humano deben utilizarse para resolver problemas empresariales deben presionar constantemente para que las decisiones y los análisis se basen en hechos y datos y no en la tradición, los rumores o las suposiciones. Y deberían fomentar una cultura que permita la experimentación y los errores, que a menudo son inaceptables en las funciones de recursos humanos actuales.

Objetivos.

Las organizaciones que utilizan el análisis del talento ya han hecho de las personas el centro de la actividad analítica. Pero, ¿deberían concentrarse en la contratación, las asignaciones a proyectos y tareas o la retención? ¿Qué tipos de empleados necesitan más atención analítica? ¿Cuál de los seis tipos de análisis del talento debería emplearse y cuándo? Cuando Google añadía 100 empleados a la semana, de 2005 a 2008, su objetivo principal era contratar a las personas adecuadas. Cuando la contratación se ralentizó en 2008 y 2009, la empresa se dedicó a obtener información sobre la deserción de los empleados y los enfoques de gestión eficaces.

Análisis del talento en Google

La cultura y las prácticas altamente analíticas de Google se extienden a su función de recursos humanos. El objetivo de la empresa es identificar las principales prácticas de

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Analistas.

La teoría analítica debe convertirse en práctica. Esto requiere expertos no solo en análisis cuantitativos sino también en psicometría, sistemas y procesos de gestión de recursos humanos y derecho laboral. Los psicólogos organizacionales industriales son especialmente útiles a la hora de crear iniciativas analíticas y programas continuos. Google, P&G, el Royal Bank of Scotland, Intel y Tesco han creado grupos de análisis de recursos humanos para obtener una visión más profunda de sus prácticas de personal.

Los mejores analistas pueden persuadir a los directivos para que adopten la toma de decisiones analíticas. A finales de 2009, Harrah’s comenzó a contratar una fuerza de ventas externa y utilizó psicólogos organizacionales para crear una evaluación predictiva para el puesto. Pero durante el proceso de entrevista, los directores se encariñaron emocionalmente con algunos de los candidatos con bajas probabilidades de éxito. Los analistas estaban preparados: utilizaron pruebas aleatorias para demostrar que la analítica era el mejor método y se basaron en sus habilidades interpersonales para influir en las decisiones cuando fue necesario. Un equipo directivo de una sucursal de Harrah’s con problemas quedó asombrado por el alto volumen de llamadas y tasas de conversión que alcanzaban los nuevos empleados, lo que ayudó a revertir la caída de las ventas.

Errores comunes en el análisis del talento

Las empresas que utilizan la analítica para la gestión de los empleados pueden crear un valor tangible para sí mismas siempre y cuando eviten estos errores: Hacer de la analítica

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Ninguna organización con la que hayamos trabajado ha adoptado un método únicamente analítico para gestionar, motivar y retener a los empleados. Pero los primeros en adoptarlo han creado un valor tangible para sí mismos al aplicar los datos y las herramientas correctos a los procesos de las personas. Las mejores organizaciones ven a sus personas no solo como individuos sino también como una fuente rica de datos colectivos que los directivos pueden utilizar para tomar mejores decisiones sobre el talento.

El desempeño organizacional futuro está inextricablemente vinculado a las capacidades y motivaciones de los empleados de una empresa. Las organizaciones que han utilizado los datos para obtener información sobre el capital humano ya tienen una ventaja competitiva difícil de replicar. Otros también pueden recurrir a estas nuevas técnicas para mejorar sus resultados empresariales.