Construir la empresa cocreativa

Prácticamente todas las empresas se preocupan por la experiencia de sus clientes con sus productos y servicios. Pero, ¿cuántos se preocupan por las experiencias de sus otras partes interesadas que, directa o indirectamente, moldean las experiencias de los clientes, desde los empleados, los proveedores y los distribuidores hasta las ONG y los reguladores? Queremos decir en serio cuidar.

Claro, las empresas se han esforzado a lo largo de los años por construir relaciones más confiables con las partes interesadas y por implicarlas más profundamente en la resolución de los problemas. Hemos visto la gestión participativa al estilo japonés, las «asociaciones» con los proveedores, los círculos de calidad, la producción ajustada y Six Sigma. Y lo último, por supuesto, es invitar a todo el mundo a intercambiar ideas y opiniones en los sitios web de las empresas y a través de las redes sociales como Facebook.

La realidad es que las experiencias de la mayoría de las partes interesadas siguen recibiendo poca atención. Esto se debe a que las partes interesadas no tienen una opinión significativa a la hora de diseñarlos. Pero las personas son creativas por naturaleza y quieren interactuar con las organizaciones; no quieren que se les impongan productos y procesos. Y gracias a las tecnologías interactivas, ahora esperan poder comunicarse directamente entre sí y compartir y dar forma a sus propias experiencias. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los directivos están atrasados: se aferran a sus jerarquías y a su control sobre la definición y la creación de las experiencias de las partes interesadas.

Las personas son creativas por naturaleza y quieren dar forma a sus propias experiencias.

Sin embargo, algunas empresas están empezando a entenderlo. El cambio comenzó a finales de la década de 1990, cuando algunos pioneros empezaron a permitir que los clientes participaran en el desarrollo de los productos. Lego, por ejemplo, invitaba a los consumidores a crear diseños de robots de juguete y modelos de construcción, a crear aplicaciones para los robots y a ofrecerlas a otros consumidores en su sitio web. C.K. Prahalad y uno de los autores de este artículo (Venkat Ramaswamy) acuñaron el término cocreación para describir esta relación emergente entre los clientes y las empresas. Durante la última década, docenas de firmas más (incluidas Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever) han adoptado la «creación conjunta de clientes» y han descubierto algo crucial: generar nuevas experiencias para los clientes finales a menudo requiere diseñar mejores experiencias para los actores internos, un hecho que a menudo se pasa por alto en el análisis de procesos convencional.

El enfoque de cocreación para el diseño de procesos

El diseño de procesos tradicional se esfuerza por cumplir un conjunto definido de requisitos del cliente y se centra en agilizar los procesos existentes. Al eliminar los escalones

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Un proyecto en el que participamos —el lanzamiento por parte de un gran banco europeo de un producto de seguro de vida de gama baja con una función de inversión— es un buen ejemplo. En ese momento, la división de seguros de vida del banco se enfrentaba a un serio desafío por parte de una empresa relativamente nueva, ING de los Países Bajos. Al ofrecer sus productos en Internet, ING redujo drásticamente sus costes de distribución, lo que puso a los competidores tradicionales, como el banco, en una desventaja significativa.

El diseño de procesos clásico habría abordado el problema preguntándose: «¿Cómo debemos rediseñar los pasos del desarrollo y el lanzamiento de los productos para minimizar los costes y el tiempo de comercialización y, al mismo tiempo, cumplir con los requisitos del cliente?» El equipo habría entrevistado a algunos clientes para entender sus requisitos básicos, habría analizado los procesos actuales de desarrollo y lanzamiento de productos, habría intentado reducir el número de pasos y transferencias y habría acabado con procesos más eficientes y simplificados. A nadie le habría importado la experiencia general de los empleados del banco. Y la experiencia del cliente se habría definido como un umbral mínimo de funciones, como una tarifa competitiva, un asesor bien formado que ayudara al cliente a tomar la decisión correcta y un folleto de productos completo y fácil de descifrar.

La cocreación dio una respuesta muy diferente, porque utilizó un punto de partida diferente. Comenzó por centrarse en las experiencias de todas las partes interesadas que participarían o se verían afectadas por la nueva oferta. El banco organizó una serie de talleres en los que siete tipos de empleados (directores de productos de seguros, actuarios, personal de TI, especialistas en seguros bancarios, directores de sucursales, asesores sénior de sucursales y asesores subalternos de sucursales) se reunieron primero y, después, con los clientes objetivo para hablar sobre sus experiencias con los lanzamientos de productos anteriores. Durante las conversaciones, el banco descubrió que la respuesta a su problema estaba en la experiencia de sus asesores de clientes junior.

La estrategia tradicional contra la estrategia cocreativa

Estrategia tradicional Valor: Crea valor al ofrecer una experiencia de cliente definida al conjunto de clientes objetivo Goles: Establece objetivos estratégicos desde el principio

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Los asesores subalternos se limitaban en gran medida a realizar tareas de recepción en las sucursales, como abrir cuentas corrientes y repartir folletos. La mayoría de ellos tenían entre 25 y 35 años y se sentían en posiciones sin salida; muchos lo dejaban después de unos meses en el trabajo. Aunque tenían que dominar los productos de inversión para salir adelante en el banco, los directores de las sucursales y los principales asesores de clientes habían dictaminado en repetidas ocasiones que no estaban cualificados para gestionar ofertas un tanto arriesgadas. Los asesores junior vieron el nuevo producto de seguro de vida como una oportunidad para cambiar sus circunstancias, para aprender a gestionar productos complejos basados en valores y avanzar en sus carreras.

Nadie que lidere una iniciativa de reingeniería o Six Sigma incluiría nunca el deseo de los asesores jóvenes de avanzar profesionalmente como factor de diseño. Pero una premisa de la cocreación es que, al compartir experiencias, todas las partes implicadas adquirirán una comprensión más profunda de lo que ocurre al otro lado de la interacción, lo que les permitirá diseñar una experiencia nueva y mejor para ambas partes.

En los talleres, quedó claro que los asesores subalternos y los clientes objetivo tenían mucho en común: el producto estaba dirigido a personas que no tenían muchos activos ni experiencia en inversiones y que tenían aproximadamente el mismo grupo de edad que los asesores subalternos. Al igual que los asesores subalternos, estos clientes querían mejorar sus conocimientos financieros, pero se dejaban intimidar por la teoría de las inversiones y el lenguaje del riesgo y la rentabilidad. También tenían miedo de perder su capital. Se hizo evidente que los asesores junior y los clientes podían aprender los conceptos básicos de la inversión junto con la ayuda de los asesores sénior y especialistas en inversiones de la sede.

Los asesores junior y los clientes objetivo decidieron experimentar con sesiones informales vespertinas y fines de semana en las sucursales, en las que los especialistas de la sede central explicarían el nuevo producto a ambos grupos. Durante la jornada laboral en las sucursales, los asesores subalternos actuaban como directores de relaciones con los clientes y los asesores principales ofrecían su experiencia según fuera necesario.

Poco después de que comenzaran las sesiones comunitarias informales, los asesores subalternos pidieron al banco que lanzara una intranet donde pudieran enseñarse unos a otros cómo vender el nuevo producto. El banco estuvo de acuerdo. Más tarde, lanzó un sitio web similar para los clientes objetivo, donde podían intercambiar consejos sobre cómo ahorrar dinero (uno de sus principales desafíos) y los asesores subalternos podían intervenir.

El lanzamiento del nuevo producto fue el más exitoso (en términos de ingresos generados en los dos primeros años) de la historia de la división de seguros de vida. Gracias a la confianza en los empleados subalternos, las sesiones comunitarias y los sitios web, el banco pudo reducir drásticamente el coste de venta del nuevo producto. Las herramientas de aprendizaje en línea basadas en la comunidad redujeron considerablemente los costes de formación. La fidelización de los clientes más jóvenes aumentó. Y al crear una vía de progreso para los asesores subalternos, la oferta y los procesos de venta redujeron drásticamente su alta rotación. En resumen, el proceso de creación conjunta dio como resultado un modelo de menor coste para el banco y una mejor experiencia para todos los participantes.

Los cuatro principios de la cocreación

En los últimos cinco años, hemos estudiado o ayudado a lanzar iniciativas de cocreación en docenas de empresas. A partir de este trabajo, hemos resumido cuatro principios básicos que se aplican a cualquier tipo de negocio:

Las partes interesadas no participarán de todo corazón en la creación conjunta con los clientes a menos que eso también les genere valor.

Piénselo. Si algo no le interesa, ¿por qué participa con entusiasmo en ello? Para las personas involucradas, el valor puede ser psicológico (mayor satisfacción laboral, sentimientos de aprecio, mayor autoestima) o económico (mayores ingresos, adquisición de habilidades, oportunidades de progreso). Para sus organizaciones, el valor es económico (reducir los costes, aumentar la productividad, aumentar los ingresos, reducir la base de activos o capital) y, en algunos casos, la oportunidad de lograr un bien social.

La Poste, el servicio postal francés, ofrece un ejemplo de una iniciativa de creación conjunta en la que participaron varias partes interesadas. Cuando su principal negocio de correo disminuyó rápidamente debido a Internet, los líderes de La Poste decidieron intentar expandir sus negocios bancarios y de entrega de paquetes. Se enfrentaron a tres obstáculos: cajeros desmotivados y sindicalizados con trabajos rígidamente definidos; clientes insatisfechos a los que les molestaban las largas esperas; y gerentes locales frustrados, que se sentían atrapados entre los cajeros desanimados y el estilo de mando y control de la gestión regional y nacional.

Los líderes de La Poste decidieron fijar algunos objetivos de servicio de alto nivel e invitar a los cajeros y gerentes de las oficinas de correos a hablar con los clientes locales sobre cómo alcanzarlos. Un paso fundamental para conseguir la aceptación de los cajeros fue darles la oportunidad de opinar sobre sus propios horarios de trabajo. En los talleres locales, los tres grupos decidieron conjuntamente en qué horario debía estar abierta cada oficina y cómo debía configurarse su espacio.

Los resultados: las oficinas de correos rediseñadas han reducido el tiempo de espera de los clientes en un 50%. La satisfacción de los clientes, que había estado disminuyendo durante mucho tiempo, ahora va en aumento. La satisfacción laboral entre los cajeros y los gerentes de las oficinas de correos afectadas por el programa se ha disparado. Y por último, pero no por ello menos importante, tanto el negocio de entrega de paquetes como el bancario mostraron un crecimiento significativo el año pasado, a pesar de la recesión.

La mejor manera de cocrear valor es centrarse en las experiencias de todas las partes interesadas.

La mayoría de las organizaciones se centran en crear valor económico. Los cocreadores de éxito, por el contrario, se centran explícitamente en ofrecer experiencias gratificantes a los clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas.

La clave para mejorar las experiencias es permitir que las partes interesadas desempeñen un papel central en el diseño de su forma de trabajar entre sí. Nuestra experiencia en el trabajo, por ejemplo, depende de nuestras interacciones con nuestros colegas, jefes, subordinados, departamento de recursos humanos, clientes y proveedores. Mientras seamos receptores pasivos de los procesos diseñados por la empresa, nuestra experiencia laboral tiende a ser mediocre; no está optimizada para nosotros y no podemos influir en ella. Pero si se nos da la libertad de rediseñar nuestras interacciones, podemos cambiar la calidad de nuestra experiencia.

Cuando se expone por primera vez a la cocreación, la gente suele pensar que permitir que las partes interesadas creen sus propias experiencias suena como una receta para la anarquía organizacional y la destrucción económica. De hecho, es todo lo contrario. La cocreación no es una lucha libre para todos. La dirección de la empresa establece la dirección estratégica general y define los límites entre lo que se puede y lo que no se puede crear conjuntamente.

En 24/7 Customer, la estrategia consiste en pasar de ofrecer servicios de centro de llamadas y competir en costes a rediseñar remotamente los procesos de servicio de los clientes estadounidenses y europeos. En la India, para atraer a los graduados universitarios de mayor calibre que necesitaban para desempeñar ese trabajo más sofisticado, la empresa fue más allá de ofrecer salarios más altos. Consciente de la fuerte competencia para estos empleados, decidió ofrecerles también una mejor experiencia laboral. Una forma de hacerlo era invitando a los reclutas individuales a reunir un grupo de amigos y postularse en equipo. Esta propuesta tuvo éxito entre el grupo objetivo y demostró ser particularmente eficaz a la hora de reclutar a mujeres jóvenes, que, en las grandes ciudades como Bangalore, a menudo se preocupaban por trabajar en turnos de noche y por que las robaran o atacaran de camino a sus casas. Además, la empresa dio a los equipos cierta autoridad sobre la programación: si un miembro del equipo quería tomarse un descanso, el equipo se aseguraba de que alguien más lo sustituyera.

El resultado: las iniciativas de contratación conjunta han tenido más éxito que la contratación tradicional a la hora de atraer a los graduados universitarios más atractivos, y la rotación también es menor entre el personal contratado en grupos. Y en las operaciones en las que los equipos gestionan su propia programación, la productividad es aproximadamente un 10% superior a la media y la incidencia de turnos con espacios vacíos es prácticamente nula, frente a alrededor del 10% en las operaciones tradicionales.

Las partes interesadas deben poder interactuar directamente entre sí.

En la mayoría de las organizaciones, el trabajo es jerárquico y secuencial: alguien toma un pedido y se lo pasa a otra persona para que lo cumpla. Lo que se pierde es la capacidad de varias personas de dialogar. Y eso es una gran pérdida. La mayoría de los problemas empresariales son complejos y sus soluciones no son obvias. Para abordarlas, personas con una amplia gama de conocimientos y perspectivas suelen tener que unirse para escuchar y ver los problemas de primera mano y trabajar para encontrar una solución. Decidir por adelantado quién debe estar exactamente en la mesa no siempre es fácil. El mejor enfoque consiste simplemente en invitar a todas las partes interesadas a interactuar directamente y a ponerse en contacto con otras personas a lo largo del camino.

Esta es la táctica que adoptó Starbucks cuando un número considerable de clientes sugirieron en su sitio web My Starbucks Idea que la cadena empezara a servir alimentos nutritivos, incluidos sándwiches calientes. Un desafío, por supuesto, consistía en averiguar con precisión qué querían decir los clientes con alimentos nutritivos, cuánto estarían dispuestos a pagar por esos artículos y el coste de producción. Con ese fin, la función de marketing de productos inició un debate sobre My Starbucks Idea en el que participaron no solo los clientes, sino también nutricionistas internos y posibles proveedores. Durante este proceso, los altos directivos expresaron su preocupación de que el olor de la comida caliente pudiera sofocar el aroma del café en la tienda y, por lo tanto, socavar «la experiencia de la cafetería». Al final, la resolución de todos estos problemas (incluidos los sándwiches calientes que no abrumaran el aroma del café) requirió una gran cantidad de idas y venidas entre todas las partes.

Las empresas deberían ofrecer plataformas que permitan a las partes interesadas interactuar y compartir sus experiencias.

Internet y otras tecnologías de la información, por supuesto, han hecho que la colaboración entre las partes interesadas sea mucho más fácil y económica. A pesar de ello, los sistemas de TI de muchas empresas no ayudan realmente a las personas a compartir sus experiencias ni a entender los problemas y prioridades de otros actores clave.

Por ejemplo, cuando la escasez de un componente fundamental puede amenazar la entrega de un producto, los datos sin procesar que pueden alertar a la gente del problema que se avecina suelen estar en el sistema ERP de la empresa. Pero a menudo no existe un mecanismo que garantice que todas las personas potencialmente afectadas (el operador de la planta de componentes, el gerente de la fábrica que fabrica el producto acabado, los vendedores responsables de los clientes finales y esos clientes) mantengan un diálogo. Todas tienen que ser conscientes de la escasez y entender las preocupaciones de las demás partes. Si lo hacen, pueden trabajar juntos para encontrar una solución óptima, que podría consistir en pagar una prima elevada para obtener la pieza en una fuente alternativa o retrasar el envío del producto a los clientes que puedan darse el lujo de esperar.

My Starbucks Idea es una plataforma de creación conjunta que facilita este tipo de diálogo. Otro es IDClic, un sitio de intranet que Orange, la marca operativa de France Telecom, creó para animar a los empleados a presentar ideas para mejorar los procesos, rediseñar los productos y optimizar su lugar de trabajo. Es más que un simple buzón de sugerencias. Los empleados pueden promocionar sus ideas a través de un blog y ganar visibilidad mediante un sistema de puntos que recompensa a las personas por comentar las ideas de otros. A principios de 2010, tres años después de que Orange lanzara el sitio, se habían publicado unas 93 000 ideas en él. Más de un tercio de los empleados habían contribuido o comentado una idea y se habían implementado más de 7.500 proyectos. En conjunto, los proyectos generaron más de 600 millones de euros en beneficios o ahorros.

A principios de 2010, tres años después de que Orange lanzara su programa de ideas para los empleados, se habían publicado 93 000 ideas en el sitio web, más de un tercio de los empleados habían publicado o comentado una idea, se habían implementado 7 500 proyectos, lo que contribuía con más de 600 millones de euros en ingresos o ahorros.

Como esperamos que ya se haya hecho evidente, la recompensa de una amplia creación conjunta con las partes interesadas es una participación mucho mayor y personal de todas las partes interesadas, lo que a su vez puede traducirse en una mayor productividad y creatividad, una reducción de la rotación y una reducción de los costes.

Diseño y estrategia de trabajo

La cocreación cambia la forma en que las empresas piensan sobre las operaciones y la estrategia. En los enfoques convencionales, las actividades y los procesos son los dos componentes básicos del diseño empresarial. Cada eslabón de la cadena de valor o paso del proceso se juzga por sus méritos económicos, lo que lleva a las empresas a producir donde el coste es más bajo (por ejemplo, mediante la tercerización en el extranjero) o a reducir los pasos para ahorrar tiempo y dinero. Se ignoran en gran medida las experiencias de las personas que podrían conducir a nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevos modelos de negocio.

La reingeniería se centra principalmente en identificar los «puntos débiles» que causan ineficiencias en el sistema, que son limitados (la empresa, no las personas afectadas, define el proceso y el problema), negativos (lo más fácil es arreglar lo que está mal) e incrementales (a pesar de los encantamientos mesiánicos sobre el «diseño a cero», casi todos los proyectos de reingeniería comienzan con una visión «tal cual» del proceso y sus deficiencias, lo que limita alcance del cambio). La cocreación no tiene ninguna de esas limitaciones: las personas que participan en el rediseño del trabajo se imaginan experiencias nuevas y positivas para sí mismas y desarrollan interacciones que no existían antes, como las sesiones comunitarias informales y los sitios web con los que soñaron los asesores subalternos y los clientes objetivo del banco europeo. Además, la creación conjunta evita otros inconvenientes críticos de la formulación de estrategias tradicionales.

Creemos que la forma de pensar convencional sobre el diseño y la estrategia empresarial tiene tres limitaciones:

Se centra únicamente en la economía de la empresa y su industria.

En este mundo, una empresa lucha por apropiarse de la mayor parte posible de los beneficios de su industria y cadena de valor. Con ese fin, trata de obtener una ventaja competitiva que le permita mantener una posición negociadora lo más sólida posible. En todos los casos, la ventaja competitiva se encuentra dentro de los muros de cada empresa.

Las medidas estratégicas tradicionales suelen ser importantes y muy visibles, y adoptan la forma, por ejemplo, de adquisiciones o grandes inversiones en nuevas tecnologías. Pero la competencia puede contrarrestar estas medidas adquiriendo al siguiente mejor candidato o invirtiendo cantidades comparables en las mismas tecnologías. Con la cocreación, la cuidadosa creación de nuevas interacciones entre las partes interesadas y las nuevas experiencias tiende a pasar desapercibida para los estrategas tradicionales. Sin embargo, dado que estas interacciones y experiencias son difíciles de supervisar y copiar, a menudo pueden ofrecer una fuente de ventaja más duradera.

No permite la posibilidad de cocrear un ecosistema en el que todos los miembros ganen.

La formulación de la estrategia en el paradigma de la cocreación, por otro lado, comienza con centrarse en todo el ecosistema (no en la posición de la empresa individual en él) y trata de imaginar una nueva cadena de valor que beneficie a todos los actores, incluida, por supuesto, a la propia empresa. Las principales prioridades son hacer crecer el pastel y mantener la vitalidad del ecosistema; maximizar la porción del pastel de la empresa es secundario.

En la creación conjunta, la formulación de la estrategia implica imaginar una nueva cadena de valor que beneficie a todos los actores del ecosistema.

Se supone que la estrategia estará completamente definida desde el principio, aunque las circunstancias inciertas a menudo lo hacen imposible.

En el paradigma de la cocreación, la estrategia surge lentamente a través de un proceso de descubrimiento por parte de las personas de la empresa. Una empresa comienza con un objetivo estratégico y un cliente objetivo cuyas necesidades trata de satisfacer. Para lograr ese objetivo, la empresa cuenta con la participación de los miembros de su ecosistema esforzándose por mejorar su suerte y la suya propia. La estrategia completa solo se puede descubrir a través de un proceso en vivo organizado por la empresa, pero llevado a cabo por las propias partes interesadas.

Esta visión más amplia del valor, la competencia y la estrategia está en sintonía con las realidades del mundo empresarial actual, en el que los avances tecnológicos y los cambios económicos están haciendo obsoletos rápidamente los modelos de negocio tradicionales. Los mercados emergentes son un buen ejemplo. Como han descubierto los directivos, los modelos de negocio tradicionales creados para servir a las economías desarrolladas a menudo no se pueden aplicar en las economías emergentes, donde los costes deben ser un orden de magnitud más bajos si la empresa quiere competir y la infraestructura de distribución y mantenimiento de los bienes suele carecer. Pero como ha demostrado el ITC, un conglomerado indio de 6 000 millones de dólares, la creación conjunta puede ofrecer una forma de inventar modelos de negocio eficaces para el mundo en desarrollo.

Creación conjunta de un ecosistema en la India

En 2000, el ITC se enfrentó a desafíos en dos de sus negocios: mejorar su posición en el mercado mundial de exportación de productos básicos, especialmente la soja, y adquirir productos agrícolas de alta calidad para su nuevo negocio de alimentos envasados. En la India, la calidad de la producción agrícola no estaba a la altura del nivel exigido en los mercados internacionales y la productividad de las granjas era demasiado baja para apoyar el crecimiento del ITC. Las principales causas de estos problemas estaban claras: la plétora de granjas pequeñas e ineficientes que dominaban el sector agrícola del país y los mercados estatales corruptos y opacos.

La estrategia convencional habría consistido en consolidar las explotaciones mediante el empleo de dos tácticas populares en los Estados Unidos y Europa: adquirir o arrendar lotes de pequeñas explotaciones agrícolas y convertirlas en enormes agronegocios dirigidos por profesionales capacitados, y obligar a los pequeños independientes a fusionarse mediante la imposición de estrictos contratos de compra que estipulaban los métodos de cultivo y los estándares de calidad y productividad que solo podían cumplir las operaciones mucho más grandes. Un competidor tradicional se habría apresurado a tomar estas medidas para aprovechar la ventaja a través de las economías de escala. La experiencia humana de los agricultores —sus aspiraciones y preocupaciones— no habría entrado en la ecuación.

El ITC siguió un camino diferente. Como era una empresa con alma india, sus líderes empatizaban con los pequeños agricultores en apuros y su feroz deseo de mantenerse independientes, y querían ayudarlos a salir de la pobreza. Los líderes del ITC pensaron que la mejor manera de aumentar la productividad y la calidad de las granjas era ayudar a los productores a descubrir e implementar mejores prácticas. Así que mejorar la experiencia individual de los granjeros era un objetivo principal desde el principio.

El ITC decidió implicar a varias partes interesadas que compartían este objetivo, incluidas las ONG y el gobierno de la India, desde el principio. En los primeros talleres con agricultores, surgió rápidamente la idea de organizar foros que les enseñaran cómo mejorar los rendimientos y la calidad de los cultivos. Los granjeros también expresaron su interés en aprender cómo almacenar sus cosechas y cuándo venderlas para maximizar el precio recibido.

En respuesta, el ITC creó una serie de quioscos con acceso a Internet llamados e-chopals. ( Choupal significa «lugar de reunión» en hindi.) Cada uno estaba ubicado a poca distancia a pie (cuatro o cinco kilómetros) de varios pueblos. Cada uno proporcionaba información en el dialecto local sobre la previsión meteorológica diaria, los precios de las cosechas y otras noticias agrícolas; consejos sobre métodos de cultivo; un servicio de correo electrónico que permitía a los agricultores interactuar con científicos de las universidades agrícolas, técnicos del ITC y otros agricultores que podrían haber tenido problemas similares a los suyos; y acceso a registros de tierras, servicios de salud y educación e información de ONG sobre los últimos avances en la cría de ganado y las semillas de los cultivos.

Los trabajadores de campo del ITC identificaron a un agricultor de plomo natural, o sanchalak en hindi, para gestionar cada e-choupal. Lo capacitaron para operar el quiosco y dirigir el proceso educativo grupal, pero no se convirtió en agente corporativo; siguió siendo uno de los granjeros y les juró lealtad públicamente. Su compensación consistía en una comisión por las ventas de los agricultores al ITC y en un aumento del prestigio en su comunidad.

Como era de esperar, los sanchalaks demostraron ser un medio eficaz para sacar a la luz y discutir los principales temas que piensan los granjeros. La red en línea permitía a los sanchalaks comparar notas y hablar entre sí y con el personal del ITC sobre cuál debería ser el próximo programa de e-choupal. En lo más alto de la lista de frustraciones de los agricultores estaban los mandis, los mercados tradicionales administrados por el gobierno donde los granjeros vendían sus cosechas. Los mandis eran (y muchos siguen siéndolo) notoriamente ineficientes y corruptos. A los granjeros se les engañaba con frecuencia en cuanto al peso y el precio y, a menudo, no se les pagaba en su totalidad el día de la venta, lo que constituía una infracción de las normas gubernamentales.

En las sesiones de trabajo, el ITC, los sanchalaks y los granjeros empezaron a imaginarse un nuevo mercado cómodo y práctico en el que los agricultores recibieran precios más justos. El ITC podría comprar más productos de alta calidad directamente allí, lo que reduciría sus costes de manipulación. El resultado fue la creación de una red de mercados propiedad del ITC. Cada uno de estos safaris choupal (o instalaciones centrales) sirve a entre 40 y 50 e-choupals. A diferencia de los mandis, emplean sistemas de pesaje electrónicos, realizan pruebas objetivas de calidad, pagan a los agricultores en su totalidad en el acto y ofrecen servicios modernos, como baños limpios. En la actualidad, el ITC cuenta con más de 6.500 e-choupals y casi 150 centros, que dan servicio a más de 40 000 pueblos y 4 millones de agricultores en 10 estados de la India.

Este sistema ha reducido los costes de transacción de la empresa relacionados con el aprovisionamiento entre un 25 y un 30%. Lo más importante es que proporciona al ITC un suministro estable y creciente de productos de alta calidad capaces de apoyar la expansión de sus negocios de exportación y de alimentos envasados.

En el ITC, la cocreación nunca termina. Las conversaciones entre granjeros, sanchalaks, directores de las instalaciones del centro y los empleados de la empresa llevaron a la creación de otras instalaciones en los saagares de Choupal, como centros que venden fertilizantes, semillas, pesticidas y equipos y ofrecen a los agricultores servicios de análisis del suelo y asesoramiento agronómico. Los centros tienen la escala necesaria para obtener precios mucho mejores de los fabricantes que los que los aldeanos podrían conseguir por sí solos y, por supuesto, son una nueva fuente de ingresos y beneficios para el ITC. En los centros, el ITC también abrió tiendas minoristas que inicialmente vendían productos comestibles y otros bienes de consumo y, desde entonces, se han expandido a los servicios financieros. Y la plataforma de telefonía móvil que se está lanzando permitirá a millones de personas más, incluidos los aldeanos de las zonas rurales, obtener información agrícola y otros servicios al consumidor por alrededor de un dólar al mes.

Mientras tanto, los competidores del ITC han seguido el camino estratégico convencional y se han apresurado a consolidar las granjas de la India mediante el establecimiento de granjas corporativas y por contrato. Hasta la fecha, pocos, si es que alguno, han tenido éxito.

Al adoptar un enfoque de creación conjunta, el ITC ha creado un modelo de negocio que ningún rival puede igualar fácilmente.

Al adoptar un enfoque de creación conjunta, el ITC ha alcanzado sus objetivos empresariales iniciales y algunos más. Ha creado un modelo de negocio y una posición competitiva en la India que ningún rival puede igualar fácilmente. Los agricultores han visto aumentar drásticamente su productividad, mejorar significativamente la calidad de sus cultivos y aumentar sus ingresos, y ahora tienen acceso a productos y servicios que han mejorado su calidad de vida. 

El nuevo paradigma de la cocreación presenta una enorme oportunidad para que las empresas puedan averiguar cómo aprovecharla. Las personas están muy por delante de la mayoría de las organizaciones en cuanto a su afán por participar en la creación conjunta de valor, y las organizaciones deben responder ahora. Los directivos acostumbrados a centrarse en la eficiencia de los procesos y en la protección de la ventaja competitiva en su cadena de valor se enfrentan al desafío de diseñar nuevas interacciones multipartitas y crear nuevas plataformas de participación, generando nuevas experiencias para todas las partes interesadas.

Sin lugar a dudas, los mayores desafíos para lograr que los directivos se unan son las actitudes y los comportamientos profundamente arraigados. El personal de recursos humanos puede sentirse amenazado cuando los empleados participan en el diseño de los procesos de contratación o medición del desempeño. A los compradores les puede resultar difícil aceptar que la empresa debe preocuparse por la experiencia de sus proveedores. Puede que a los gerentes de la planta no les guste tener que colaborar con activistas ambientales que cuestionan las prácticas de sostenibilidad de su empresa. Admitir que las personas que reciben los procesos tradicionales pueden tener mejores ideas que los expertos que llevan muchos años diseñando esos procesos requiere una nueva humildad.

La mejor manera de avanzar es empezar de a poco. Comience con una plataforma que se centre en las experiencias de dos o tres partes interesadas clave y en un propósito específico, como recopilar las necesidades de los clientes para un nuevo producto, mejorar la gestión de los pedidos o determinar el mejor argumento de venta para una nueva oferta. Luego, deje que el perímetro de la cocreación se amplíe de forma natural con el tiempo para incluir una gama más amplia de experiencias para esas partes interesadas y, luego, para las nuevas partes interesadas. En cada etapa, la organización obtendrá nuevos beneficios económicos, lo que le motivará para continuar el viaje y explorar cada vez más aplicaciones estratégicas de la cocreación.

Para leer más

Para obtener más información sobre las empresas que trabajan con sus clientes para crear valor de forma conjunta, consulte «Cooptar la competencia del cliente», de C.K. Prahalad y

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En última instancia, la creación conjunta consiste en poner la experiencia humana en el centro del diseño de la empresa. Ha llegado el momento de adoptar un enfoque democrático, en el que se invite a las personas a influir en el futuro de las empresas en asociación con la dirección.