La entrevista de HBR: «Teníamos que ser dueños de los errores»

Cuando Howard Schultz dejó el cargo de director ejecutivo de Starbucks, en 2000, la cadena de cafeterías era una de las marcas más reconocidas del mundo y seguía una trayectoria de crecimiento constante. Ocho años después, Starbucks sufría una economía difícil y sus propios errores estratégicos, y Schultz se vio obligado a volver al puesto de CEO. Su anterior mandato había tenido un crecimiento prometedor, pero ahora se enfrenta a una misión difícil: liderar el cambio de la empresa que había creado. En esta entrevista resumida y editada, Schultz explica lo que es volver a tomar las riendas en medio de una crisis.

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HBR: Creíamos conocer la historia de Howard Schultz. Tuvo una visión, creó una empresa exitosa y siguió adelante. Pero luego Starbucks tuvo problemas y hace dos años tuvo que volver como CEO. ¿Qué tan difícil ha sido hacer las cosas bien?

Schultz: Los últimos dos años han sido transformadores para la empresa y, sinceramente, para mí personalmente. Cuando regresé, en enero de 2008, las cosas estaban peor de lo que pensaba. Las decisiones que tuvimos que tomar fueron muy difíciles, pero primero tuvo que haber un momento en que nos pusiéramos de pie ante toda la empresa como líderes e hiciéramos casi una confesión: la dirección había fallado a los 180 000 habitantes de Starbucks y a sus familias. Y aunque no era el CEO, había estado presente como presidente; debería haber sabido más. Soy responsable. Tuvimos que admitir ante nosotros mismos y ante la gente de esta empresa que éramos responsables de los errores que se cometieron. Una vez que lo hicimos, fue un punto de inflexión poderoso. Es como cuando tiene un secreto y lo saca a la luz: la carga está fuera de sus hombros.

¿Hasta qué punto la crisis financiera contribuyó a la crisis de gestión?

Por alguna razón, parecía que nos convertimos en el ejemplo del exceso. Ahora es fácil reírse de ello, pero la gente decía que comprar un café con leche en Starbucks no era inteligente. McDonald’s puso vallas publicitarias que decían que cuatro dólares por un café es una tontería. La gasolina llegó a cinco dólares en algunos lugares, junto con la crisis financiera y, de repente, vimos un cambio radical en el comportamiento de los consumidores. Los fines de semana siempre han sido nuestros momentos más ocupados, pero la gente ha cambiado sus hábitos de conducción. Hubo momentos durante el día en los que no teníamos suficientes ventas por hora como para justificar la mano de obra. Y esto para una empresa que siempre había bateado no individuales ni dobles sino jonrones. La verdad es que no sabíamos cómo responder, porque no es algo que le enseñen y nunca habíamos tenido una experiencia así. Dediqué mucho tiempo a contactar con personas mucho más inteligentes que yo, que dirigían grandes empresas minoristas y marcas de consumo, y me sorprendió que cada vez que llamaba a alguien, quisiera saber más de mí de lo que podía saber de él, porque estaban en la misma posición. Nadie tenía ninguna respuesta.

Un desafío difícil: lo que Schultz intenta arreglar

Cuando Howard Schultz dejó el cargo de CEO, en 2000, los ingresos y los ingresos operativos se dispararon. Cuando volvió a dar un paso adelante, en 2008, el precio de las acciones

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Además, de repente se enfrentaba a una competencia seria.

Nunca habíamos tenido mucha competencia. Todo lo que hacíamos funcionó más o menos. Y eso produjo un nivel de arrogancia que hizo que pasáramos por alto lo que se avecinaba. La gente a lo grande empezó a darse cuenta de que este negocio del café es un buen negocio y muy rentable. McDonald’s y Dunkin’ Donuts estaban en la gama más baja. Vamos a caracterizarlos como dispuestos a hacer cualquier cosa para captar o interceptar a los clientes: café gratis, cupones, decir cualquier cosa, hacer cualquier cosa. Las respetamos como empresas, pero no respetamos sus prácticas. En la gama alta estaban los independientes que iban a la escuela en Starbucks. Y había una sensación de «apoyemos a las empresas locales». Así que Starbucks estaba apretado hasta el centro, y ese es un lugar indeseable para nosotros.

Y para entonces, los blogueros le estaban haciendo la vida difícil.

De repente, las redes sociales empezaron a definir Starbucks. Éramos un objetivo fácil. Los blogueros estaban haciendo agujeros en el valor de la marca y eso estaba afectando a la confianza de los consumidores, a nuestra gente, a todo. Un día me desperté y fui a mi escritorio y recibí de 75 a 100 correos electrónicos y llamadas telefónicas sobre un tema del que no había oído hablar. Había un sensacional historia en el Sol, en Londres, que Starbucks desperdiciaba agua en algo llamado «pozo de cazo». Sonó mi teléfono y era un periodista que me pedía que comentara el pozo del cazo. «No tengo ni idea de lo que habla», le dije. El periodista dijo: «Sr. Schultz, le sugiero que busque Starbucks en Google muy rápido». El Sol afirmó que estábamos echando «millones de litros de agua preciosa por el desagüe» como resultado del método que utilizamos para desinfectar los equipos. El informe era exagerado y llevábamos varios años trabajando para encontrar una solución mejor, pero de repente nos convertimos en el objetivo de los grupos conservacionistas. Teníamos un verdadero problema. La lección fue que el mundo había cambiado. Algo que había ocurrido en Londres había creado una historia mundial que posicionó a Starbucks con veneno y falta de respeto. Y no sabíamos cómo responder. Los temas de las redes sociales, las redes digitales y la inteligencia con respecto a las normas de participación se convirtieron en una enorme debilidad para la empresa. Al final, nuestra reputación no se vio afectada, pero dedicamos incontables horas a defendernos cuando, de hecho, tenemos una trayectoria muy sólida en materia de gestión medioambiental.

¿Cuál fue el punto más bajo tras su regreso?

El desafío consistía en preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos como empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios rectores y la reserva de confianza en nuestra gente. Hubo una presión increíble por parte de varios electores. He guardado todos los informes y artículos importantes de los analistas y lo que se ha dicho de nosotros y de mí. Mi favorita era «Nunca le dé cafeína a un gorila de 800 libras». Hubo una marcha de la muerte con comentarios como «Los días de Starbucks están contados», «Ya no es relevante», «McDonald’s definitivamente matará a Starbucks» y «¿Cómo podría la junta traer de vuelta a Schultz, que es el responsable de todo esto?»

¿Cómo habían ido tan mal las cosas?

Aquí había un equipo diferente, gente muy buena, que se merece respeto y no la carga de la responsabilidad, porque yo era presidente de la empresa y soy culpable. El éxito no es sostenible si se define por el tamaño que alcanza o por el crecimiento por el simple hecho de crecer. El éxito es muy superficial si no tiene un significado emocional. Creo que había una mentalidad de rebaño, una razón por la que, de alguna manera, pasó a vincularse a PE, al precio de las acciones y a un grupo de personas que se sentían invencibles. Starbucks no es la primera empresa a la que le pasa y, por suerte, lo descubrimos a tiempo.

¿Cree que hay un enfrentamiento entre intentar ser un destino de primera calidad con un producto a un precio superior y ser una empresa pública?

No lo creo. Cientos de empresas públicas ocupan una posición privilegiada en sus categorías. Creo que la tensión gira en torno a ¿puede ser grande y mantenerse «pequeño»? ¿Puede mantener la intimidad con sus clientes y su gente? Entendemos muy bien nuestro negocio y entendemos a nuestros clientes. Y para una persona, entendemos que solo somos tan buenos como ayer y que tenemos que ir a trabajar todos los días e intentar superar las expectativas de nuestra gente y nuestros clientes.

Sin embargo, a todas las empresas que comienzan siendo pequeñas y «auténticas» al final les resulta difícil conservar esa imagen a medida que se expande. ¿Cómo puede combatir eso?

Tiene que creer al 100% en su razón principal de ser. Hubo una enorme presión en los primeros tres o cuatro meses después de mi regreso para cambiar drásticamente la estrategia y el modelo de negocio de la empresa. El mercado decía: «Starbucks tiene que deshacer todas estas tiendas propiedad de la empresa y franquiciar el sistema». Eso nos habría dado un cofre de dinero en efectivo y un aumento significativo de la rentabilidad del capital. Es un buen argumento desde el punto de vista económico. Es un buen argumento a favor del valor accionarial. Pero habría fracturado la cultura de la empresa. No puede salir de esto intentando navegar con una hoja de ruta diferente, una que no sea fiel a usted. Tiene que ser auténtico, tiene que ser sincero y tiene que creer de todo corazón que esto va a funcionar. Alguien me dijo: «Está tostando 400 millones de libras de café al año. Si reduce la calidad un 5%, nadie lo sabría. ¡Son unos cientos de millones de dólares!» Nunca haríamos eso.

«Tiene que creer al 100% en su razón principal de ser. Franquiciar el sistema habría fracturado la cultura de la empresa».

¿Cómo empezó a volver a encarrilar las cosas? ¿Hasta qué punto era una ventaja que hubiera ocupado antes la presidencia de CEO?

Hice varias cosas que quizás un nuevo CEO no podría haber hecho porque no habría tenido la licencia que tenía yo. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas durante tres horas y media de reciclaje. La gente decía: «¿Cuánto va a costar eso?» Los accionistas me llamaron y me dijeron: «¿Está loco?» Le dije: «Hago lo correcto. Estamos reciclando a nuestro personal porque hemos olvidado lo que defendemos y es la búsqueda de un compromiso inequívoco y absoluto con la calidad».

¿Cuál ha sido su gran momento de liderazgo desde que regresó?

Decidí, en contra del consejo de mucha gente de la época, porque implicaba un coste elevado, llevar a 10 000 gerentes de tiendas a Nueva Orleans. Sabía que si podía recordar a la gente nuestro carácter y nuestros valores, podríamos marcar la diferencia. La conferencia tenía como objetivo impulsar a todos los líderes de la empresa, ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados sobre lo desesperada que era la situación y cómo teníamos que entender que cada uno debe rendir cuentas personalmente y ser responsable del resultado de cada interacción con el cliente. Empezamos la conferencia con un servicio comunitario. Nuestros esfuerzos representan el mayor bloque de apoyo comunitario de la historia de Nueva Orleans, ya que contribuyen con más de 54 000 horas de voluntariado e invierten más de 1 millón de dólares en proyectos locales como pintar, hacer jardinería y construir parques infantiles. Los proyectos se llevaron a cabo en varios barrios de Nueva Orleans a lo largo de la semana y yo personalmente ayudé a restaurar viviendas en una de las zonas más afectadas de la ciudad.

Si no hubiéramos tenido Nueva Orleans, no habríamos cambiado las cosas. Era real, sincero y tenía que ver con el liderazgo. Un CEO externo habría venido a Starbucks e invariablemente habría hecho lo que más se esperaba, que era cortar la cosa hasta los huesos. No hicimos eso. Bien, recortamos 581 millones de dólares en costes de la empresa. Los recortes se dirigieron a todas las áreas de la empresa, desde la eficiencia de la cadena de suministro hasta la reducción de residuos y el ajuste del tamaño de nuestra estructura de apoyo. Pero el 99% no estaban orientados al consumidor y, de hecho, nuestros índices de satisfacción de los clientes empezaron a subir en ese momento y han seguido alcanzando niveles sin precedentes. Reinvertimos en nuestra gente, reinvertimos en innovación y reinvertimos en los valores de la empresa.

¿Hasta qué punto siente un choque entre ser la persona que quiere ser, con los valores que tiene y las responsabilidades de dirigir una gran empresa pública?

Esa es una pregunta muy importante. Ser el CEO de una empresa pública en los últimos dos años ha sido difícil. Y solo. La tensión que describe supone que uno no puede guiarse por valores o basarse en valores y lograr el éxito o el respeto de la calle. No creo que sea cierto. Pero el único ingrediente que funciona en este entorno es el rendimiento, así que tenemos que actuar. Si no rendimos, o tenemos una estrategia equivocada o no merecemos estar aquí. Creo que hemos demostrado que la estrategia es correcta y que el equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social y ser una empresa benévola se traducirá en un importante valor a largo plazo para los accionistas.

¿Cuál es un ejemplo de una decisión que ha tomado y que no le haya gustado a Wall Street?

Atención médica. Nuestros costes de atención médica en los últimos 12 meses ascendieron a unos 300 millones de dólares. [Starbucks ofrece prestaciones de salud a cualquier empleado que cumpla los requisitos y que trabaje al menos 20 horas a la semana.] La idea de que recortaríamos esa prestación, no podría hacerlo. El año pasado recibí una llamada de uno de nuestros accionistas institucionales. Dijo: «Nunca ha tenido más cobertura para reducir la atención médica que ahora. Nadie lo criticará». Y acabo de decir: «Podría ahorrar 300 millones de dólares en muchas cosas, pero ¿quiere acabar con la empresa y acabar con la confianza en lo que representa esta empresa? No lo haré de ninguna manera, y si eso es lo que quiere que hagamos, debería vender sus acciones». Lo que defiendo no es solo ganar dinero, sino preservar la integridad de lo que hemos creado durante 39 años, mirarme al espejo y sentir que he hecho algo que tiene sentido y relevancia y que es algo que la gente va a respetar. Tiene que estar dispuesto a luchar por lo que cree.

¿Cómo define, en última instancia, el valor accionarial?

No creo que el valor para los accionistas sea sostenible si no se crea valor para las personas que hacen el trabajo y, luego, valor para los clientes. Por excelencia, somos una empresa basada en las personas. No podría encontrar otra marca de consumo que dependa tanto del comportamiento humano como nosotros. Creamos Starbucks no a través del marketing o la publicidad tradicionales, sino a través de la experiencia. Y esa experiencia solo puede hacerse realidad si las personas se enorgullecen, si respetan y confían en el delantal verde y en las personas a las que representan.

«Por excelencia, somos una empresa basada en las personas. No podría encontrar otra marca de consumo que dependa tanto del comportamiento humano».

¿Hasta qué punto los recortes y despidos que hizo quebraron la confianza interna que había creado?

Hay muchas maneras de comunicar las malas noticias. Decidimos que teníamos que estar delante de nuestra gente, así que celebramos una reunión en toda la empresa conmigo en el centro para anunciar los despidos y cierres. Teníamos un micrófono abierto y la gente me perseguía. Me quedé ahí y respondí a las preguntas y pedí disculpas por tomar decisiones que la gente pensaba que fracturaban la confianza que habíamos creado durante tantos años. Intenté explicarle que estas decisiones se tomaron sobre la base de preservar el conjunto y que comprendí que se produciría un daño. También le expliqué que sentíamos una compasión increíble por las personas que tenían que irse. Tiene que ser honesto y auténtico y no esconderse. Creo que el líder actual tiene que demostrar tanto transparencia como vulnerabilidad, y con eso vienen la verdad y la humildad y, obviamente, la capacidad de infundir confianza en las personas, y no mediante un enfoque jerárquico de arriba hacia abajo.

Habla mucho de valores. ¿Cómo los equilibra con un pensamiento estratégico más estándar?

Por desgracia, vivimos en un mar de mediocridad en todos los ámbitos de la vida. También vivimos en medio de una fractura del civismo. Dondequiera que vayamos como consumidores, hay personas que no quieren meterse en nuestros corazones ni saber quiénes somos; quieren meter la mano en nuestras carteras y conseguir algo de dinero. El valor de la marca se define por la calidad del café pero también, lo que es más importante, por la relación que el camarero tiene con el cliente y si el cliente se siente valorado, apreciado y respetado o no. Esa es nuestra aspiración de todos los días. La reputación de la empresa es la razón por la que podemos poner frappuccino embotellado en la estantería de un supermercado, o VIA [café instantáneo], porque hay un nivel de confianza en la marca. La única manera de tener éxito y mantener el crecimiento y la innovación es vincular los elementos básicos de una taza de café, un cliente y un camarero a la vez.

Obviamente es un tipo muy emotivo y pone mucho énfasis en su relación con su personal. ¿Hasta qué punto es un tío de métricas?

Creo que soy una persona intuitiva hasta el extremo. Durante el último año y medio he dependido más de lo que usted llama las métricas, pero esa nunca ha sido una guía principal para mí. La mayoría de las veces he tomado la carretera menos transitada. Nos dieron por el café instantáneo porque la gente pensaba que era lo más desesperado que podíamos hacer. La investigación decía que podía diluir la marca, que nadie pagaría ni un dólar por una taza de café instantáneo, que canibalizaría nuestras ventas. Pero va a ser un negocio importante para la empresa, y la gente mirará hacia atrás y dirá: «Vaya, eran inteligentes». VIA sigue superando nuestras expectativas en todos los mercados en los que nos hemos lanzado y seguimos muy entusiasmados con sus perspectivas, ya que añadimos nuevos mercados el año que viene. Esperamos una contribución positiva a los beneficios de todo el año fiscal 2010, en función del buen desempeño de VIA hasta la fecha.

«Nos dieron por el café instantáneo porque la gente pensaba que era lo más desesperado que podíamos hacer. Pero va a ser un negocio importante para la empresa».

¿Cómo ejecuta su visión y su estrategia?

Ya sea una empresa de alta tecnología o una empresa de café, su responsabilidad tiene que ser crear constantemente el tipo de entusiasmo que proporcione diferenciación y separación en el mercado. No innovación por el bien de la innovación, sino innovación que es relevante, utilizable y, en nuestro caso, fundamental para la cultura. En términos de ejecución, hemos desconectado muchas cosas que ocupaban espacio mental y tiempo, y hemos entendido que menos sería más. La innovación es una forma de vida para nosotros, pero sometemos cada nueva idea a un enorme escrutinio: ¿Es esto lo que quieren nuestros clientes? ¿Podemos escalarlo? ¿Puede esto ayudarnos a ofrecer una experiencia aún mejor a nuestros clientes? Le pedimos a nuestro pueblo que hiciera demasiado, que persiguiera demasiadas ideas nuevas que nos alejaban de nuestra actividad principal, así que pusimos fin a muchas cosas y nos centramos en las que eran más importantes.

Hablemos más sobre el papel de las redes sociales. Hay gente que lo adora y gente que critica todo lo que hace. ¿Cómo aprovecha las nuevas herramientas?

Se acabaron las normas de participación en el marketing tradicional. Ya sea que esté creando una marca, creando una o dirigiendo una grande, es mejor que comprenda las redes sociales, porque hay un cambio radical en la forma en que las personas acceden a la información y, como resultado, en su comportamiento. La información no puede ir de la empresa al consumidor; tiene que haber igualdad de condiciones en las que los consumidores sientan que están optando por participar y que se comparte la información. Descifrar el código implica entender cómo crear una oportunidad para que la gente sienta orgullo, una sensación de descubrimiento, de que quiera compartir esto con alguien que le importa.

¿Cómo, exactamente, contacta?

El pozo del cazo fue una lección. Reunimos a un grupo de personas muy inteligentes que entienden el mundo que acabo de describir y lo viven todos los días. Y no creamos un conjunto de herramientas sino una nueva forma de comportarnos, de ser proactivos y de crear formas en las que pudiéramos conectar los puntos a través de un panorama de múltiples canales de medios digitales y redes sociales y convertirnos en una fuente relevante y confiable en lugar de en promotores de un producto o ideas. Con ayuda, creamos un sitio web para buscar ideas de los clientes. Hubo una gran resistencia interna a permitir que el mundo exterior nos dijera lo que estamos haciendo mal. Pero la franqueza llevó a una mentalidad diferente. No éramos miopes en cuanto a quiénes éramos y cómo íbamos a salir al mercado. Nos hicimos más abiertos y vulnerables, escuchamos a la gente y, como resultado, empezamos a crear una nueva metodología, un nuevo idioma y nuevas herramientas y tácticas que nos permitieron convertirnos en los mejores de su clase. Somos la marca número uno en Facebook.

¿Qué le aporta eso?

Significa que 7 millones de personas están muy interesadas en lo que hacemos y en lo que tenemos que decir. Ha cambiado nuestra estrategia de comercialización: la forma en que nos comunicamos, presentamos e innovamos y, en última instancia, la forma en que llegamos al mercado. El éxito de lo que hemos hecho este año está directamente relacionado con el hecho de que el coste de adquisición de clientes y comunicación con el mundo exterior es significativamente inferior para nosotros que para las personas que gastan dinero en publicidad tradicional o no lo tienen bien. El ciclo de comentarios nos hace mejores debido a la información que obtenemos de ese público. Nunca fuimos un anunciante tradicional y nuestro dinero de marketing lo gastábamos normalmente en la tienda, porque nuestros camareros y el boca a boca crearon esa marca. Si bien ese sigue siendo el caso hoy en día, las redes sociales nos dan otra forma de conectarnos con los clientes.

Bueno, parece que sus números están empezando a cambiar.

Las cifras no cuentan toda la historia, pero el primer trimestre representó los mejores resultados financieros de la historia de la empresa y el segundo trimestre fue la primera vez en 13 trimestres que aumentamos el tráfico en nuestras tiendas.

¿Y ahora qué? ¿Se ha agotado el negocio de los cafés? Si es así, ¿dónde encontrará el crecimiento futuro?

No estoy de acuerdo con que la relevancia de una tienda minorista o café de Starbucks no tenga poder de permanencia. Yo diría lo contrario. Vivimos en una sociedad en la que se necesitan una conexión humana y un sentido de comunidad. Y lo que hacemos todos los días es unir a la gente. La semana pasada estuve en cuatro países asiáticos en seis días. En los cuatro lugares hay una imagen reflejada de lo que ocurre en una tienda Starbucks de Seattle, el sentido de extensión comunitaria. La gente usa las tiendas Starbucks como propias y bebe café. Así que el crecimiento de la empresa vendrá de la continuación de la optimización de la presencia minorista. No estamos ni cerca de la saturación en Norteamérica, a pesar de lo que digan los cínicos o los expertos, y desde luego la trayectoria de crecimiento fuera de Norteamérica es importante. Tenemos menos del 1% del consumo de café fuera de Norteamérica.

¿Cuáles son sus planes de nuevas fuentes de crecimiento?

En los últimos 10 años hemos creado una combinación única de activos. Somos propietarios de nuestras tiendas minoristas y también hemos podido aprovechar la marca Starbucks para llevar productos al canal de abarrotes. El mejor caso práctico al respecto es el frappuccino, que ahora es un negocio con ingresos de 2000 millones de dólares. La mayoría de los minoristas nacionales franquician sus negocios, lo que limita las oportunidades de distribución fuera de sus tiendas minoristas. Nuestro modelo diferenciado —sumado a la cultura y los valores que definen a nuestra empresa— nos da la agilidad y la flexibilidad necesarias para ofrecer nuestros productos a los clientes a través de varios canales. Ahora vendemos VIA con este modelo, en 30 000 puntos de distribución. El café instantáneo es una categoría mundial de 23 000 millones de dólares que no ha sido objeto de mucha innovación en años. La mayor parte es de baja calidad. Hemos descifrado el código tecnológico y podemos entregar con VIA la misma calidad de café de Starbucks.

¿Qué tan grande puede ser en China?

Tendremos miles de tiendas en China. Los chinos beben café de Starbucks y utilizan nuestras tiendas como una extensión de su casa o trabajo. China es un lugar extremadamente complicado para crear una marca de consumo relevante que no se convierta en moda y pase de moda. Está lleno de muchos desafíos de navegación. Todas las marcas de consumo del mundo ven en China la respuesta a sus plegarias. Habrá muchos ganadores y habrá muchos, muchos más perdedores que no lo hagan bien. Lo haremos bien. Tenemos que ser reflexivos, muy disciplinados y extremadamente respetuosos con las costumbres, las preferencias alimentarias y el comportamiento de los consumidores chinos locales. Para hacerlo, tenemos que ver el mundo a través de la lente china. Estamos poniendo patas arriba la estrategia de comercialización mediante la cual las cosas de los últimos años se han inventado y ejecutado aquí. Ahora tiene que inventarlos y ejecutarlos el equipo chino local. El desafío es asegurarnos de que lo hacemos dentro de las barandillas de la marca Starbucks.

«China es un lugar extremadamente complicado para crear una marca de consumo relevante. Lo haremos bien».

Como Steve Jobs, fue un líder fundamental. Y cuando entregó las riendas, hubo problemas. ¿Podrá volver a salir alguna vez? ¿Entraría en pánico Wall Street?

Es una pregunta justa. He hablado con amigos que fundaron empresas sobre este tema y el papel del fundador y lo que significa cuando en algún momento se va. Una de las lecciones aprendidas es sobre la planificación de la sucesión. Para ser justos con Jim Donald [el CEO de 2005 a enero de 2008], no creo que me haya ido muy bien. Y por más egoísta que parezca, no creo que un extraño hubiera tenido éxito [como CEO]. El terreno se estaba derrumbando por debajo de nosotros debido a los problemas autoinducidos, el clima financiero y los cambios radicales en el comportamiento de los consumidores. Sabía dónde estaban enterrados todos los huesos, así que podía moverme rápido. Un forastero no habría tenido tiempo de aprender. Como resultado, habría cedido al lugar más fácil al que ir, que serían los recortes, y eso le habría quitado todo el corazón, el alma y la conciencia a la empresa. Soy muy consciente de mi deber y responsabilidad de planificar bien la sucesión la próxima vez. Pero estoy aquí para llevarlo a cabo durante un tiempo. No me voy a ir pronto.

¿Cuál será el legado profesional de Howard Schultz en última instancia?

Hay una sensibilidad en la marca. Nuestra función como líderes es celebrar la conexión humana que hemos podido crear como empresa y asegurarnos de que las personas se dan cuenta del profundo nivel de respeto que tenemos por el trabajo que realizan y su forma de actuar. Ese es el legado de la empresa. No es para crecer ni para ganar más dinero.

He aquí un ejemplo real: una camarera de Tacoma, Washington, atiende a una clienta todos los días y se hace amable como resultado de su trabajo. Empieza a darse cuenta de que la mujer se ve enferma. Por fin, ella reúne el coraje para decir: «Simplemente no se ve bien, ¿qué pasa?» La mujer dice: «Si no me hacen un trasplante de riñón, me voy a morir». Se produce un milagro: la camarera es compatible con la clienta y ella le da un riñón. Es increíble. Fui a Tacoma a verla y le dije: «¿Quién es usted? Nunca había escuchado una historia como esta». Hay muchas grandes empresas y culturas maravillosas, pero algo así no ocurre muy a menudo.

Probablemente le hayan preguntado esto un millón de veces, pero ¿cuál es su bebida?

Mi café favorito es el de Sumatra añejo. Mi bebida típica es un macchiato espresso doble. *

*Un espresso doble cubierto con leche al vapor.