El delicado arte de ser perfectamente asertivo

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la cuarta creencia: «Una de las partes más importantes y difíciles de mi trabajo es lograr el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo».

El resultado de mi anterior post llamado Algunos jefes viven en un paraíso de tontos es que los mejores jefes están en sintonía con la forma en que sus seguidores interpretan sus palabras y hechos, pero hay muchas cosas en ser un ser humano y en ejercer el poder sobre los demás que dificultan esa toma de perspectiva.

Un área en la que la autoconciencia es particularmente difícil de adquirir tiene que ver con el nivel de asertividad. Los jefes a menudo no se dan cuenta cuando presionan demasiado a la gente o no la desafían lo suficiente. Pero como una investigación realizada en la Universidad de Columbia por Daniel Ames y Frank Flynn sugiere (consulte este pdf), lograr el equilibrio adecuado entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo es inmensamente importante para ser (y que lo perciban) un gran jefe.

Ames y Flynn empezaron con la observación de que los directivos que son demasiado asertivos son vistos como autoritarios y eso perjudica sus relaciones con los demás; pero los directivos que no son lo suficientemente asertivos no terminan logrando mucho con sus equipos de lo que ellos (y sus compañeros y superiores) puedan sentirse realmente satisfechos. Con esto en mente, plantearon la hipótesis de que los subordinados directos calificarían a los mejores jefes aproximadamente a la media en términos como «competitivo», «agresivo», «pasivo» y «sumiso». De hecho, esto es lo que descubrieron cuando pidieron a 213 estudiantes de MBA que evaluaran a sus jefes más recientes en varios aspectos. Había una enorme superposición entre los jefes calificados como moderadamente asertivos y los jefes calificados como más eficaces en general. Los MBA también consideraron que los jefes moderadamente asertivos tenían más probabilidades de triunfar en el futuro y que eran personas con las que estarían encantados de volver a trabajar.

¿Y qué pasa con los patrones considerados ineficaces en general? Ames y Flynn descubrieron que los lapsos de asertividad (ya fuera por ser demasiado asertivo o no lo suficientemente asertivo) se mencionaban como características de estos líderes débiles con mucha más frecuencia que los déficits en «otros atributos que se estudian con frecuencia, como la inteligencia, la conciencia y el carisma».

Cuando me enteré de esta investigación, no pude evitar pensar en una cita de Tommy Lasorda, que ha trabajado para los Dodgers de Los Ángeles durante casi 50 años, incluidos 20 años como entrenador del equipo. El primer día que se hizo cargo del equipo, Tommy dijo a la prensa: «Creo que gestionar es como tener una paloma en la mano. Si lo sostiene con demasiada fuerza, lo mata, pero si lo sostiene con demasiada holgura, lo pierde».

Llámalo la ley de Lasorda: ser lo suficientemente asertivo, aunque no es fácil para ningún jefe, es una de las características más importantes de un buen jefe. Y no se trata simplemente de llegar a una calibración correcta y luego seguir con ella. Más bien, los mejores jefes consiguen el equilibrio adecuado en un día cualquiera y en innumerables interacciones con sus seguidores, compañeros y sus propios jefes. Al comentar su investigación, Ames y Flynn dicen que no es que los directivos más respetados sean moderadamente asertivos todo el tiempo. Más bien, modulan entre presionar lo suficiente a la gente en ciertos momentos y dar marcha atrás adecuadamente en otros momentos. Ser flexible y sensible a la sociedad (saber cuándo es el momento adecuado para cualquiera de los dos enfoques) les permite ser vistos como motivadores y comprometidos, pero no como acoso o microgestión.

Hasta ese momento, cuando terminé de escribir gran parte de mi nuevo libro, tuve una conversación con personas con mucho talento Marc Hershon sobre cómo llamarlo. A Marc se le da inusualmente bien ponerle nombre a las cosas. Es el experto en marcas que puso nombre a la Blackberry y al Swiffer, por ejemplo, y ha ayudado a autores como Tom Kelley y Dr. Phil crear títulos para libros que se hayan convertido en superventas. (Marc también es coautor de su propio libro llamado Odio a la gente y produce todo tipo de productos creativos, incluidos guiones, guiones de televisión, bromas para artistas como Jay Leno y Dana Carvey y caricaturas políticas semanales para los periódicos del área de San Francisco.) Basándose en los capítulos que leyó y pensando en los jefes que conocía, sugirió el título «El mejor perro en la cuerda floja». Lo que le llamó la atención, en otras palabras, fue el equilibrio constante que se requería. También pensó que era importante recalcar que, si bien todo el mundo juzga mal un paso de vez en cuando, los mejores caen con menos frecuencia, porque tienen la habilidad de hacer ajustes constantes y correctos para no meterse en problemas.

¿Cómo puede un nuevo jefe —o un pésimo jefe veterano— desarrollar esta habilidad? Estoy seguro de que algunos de sus jefes son unos imbéciles autoritarios y otros como cobardes y felpudos. ¿Qué señales podrían captar y luego saber cómo esforzarse más? ¿En qué se diferencian de los que les dicen que den marcha atrás? Qué diferencia haría para su equipo tener un top dog que pudiera mantenerse en la cuerda floja?

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.