Gestionarse a sí mismo: convierta el trabajo que tiene en el trabajo que quiere

Un directivo de nivel medio de 30 años —llamémosla Fátima— tiene dificultades en el trabajo, pero no lo notaría por las apariencias externas. Fátima, miembro estrella de su equipo en la división de marketing de una gran empresa multinacional de alimentos, cumple constantemente sus puntos de referencia y objetivos. Invierte largas horas y ha establecido relaciones con colegas que valora profundamente. Y sus altos directivos la ven como uno de los grandes potenciales de la empresa.

Pero fuera de la oficina, Fátima (que pidió no ser identificada por su nombre real) admitiría que se siente estancada en su trabajo, atrapada por la tensión entre las exigencias del día a día y lo que realmente quiere hacer: explorar cómo la empresa puede utilizar las redes sociales en sus esfuerzos de marketing. Twitter, su blog de marketing de causas y los dispositivos móviles son sus principales pasiones. Le gustaría buscar otro trabajo, pero dada la lenta recuperación de la recesión, aguantar parece su mejor (y quizás la única) opción. «Sigo trabajando duro», le dice a una amiga. «Pero estoy atrapado. Cada semana me siento cada vez menos motivado. Empiezo a preguntarme por qué quería este puesto en primer lugar».

¿Le suena familiar? Durante los últimos años, hemos hablado con cientos de personas, de diversos sectores y ocupaciones, que, como Fátima, se sienten atrapadas, esa temida palabra de nuevo. Según una encuesta reciente de The Conference Board a 5000 hogares estadounidenses, solo el 45% de los encuestados afirma estar satisfecho con su trabajo, frente al 60% de 1987, el primer año en que se realizó la encuesta.

Si se encuentra en esta situación y cambiar de puesto o empresa no es realista dada la difícil economía, ¿qué puede hacer? Cada vez hay más investigaciones que sugieren que un ejercicio que llamamos «creación de trabajo» puede ser una herramienta poderosa para revitalizar y reimaginar su vida laboral. Implica redefinir su trabajo para incorporar sus motivos, puntos fuertes y pasiones. El ejercicio le pide que visualice el trabajo, mapee sus elementos y los reorganice para que se adapten mejor a usted. De esta forma, puede dar toques personales a su forma de ver y hacer su trabajo, y tendrá una mayor sensación de control en el trabajo, lo que es especialmente importante en un momento en que probablemente trabaje cada vez más y espere jubilarse más tarde. Quizás la mejor característica de la creación de empleo es que la impulsa usted, no su supervisor.

Este ejercicio implica evaluar y, a continuación, modificar uno o más de los siguientes aspectos principales del trabajo.

Tareas.

Puede cambiar los límites de su trabajo asumiendo más o menos tareas, ampliando o disminuyendo su alcance o cambiando la forma en que se realizan. Un director de ventas, por ejemplo, podría encargarse de la planificación de eventos adicionales porque le gusta el reto de organizar a las personas y la logística.

Relaciones.

Puede cambiar la naturaleza o el alcance de sus interacciones con otras personas. Un director gerente, por ejemplo, podría crear relaciones de mentoría con jóvenes asociados como una forma de conectar y enseñar a quienes representan el futuro de la firma.

Percepciones.

Puede cambiar su forma de pensar sobre el propósito de ciertos aspectos de su trabajo o puede reformular el trabajo en su conjunto. El director de una institución sin fines de lucro, por ejemplo, podría optar por pensar en su trabajo como dos partes distintas, una que no es particularmente agradable (la búsqueda de contribuciones y becas) y otra muy significativa (crear oportunidades para los artistas emergentes). O la líder de una unidad de I+D podría llegar a ver su trabajo como una forma de hacer avanzar la ciencia en su campo, en lugar de simplemente gestionar proyectos.

Nuestra investigación con una serie de organizaciones, desde Fortuna De 500 empresas a pequeñas organizaciones sin fines de lucro: indica que los empleados (de todos los niveles y de todo tipo de ocupaciones) que intentan crear un trabajo a menudo terminan más comprometidos y satisfechos con su vida laboral, alcanzan niveles más altos de rendimiento en sus organizaciones y reportan una mayor resiliencia personal.

Por su parte, las organizaciones tienen mucho que ganar si permiten la creación de empleo. La mayoría de los modelos de rediseño de puestos hacen que los gerentes tengan la responsabilidad de ayudar a los empleados a encontrar satisfacción en su trabajo; en realidad, los líderes rara vez tienen tiempo suficiente para dedicarlo a este proceso. La creación de empleo permite a los gerentes entregar las riendas a los empleados, lo que les permite convertirse en «emprendedores laborales». Y cuando los recursos salariales son limitados o los ascensos son imposibles, la creación de empleo puede dar a las empresas una forma diferente de motivar y retener a sus empleados con más talento. Incluso puede ayudar a transformar a los malos actores.

Su trabajo comprende un conjunto de componentes básicos que puede reconfigurar para crear experiencias más atractivas y satisfactorias en el trabajo.

Sin embargo, a pesar de estas ventajas, es fácil pasar por alto la creación de trabajo: las presiones de tiempo y otras restricciones pueden obligarlo a ver su trabajo como una lista fija de tareas. O puede que tenga miedo de quedar atrapado en la política de la oficina, de pisar los dedos de los pies de otras personas simplemente porque no es feliz en el trabajo. Sin embargo, la creación de un trabajo requiere (y, en última instancia, genera) una mentalidad diferente: su trabajo comprende un conjunto de componentes que puede reconfigurar para crear experiencias más atractivas y satisfactorias en el trabajo.

Diagramando su trabajo

De vuelta en la multinacional de alimentos, Fátima sigue frustrada. ¿Qué pasaría si se dedicara a hacer manualidades? Ya ha estado reflexionando sobre su insatisfacción, aunque no de manera sistemática. La creación de un trabajo le daría los medios para trazar una versión más ideal —pero aun así realista— de su trabajo, una versión mejor alineada con sus motivos, puntos fuertes y pasiones.

En primer lugar, analiza la composición actual de su trabajo. En su «diagrama del antes», Fátima utiliza una serie de cuadrados para representar las tareas de las que se compone su trabajo, los cuadrados más grandes representan las tareas que consumen mucho tiempo y los cuadrados más pequeños las tareas a las que dedica menos tiempo. (Consulte la exposición «El diagrama del antes de Fátima».)

El diagrama del antes de Fátima

Una vez que ha creado su diagrama de antes, esta directora de marketing de nivel medio se da cuenta inmediatamente de que dedica mucho tiempo a tareas que no le apasionan (por

…

Se da cuenta de que dedica mucho tiempo a supervisar el desempeño de su equipo, a responder a las preguntas y a dirigir los estudios de mercado. Dedica un buen número de horas a fijar presupuestos, redactar informes y organizar reuniones. Y dedica muy poco tiempo a tareas críticas, como el desarrollo profesional y el diseño de estrategias de marketing. Estas tareas están en los cuadrados más pequeños. Ver todo su trabajo de esta manera le da a Fátima una idea clara —de un vistazo— de exactamente a dónde dedica su tiempo y energía.

Luego, se concentra en los cambios que aumentarían su compromiso en el trabajo. Este «diagrama posterior» servirá de plan visual para su futuro. (Consulte la exposición «El diagrama posterior de Fátima».)

Fátima sigue el diagrama

En el siguiente diagrama de Fátima, es más fácil ver cómo puede conectar sus tareas con sus motivos, puntos fuertes y pasiones. Por ejemplo, uno de sus motivos es cultivar

…

Empieza por identificar sus motivos, puntos fuertes y pasiones, tres consideraciones importantes para determinar qué aspectos de su trabajo la mantendrán comprometida e inspirarán un mayor rendimiento. Cada uno estará representado por un color diferente. Sus principales motivos, por ejemplo, son cultivar relaciones significativas y lograr un crecimiento personal. Ella los conecta en óvalos verdes. Fátima hace balance de sus principales puntos fuertes: comunicación individual y conocimientos técnicos. Aparecen en los óvalos azules. Y destaca sus pasiones: enseñar a los demás y usar y aprender nuevas tecnologías, con óvalos naranjas.

Luego, utilizando su diagrama de antes como marco de referencia, Fátima crea un nuevo conjunto de bloques de tareas cuyo tamaño representa una mejor asignación de su tiempo, energía y atención. Para aprovechar lo bien que «diseñar estrategias de marketing» se adapta a sus motivos, puntos fuertes y pasiones, no solo pasa de un bloque pequeño a uno mediano, sino que también añade «usar las redes sociales» a esta tarea recién ampliada. Para incorporar aún más redes sociales a su trabajo, añade un pequeño bloque de tareas para representar «enseñar a sus colegas a usar las redes sociales». Y para las tareas que no le quedan tan bien, toma nota para adaptarlas (por ejemplo, utilizar el «desarrollo profesional» para «mejorar las habilidades de hablar en público»).

Dibuja rectángulos alrededor de grupos de tareas que, en su opinión, tienen un propósito o función común. Por ejemplo, identifica «desarrollar y utilizar la experiencia en redes sociales» como una función. Enmarcar sus funciones de esta manera es significativo para ella porque aprovecha sus principales puntos fuertes y pasiones. Al reorganizar las formas, Fátima aprecia más la forma en que se unen los elementos de su trabajo.

Una nueva perspectiva

Fátima pasa entonces a la última fase del ejercicio, en la que considera los desafíos a los que probablemente se enfrentará para hacer realidad su nueva configuración laboral. Le gustaría utilizar sus conocimientos técnicos para ayudar a otros equipos y departamentos de marketing a aprovechar las redes sociales, pero le preocupa entrometerse en su trabajo o insultarlos ofreciéndoles su experiencia. Con su siguiente diagrama en la mano, Fátima echa otro vistazo a la lista de proyectos que tiene en su bandeja de entrada y comienza a pensar en cómo incorporar las redes sociales en ellos.

Tareas.

Identifica dos posibilidades: un nuevo aperitivo dirigido a los adolescentes y una iniciativa interempresarial para mejorar la comunicación entre marketing y ventas. Fátima cree que una campaña en Facebook y Twitter podría ayudar a crear expectación en torno a los aperitivos y a revelar a la organización los beneficios y las limitaciones de llegar a un nuevo grupo demográfico. Y al lanzar un blog, Fátima y sus colegas de marketing podrían hacer un seguimiento de las iniciativas y las comunicaciones de los miembros de la división de ventas.

Relaciones.

Fátima reconoce, por supuesto, que necesitará apoyo para establecer la presencia tecnológica que prevé para estos dos proyectos. Debe desarrollar o reorientar sus vínculos con otros miembros de la empresa para conocer las mejores formas de salir adelante. Recuerda que Steve Porter juega constantemente con los últimos artilugios en las reuniones interdepartamentales semanales y que es conocido por las ingeniosas formas en que utiliza las redes sociales para mantener a los vendedores informados. Decide acudir a él en busca de ayuda. En un mes, el apoyo de Steve y sus propios empleados ha despertado una ola de interés y conocimiento sobre cómo acercar la tecnología al centro del trabajo de la división. Sus iniciativas se han convertido en campos de pruebas para el uso de las redes sociales para lograr otros objetivos importantes. Fátima ha sido reconocida como la impulsora de estos programas y ha descubierto que los gerentes de otras divisiones acuden a ella para obtener más información sobre cómo pueden utilizar sus ideas en sus propios proyectos, lo que la alienta a ser más audaz a la hora de introducir nuevas ideas y tecnologías.

Percepciones.

En lugar de pensar en su trabajo como un trabajo diario, empieza a verse a sí misma como una innovadora en la intersección del marketing y la tecnología. Y se ve a sí misma como una pionera empresarial que no teme a los experimentos que puedan unir esos mundos. También, para su placer, reconoce que, en lugar de alejarla de sus objetivos prescritos, su pasión por el despliegue de la tecnología en pos de estos objetivos le da una forma más satisfactoria de abordarlos.

La historia de Iván

En otra empresa, en otra parte del mundo, Ivan Carter está atrapado entre la espada y la pared. Pero el motivo de angustia de este director de operaciones de 45 años de una empresa mundial de productos de oficina es muy diferente al de Fátima. Es un jugador de B sólido con un equipo dedicado y exitoso. Ivan dirige un grupo que presta servicios en América Latina y depende tanto del director de operaciones globales como del director del grupo de América Latina. Su relación con este último es estupenda, pero el jefe de operaciones suele no responder o incluso es hostil cuando Ivan necesita información o apoyo. Todos sus esfuerzos por fortalecer la relación han sido recibidos con silencio. Le gusta su trabajo, pero a menudo sale de la oficina con el estómago hecho nudos.

Ivan sabe que puede aceptar la realidad de su tóxica relación con el jefe de operaciones o cambiar su situación. Así que, durante su próxima reunión telefónica con el director de Latinoamérica, se esfuerza un poco para explorar qué es lo que más le interesa del papel del grupo de operaciones en esa región. Considera que el grupo es cada vez más importante para ahorrar costes a medida que la recuperación económica se prolonga, un enfoque importante también para el CEO. Ivan ve una oportunidad. Puede aprovechar lo que ya es una buena relación dedicando más de sus esfuerzos a proyectos especiales que ahorren dinero en esa región. Al percibir la oportunidad de crear su trabajo, Ivan dedica cada vez más su tiempo y energía a este aspecto de su trabajo, lo que le hace ganar exposición y crédito, ya que los proyectos que emprende generan importantes ahorros para la empresa. Como beneficio adicional, dedica más tiempo a interactuar con el director de América Latina y a cumplir con sus responsabilidades con el jefe de operaciones sin tener que interactuar tanto con él. Después de varios meses, Ivan se entera de que el director de América Latina lo ha recomendado encarecidamente a otros miembros de la alta dirección.

Fátima se centró primero en las tareas y luego en las relaciones. Al centrar su trabajo principalmente en las relaciones (las que le dieron energía en lugar de agotarlo), Ivan pudo averiguar la manera de cambiar su trabajo para mejor.

Los límites de la creación de trabajo

No todos los trabajos manuales son beneficiosos. Puede resultar estresante si, como resultado, asume demasiado o modifica las tareas sin entender los objetivos de su gerente. Como la creación de empleo es algo que puede hacer por su cuenta, es importante ser abierto con respecto al proceso. Es posible que su gerente incluso pueda ayudarlo a identificar las oportunidades de redistribuir las tareas de forma complementaria. Al fin y al cabo, la temida tarea de una persona puede ser la favorita de otra.

Para obtener apoyo para su trabajo, concéntrese en crear valor para los demás, generar confianza e identificar a las personas que se adaptarán a usted.

Para ganarse el apoyo de los demás para su trabajo, haga estas tres cosas:

• Céntrese en desplegar una fortaleza individual u organizacional que genere valor para los demás. Por ejemplo, Fátima posicionó su trabajo para mejorar lo que hacían otros equipos, mientras que Iván encontró la manera de ayudar a cumplir los objetivos del grupo latinoamericano.

• Genere confianza con los demás (normalmente con su supervisor). Fátima le aseguró a su supervisor que no dejaría pasar las tareas y que algunas de sus tareas más nuevas podrían pasar a ser fundamentales para la organización. Ivan tuvo cuidado de alinear sus esfuerzos con su función, generando confianza con el director del grupo latinoamericano.

• Dirija sus esfuerzos de creación de empleo a las personas que tienen más probabilidades de adaptarse a usted. Fátima contactó a Steve Porter porque estaba interesado en sus planes de convertir la tecnología en el centro de sus tareas laborales. Ivan se dio cuenta de que perdería su tiempo buscando una relación tóxica y, en cambio, se centró en una más prometedora.

La creación de empleo es un marco visual simple que puede ayudarlo a realizar cambios significativos y duraderos en su trabajo, tanto en las economías buenas como en las malas. Pero todo tiene que empezar con dar un paso atrás de la rutina diaria y darse cuenta de que realmente tiene la capacidad de reconfigurar los elementos de su trabajo.

¿El resultado final? Asegúrese de que está dando forma a su trabajo, de no dejar que su trabajo lo moldee.