¿Tiene un gran potencial?

Algunos empleados tienen más talento que otros. Es un hecho de la vida organizacional que pocos ejecutivos y directores de recursos humanos discutirían. El punto más discutible es cómo tratar a las personas que parecen tener el mayor potencial. Quienes se oponen al tratamiento especial sostienen que todos los empleados tienen talento de alguna manera y, por lo tanto, todos deberían recibir las mismas oportunidades de crecimiento. Dedicar una cantidad desproporcionada de energía y recursos a unos pocos selectos, según piensan, podría hacer que pasara por alto las posibles contribuciones de la mayoría. Pero el desacuerdo no termina ahí. Algunos ejecutivos dicen que la lista de grandes potenciales de una empresa (y el proceso de creación) deben ser un secreto muy guardado. Al fin y al cabo, ¿por qué reducir la motivación entre aproximadamente el 95% de los empleados que no están en la lista?

¿Debería decirle que tiene un gran potencial?

Si una empresa debe o no hacer transparente su lista de grandes potenciales es una cuestión imperecedera. En nuestras encuestas sobre 45 políticas empresariales y en nuestro

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Durante los últimos 15 o 20 años, hemos estado estudiando programas para líderes con alto potencial. Hace poco encuestamos a 45 empresas de todo el mundo sobre cómo identifican y desarrollan a estas personas. Luego entrevistamos a ejecutivos de recursos humanos de una docena de esas empresas para obtener información sobre las experiencias que ofrecen a los grandes potenciales y sobre los criterios para figurar y permanecer en la lista. Luego, guiándonos por las opiniones de los líderes de recursos humanos, nos reunimos y entrevistamos a los directivos a los que habían designado estrellas en ascenso.

La mitad de los encuestados dijeron que sus mejores equipos dedican menos del 10% de su tiempo a desarrollar líderes con alto potencial.

Nuestra investigación deja claro que existen listas de talentos con alto potencial, independientemente de que las empresas las reconozcan o no y de si el proceso de desarrollo es formal o informal. De las empresas que estudiamos, el 98% informó que identifica a propósito los grandes potenciales. Especialmente cuando los recursos son limitados, las empresas hacer prestar una atención desproporcionada al desarrollo de las personas que creen que dirigirán sus organizaciones en el futuro.

El 93% de los encuestados dijeron que los empleados con alto potencial ascienden más rápido que otros empleados. ¿Profecía autocumplida o gran selección?

Puede que se pregunte: «¿Cómo puedo entrar (y permanecer) en la lista de alto potencial de mi empresa?» Este artículo puede ayudarlo a empezar a responder a esa pregunta. Piense en ello como una carta a los millones de empleados inteligentes, competentes, trabajadores y de confianza que progresan en sus carreras con cierto grado de satisfacción, pero que todavía se preguntan cómo llegar a donde realmente quieren ir. Analizaremos las cualidades específicas de los gerentes cuyas firmas los identificaron como los que habían alcanzado la calificación.

La anatomía de un alto potencial

Empecemos por nuestra definición de empleado con alto potencial. Puede que su empresa tenga una definición diferente o que ni siquiera distinga oficialmente a los empleados de alto potencial de otros empleados. Sin embargo, nuestros estudios han demostrado que las empresas tienden a pensar en el 3 o el 5% de sus mejores talentos en estos términos:

«Los de alto potencial superan de manera constante y significativa a sus grupos de pares en una variedad de entornos y circunstancias. Si bien alcanzan estos niveles superiores de rendimiento, muestran comportamientos que reflejan la cultura y los valores de sus empresas de una manera ejemplar. Además, demuestran una gran capacidad para crecer y triunfar a lo largo de sus carreras en una organización, de forma más rápida y eficaz que sus grupos de pares».

Anatomía de un alto potencial

El alto potencial siempre ofrece buenos resultados, domina nuevos tipos de experiencia y reconoce que el comportamiento cuenta. Pero son sus factores X intangibles los que

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Esa es la anatomía básica de un potencial elevado. Pertenecer a este grupo de élite comienza con tres elementos esenciales.

Ofrecer resultados sólidos, de manera creíble.

Hacer sus números es importante, pero no basta. Nunca figurará en una lista de alto potencial si no actúa con distinción o si sus resultados llegan a expensas de otra persona. La competencia es la cualidad básica para un alto rendimiento. Pero también tiene que demostrar su credibilidad. Eso significa fomentar la confianza y la confianza entre sus colegas y, por lo tanto, influir en una amplia gama de partes interesadas.

Mire a Jackie Goodwin, una ejecutiva de un banco citada por su departamento de Recursos Humanos como de alto potencial. Jackie empezó en la división de seguros, pero quería pasarse a la banca, lo que percibía como una trayectoria profesional con más margen de crecimiento. Sus habilidades de dirección general eran muy apreciadas y tenía una trayectoria comprobada en servicios financieros dentro de los seguros. El deseo de la parte bancaria de sangre nueva y la falta de planificación de la sucesión en la región la posicionaron bien como una forastera. De hecho, su historial era tan sólido, si no más fuerte, que el de los expertos.

Cuando le ofrecieron a Jackie un puesto difícil en la división bancaria (un ascenso a vicepresidenta y directora regional de operaciones en Alemania, la segunda mayor operación del banco en Europa), lo aceptó, aunque las probabilidades estaban en su contra. Allí nadie había oído hablar de ella y sabía poco de bancos. Es más, la habían obligado al presidente regional, que quería a alguien con experiencia. Su mayor desafío era ganar credibilidad. El personal alemán estaba acostumbrado a tener su propio programa, así que Jackie pensó que fracasaría si no podía tener al equipo de su lado.

Jackie decidió hacer de la ayuda a sus nuevos colegas una prioridad. En sus tres primeras semanas, se reunió con decenas de directivos y reconoció abiertamente que se enfrentaba a una curva de aprendizaje pronunciada. También se centró en lograr pequeñas victorias en temas que durante mucho tiempo habían sido espinas en sus costados. Por ejemplo, hizo todo lo posible por agilizar el proceso de apertura de nuevas cuentas. En cuanto a su escéptico jefe, su objetivo era quitarle todo lo posible de su plato. Ella preguntaba: «¿Qué tareas que llevan mucho tiempo le gustaría que se abordaran en 90 días?» Entonces se pondría a trabajar. Por ejemplo, no le gustaba la confrontación, por lo que Jackie abordó temas con potencial de conflicto, como el rediseño de los procesos de planificación y la resolución del derecho a tomar decisiones. Se ganó una reputación como solucionadora de problemas y su influencia creció de manera constante. Hoy en día, Jackie es la directora de todos los préstamos comerciales del banco y se le sigue considerando una estrella en ascenso.

Domine nuevos tipos de experiencia.

Al principio de su carrera, hacerse notar tiene que ver con dominar la experiencia técnica que el trabajo requiere. A medida que avanza, necesita ampliar esa experiencia. Empieza por dirigir a un empleado o a un grupo pequeño y, después, pasa a equipos y puestos más grandes (por ejemplo, en la sede corporativa) que requieren que ejerza influencia a pesar de tener una autoridad formal limitada. Por ejemplo, en los puestos de responsabilidad, la excelencia técnica podría perder valor en relación con las habilidades de pensamiento estratégico y motivación. En cierto momento, se enfrentará al desafío de dejar ir tanto como el desafío de añadiendo. No aspire, por ejemplo, a ser el mejor ingeniero y el mejor líder de equipo de diseño al mismo tiempo.

Para algunos, esas lecciones se aprenden por las malas. Un ingeniero de software con un talento excepcional, al que llamaremos Luke, ganó muchos premios en una carrera relativamente corta. Confiando en su potencial, los directivos de Luke lo pusieron al frente de un equipo que estaba creando una extensión de producto que esperaba atraer a una categoría completamente nueva de usuarios. Luke era muy querido y aceptó el desafío con gusto, pero no se dio cuenta de que la habilidad técnica por sí sola no bastaría. Tras varios plazos incumplidos, los ejecutivos de la empresa le crearon un puesto de «experto» de alto nivel que le salvó las apariencias. Mientras tanto, pusieron a otro empleado técnicamente cualificado, que también tenía experiencia en gestión de proyectos. Luke, que ya no tiene un gran potencial, pasó a tener una carrera bastante distinguida como experto técnico, pero no en un puesto de liderazgo empresarial.

Reconozca que el comportamiento cuenta.

Aunque su desempeño hace que se haga notar y ascienda al principio de su carrera, su comportamiento es lo que lo mantiene en el radar como un gran potencial. Las habilidades sobresalientes nunca disminuyen realmente en importancia, pero se convierten en un hecho, ya que se espera que sobresalga en puestos con un alcance más amplio. Los posibles candidatos a ese codiciado sello de alto potencial deben demostrar un cambio de comportamiento de «aptitud y afiliación» a «modelo a seguir y profesor».

El ascenso del director general Phil Nolan a las filas ejecutivas de su empresa, líder del mercado de productos de lavandería, se debió en gran parte a sus cualidades de modelo a seguir. Phil fue puesto a cargo del problemático producto principal de la empresa, un detergente líquido cuyas ventas cayeron a la baja durante varios años. Dos directores de marketing de alta visibilidad habían tenido cada uno la oportunidad de revitalizar la venta de productos. Ambos habían probado tácticas de reducción de precios, sin éxito. Luego fue el turno de Phil. Pero, con experiencia en el desarrollo de productos más que en marketing, era el candidato oscuro.

Afortunadamente, los ejecutivos corporativos vieron más en Phil, que había logrado un cambio en un grupo de desarrollo de productos en problemas mediante el fomento de las relaciones de cooperación y el trabajo en equipo. Muy confiable, podía entablar conversaciones muy sinceras con la gente sobre los desafíos empresariales. Como resultado, pudo llegar al meollo del problema rápidamente y encontrar soluciones viables. Phil no solo era excelente para motivar a la gente, sino que también tenía un buen ojo para los patrones y una impresionante visión estratégica. Aplicó todas esas habilidades a la nueva misión.

Durante el primer año en su nuevo cargo, Phil llevó a su equipo a aumentar las ventas de productos un 30%. En nuestra entrevista con la ejecutiva de recursos humanos de la empresa, hizo hincapié en la capacidad de Phil para ganarse a la gente: «Hay humildad en él a pesar de que ahora es la cara pública de la marca. Phil ayuda a sus compañeros a triunfar en lugar de amenazarlos. Es un modelo a seguir para la organización».

Cómo están programados los altos potenciales

Lo está haciendo todo bien. Está ofreciendo valor y resultados tempranos. Está dominando nuevas áreas de especialización a medida que se enfrenta a desafíos cada vez más complejos. Acepta la cultura y los valores de su organización. Rezuma confianza y se ha ganado el respeto de los demás. Tal vez dedica 50 horas a la semana con regularidad y recibe excelentes críticas. Sin embargo, el estatus de alto potencial sigue siendo difícil de alcanzar.

Lo está haciendo todo bien. Está ofreciendo valor y resultados tempranos. Pero el estatus de alto potencial sigue siendo difícil de alcanzar. Desarrollar sus factores X lo pone a su alcance.

Esto puede resultar exasperante porque los verdaderos diferenciadores (lo que llamamos los «factores X») son un tanto intangibles y, por lo general, no aparecen en las listas de competencias de liderazgo ni en los formularios de evaluación del desempeño. Estos son los factores que pueden inclinar la balanza y ayudarlo a conseguir y mantener esa codiciada valoración de alto potencial.

Factor X #1: Un deseo de superación.

Los grandes potenciales no son solo grandes triunfadores. Están impulsados a triunfar. Bueno, incluso muy bueno, no es suficiente. De ninguna manera. Están más que dispuestos a hacer un esfuerzo adicional y darse cuenta de que pueden tener que hacer sacrificios en su vida personal para avanzar. Eso no significa que no sean fieles a sus valores, pero la pura ambición puede llevarlos a tomar decisiones bastante difíciles.

Factor X #2: Una capacidad de aprendizaje catalítica.

A menudo pensamos en los estudiantes con alto potencial como estudiantes implacables, pero mucha gente aprende de forma continua y carece de una orientación a la acción o a los resultados. Los altos potenciales que hemos descubierto poseen lo que llamamos una «capacidad de aprendizaje catalítica». Tienen la capacidad de buscar nuevas ideas, la capacidad cognitiva para absorberlas y el sentido común para traducir ese nuevo aprendizaje en acciones productivas para sus clientes y sus organizaciones.

Factor X #3: Un espíritu emprendedor.

Los grandes potenciales siempre buscan formas productivas de abrir nuevos caminos. Son exploradores y, como tales, asumen el desafío de salir de su zona de confort profesional de forma periódica para avanzar. Puede significar una jugada arriesgada, una misión internacional difícil, por ejemplo, o un turno entre unidades que exija un conjunto de habilidades completamente nuevo. Dado el deseo de los altos potenciales por triunfar, podría pensar que se mostrarían reacios a correr ese riesgo. Pero la mayoría parece darse cuenta de que las ventajas —la emoción y la oportunidad— superan a los riesgos.

Factor X #4: Sensores dinámicos.

El deseo de sobresalir y tener un espíritu emprendedor, combinados con el deseo de encontrar nuevos enfoques, podrían convertirse en una receta para el desastre profesional. Los potenciales altos pueden descarrilarse por varias razones. Es posible que, por ejemplo, se sientan tentados a aceptar impulsivamente lo que parece una gran oportunidad, solo para descubrir que es una tarea de descanso (no exagerada) o que no hay un payoff profesional a largo plazo. Otra posibilidad de descarrilamiento proviene del deseo de complacer. Los potenciales altos pueden evitar un desacuerdo abierto con el jefe o resistirse a dar comentarios honestos y potencialmente decepcionantes a un compañero. Los de alto potencial que tienen éxito tienen un radar bien ajustado que da más importancia a los resultados de calidad.

Más allá del juicio, los potenciales altos poseen lo que llamamos «sensores dinámicos», que les permiten eludir estos riesgos, aunque sea por poco. Tienen un sentido del momento, una habilidad para leer situaciones rápidamente y un olfato para las oportunidades. De lo contrario, su espíritu emprendedor podría llevarlos a tomar decisiones tontas, pero estos sensores les ayudan a decidir, por ejemplo, cuándo perseguir algo y cuándo retirarse. Los de alto potencial tienen un don para estar en el lugar correcto en el momento correcto.

Anatomía de un ejemplar de Factor X

Uno de los muchos grandes potenciales que conocimos fue Vineet Kapoor, descrito como una estrella en ascenso por sus jefes de la empresa suiza de dispositivos médicos Synthes. Esta empresa de más de 3000 millones de dólares fabrica y comercializa implantes y biomateriales utilizados en la cirugía y la regeneración del esqueleto y los tejidos blandos.

En la escuela, mucho antes de terminar en Synthes, Vineet tenía la intención de dedicarse a la ciencia y le apasionaba mejorar la vida de las personas en las economías emergentes, como la India. Esa visión básica se quedó con él, pero su carrera tomó un camino inesperado. Después de la universidad, para sorpresa de sus compañeros, eligió la contabilidad para adquirir la experiencia financiera que le sería útil en cualquier carrera empresarial. Aceptó un puesto en la firma india de servicios profesionales A.F. Ferguson, que tenía una cartera líder de clientes de auditoría (finalmente, Deloitte la adquirió en 2004). Luego se trasladó a Arthur Andersen (que se fusionó con Ernst & Young) y, finalmente, a KPMG en Gurgaon (India), donde su entonces jefe fue acusado de dirigir el consultorio indio. Esta medida significó inicialmente un recorte salarial para Vineet, pero también otra oportunidad de aprender sobre la creación de un negocio.

Vineet relató otras interesantes oportunidades que se le habían abierto durante su carrera de consultor, cuando el Ley Sarbanes-Oxley se convirtió en ley en los Estados Unidos en 2002. Los clientes golpeaban su puerta. Aunque el trabajo de cumplimiento prometía una compensación considerable, no coincidía con sus prioridades de aprender y lograr un cambio positivo a gran escala en las economías emergentes. Así que Vineet se mudó a Synthes, donde sus factores X eran evidentes con creces.

Un deseo de superación.

El deseo de triunfar puede, bueno, llevar a algunas personas al borde del abismo. La clave es canalizar el instinto. Así, por ejemplo, Vineet decidió que siempre debía pensar como las personas un nivel por encima de él. Eso significaba hacer muchas preguntas, a veces para consternación de sus compañeros y jefes, pero equilibró sus incesantes preguntas con un deseo insaciable de cumplir. Nadie podía dudar de su compromiso con el trabajo y la empresa, y la ambición de Vineet no era cuestión de triunfo personal. De hecho, como director nacional de la India, creó un libro de 150 páginas para celebrar las contribuciones de sus colegas y destacar sus valores comunes. Se convirtió en una especie de libro de texto para la operación india en Synthes, y los empleados lo encontraron esclarecedor. De hecho, generó tanto revuelo que algunos empleados que habían dejado la empresa regresaron porque la organización se había sentido impulsada por ello.

A Vineet no lo impulsaba principalmente el deseo de salir adelante. Su aspiración original era lo que lo impulsaba. Con ese fin, escribió un plan de negocios de 85 páginas que incluía la visión de ofrecer una educación de primer nivel a todos los cirujanos de la India, incluidos los de áreas remotas. El CEO de Synthes ha dicho que el plan cambió la visión de la empresa sobre la India.

Una capacidad de aprendizaje catalítica.

Cuando Vineet viajó a los Estados Unidos para una reunión de estrategia de Synthes, se quedó más tiempo para ser una «mosca en la pared» con los vendedores estadounidenses. Durante su estancia, Vineet los acompañó en docenas de llamadas de ventas. Tras llamar la atención del CEO con su estrategia de crecimiento, Vineet pensó que la empresa solo podría ejecutarla con la ayuda de más y diferentes empleados. Aprovechó lo que había aprendido del personal de ventas estadounidense para crear un nuevo perfil de competencias de vendedor para la India, uno que destacara el espíritu empresarial, un atributo que pensaba que sería crucial para cumplir las promesas del mercado indio.

Un espíritu emprendedor.

Para Vineet, uno de los aspectos más difíciles del crecimiento profesional fue salir de su zona de confort, tanto profesional como personal. Rechazó varias oportunidades, incluida una que habría requerido trasladarse a los Estados Unidos. Pero finalmente ocupó el puesto de director de iniciativas estratégicas para la región de Asia Pacífico, una medida que lo obligó a dejar la India para ir a Singapur. Para prepararse, Vineet accedió a un año de rotación mundial y pasó parte de su tiempo en la oficina corporativa de EE. UU. y el resto en la sede europea en Suiza. Tuvo que adaptar su estilo personal y desarrollar nuevas estrategias. Sabía cómo dirigir un equipo como director nacional, pero apoyar a otros directores nacionales para lograrlo sus Visions era abrumador. A Vineet le encantaba dirigir su propio negocio y tener la responsabilidad de pérdidas y ganancias; el nuevo trabajo consistía en desempeñar un papel de apoyo y hacer las cosas a través de la influencia en lugar del control directo.

Sensores dinámicos.

Los potenciales altos pueden ser resentidos y envidiados, además de admirados, todo lo cual puede ser una fuente de estrés. Un verdadero potencial alto entiende esto y se esfuerza por reducir la animosidad. No cabe duda de que a Vineet le importaba cómo lo percibían. Cuando le ofrecieron por primera vez el puesto de director nacional para la India, a los 29 años, consideró rechazarlo porque pensaba que los demás podrían verlo como demasiado joven o inexperto. Ese conocimiento de las percepciones de los demás es un atributo definitorio de un potencial elevado.

Desarrollando sus factores X

Los factores X del alto potencial no solo no aparecen en los modelos de competencias de liderazgo, sino que también son difíciles de enseñar y aprender, especialmente en el aula. Sin embargo, puede aumentar sus probabilidades de desarrollar sus factores X.

El primer paso es darse cuenta de lo que se queda corto. Por ejemplo, si los acontecimientos lo sorprenden repetidamente, lo más probable es que sus sensores dinámicos no sean muy potentes. Algunas personas están más en sintonía con su entorno que otras, pero puede aprender a mejorar su radar tomando medidas sencillas, como escuchar a los demás con más atención, observar sus reacciones ante lo que dice y refrescar su red de relaciones para que se adapte mejor a los nuevos negocios y mercados que busca su empresa.

El aprendizaje catalítico requiere un interés por la actuación, no solo por aprender. Aprender sin cambiar realmente su comportamiento es una oportunidad desperdiciada. Puede que sea difícil desarrollar más impulso o un espíritu emprendedor, pero reflexionando puede empezar a ser más proactivo o correr algunos riesgos más. Todo esto habla de la importancia de invertir tiempo y energía en la autorreflexión. También debe reconocer el valor de buscar el consejo de un entrenador o un mentor y de averiguar dónde termina la ayuda de un asesor y comienza su independencia.

El estatus de alto potencial tiene sus desventajas

Es fantástico que le reconozcan por lo que puede hacer y por la forma en que podría contribuir al futuro de su empresa, pero el estatus de alto potencial tiene un precio. Para empezar, no hay mandato. Las personas pueden, y lo hacen, salir de la lista, y algunas se eliminan voluntariamente o por defecto porque no tienen el tiempo o la pasión para el viaje. Prácticamente todas las empresas encuestadas indicaron que no se garantiza mantener un alto potencial, y descubrimos que entre un 5 y un 20% dejan las listas cada año, por elección o no.

Tres C para directores ejecutivos y profesionales de recursos humanos

A medida que cultive su cartera de altos potenciales, siga estos principios: Sea claro con su gente sobre las habilidades y los comportamientos que su organización necesita para

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Entre las razones para perder un puesto en la lista de altos potenciales están la mala transición a un nuevo puesto, la disminución del desempeño dos años seguidos, un comportamiento que no está en línea con la cultura y los valores de la empresa y un importante fracaso visible. La dramática caída en desgracia que destaca en nuestra investigación involucró a una ejecutiva, a la que llamaremos Marta, que estaba en la cola para el puesto de directora de tecnología en una importante firma de servicios financieros.

Lo que las empresas buscan es un gerente que pueda pasar de ser un creador de valor reconocido a cambiar las reglas del juego.

Marta era una gerente extremadamente brillante con un gran potencial con excelentes habilidades técnicas. Pero dejó que su inteligencia se interpusiera. No quería «perder el tiempo» hablando con otras partes interesadas importantes cuyos clientes necesitaban nuevas aplicaciones tecnológicas. Ella «sabía la respuesta correcta» independientemente de si cumplía con las necesidades y expectativas de los clientes. Sus sensores dinámicos y su capacidad de aprendizaje catalítico no estaban por ningún lado. Era inteligente pero no sabia, y todos los esfuerzos por entrenarla fracasaron. Marta era demasiado valiosa para que la despidieran, pero la sacaron de la vía sucesoria, lo que al final le costó un posible pago multimillonario. Dirigió el proyecto desde un punto de vista técnico, pero su carrera básicamente se estancó.

Que le presten más atención al desarrollo también puede implicar sacrificios en su vida personal. A algunas personas les encanta cambiar de trabajo a menudo, pero para otras eso crea una enorme cantidad de estrés, sin mencionar las difíciles decisiones relacionadas con la familia y de otro tipo. Las expectativas de la gente sobre usted son altas, y los colegas que no están en la lista pueden querer secretamente, quizás inconscientemente, que flaquee o incluso se resientan lo suficiente como para esperar que caiga en desgracia.

Entrar en una lista de alto potencial puede ser una importante oportunidad de crecimiento, así que no es nuestra intención disuadir a los grandes directivos de que la busquen. Sin embargo, tiene que averiguar no solo cómo para entrar en la lista, pero por qué quiere hacerlo en primer lugar. Y eso significa hacer un examen de conciencia. ¿Está preparado para un estatus de alto potencial? ¿Es lo que realmente quiere? Si es así, las recompensas de obtenerlo pueden ser enormes; si no, concéntrese en sus pasiones de otras maneras. Sea cual sea su respuesta, no lo olvide: el rendimiento siempre cuenta; su comportamiento importa cada vez más a medida que crece; y esos factores X son sus armas secretas.