Gestionarse a sí mismo: triunfar en el extranjero

Escuche una entrevista con Mansour Javidan.
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Cuando Alan, una estrella en ascenso de un fabricante estadounidense, llegó a Beijing para ocupar el puesto de director general de productos de consumo en China, estaba lleno de energía y entusiasmado. Lo habían acusado de liderar la expansión de la empresa en lo que sus jefes no dejaban de decirle que era el mercado de más rápido crecimiento del mundo. Aunque su predecesor le había advertido de que algunas tensiones internas estaban interfiriendo con los esfuerzos de crecimiento de la empresa en el país (en particular, de que el marketing y las ventas hacían promesas que los grupos de operaciones y distribución no podían cumplir), parecía un problema relativamente fácil de resolver. Todo lo que Alan tenía que hacer, pensaba, era integrar mejor las diferentes partes de la organización en China.

Había leído que los chinos tendían a ser colectivistas en su forma de pensar, a priorizar los intereses de los grupos. Así que decidió instar a sus subordinados directos a centrarse más en el bien general de la empresa y a abordar los problemas juntos. En su primera reunión con los directores de sus funciones, hizo hincapié en la necesidad de mejorar la cooperación y creó un equipo interfuncional para que el marketing y las operaciones estuvieran en sintonía. El nuevo equipo expresó su firme apoyo a su mandato, que consistía en identificar las razones de la falta de coordinación y elaborar recomendaciones sobre cómo solucionarlo. Los miembros se reunían al menos una vez a la semana e hacían todo lo correcto sobre sus planes de cambio.

Pero 60 días después del esfuerzo, la coordinación siguió siendo mala. Los miembros del equipo se habían puesto de acuerdo en algunos objetivos generales, pero nunca se habían comprometido con ninguna acción u objetivo específico ni se habían hecho responsables unos a otros por las mejoras. En cambio, en intercambios respetuosos, se recordaban constantemente que, si bien la coordinación interfuncional era importante, cada función también tenía que cumplir sus propios objetivos. Para disgusto de Alan, la protección del territorio en China era más fuerte que cualquier otra cosa que hubiera visto en su país.

Y en poco tiempo, su entusiasmo empezó a dar paso a la frustración. Básicamente, Alan se retiró, tanto en la oficina como en casa. Perdió el interés por la cultura china. Le disgustaba la comida local y prefería frecuentar restaurantes y clubes occidentales. A pesar de que había superado con creces las expectativas en sus anteriores funciones en su país, empezó a cuestionar su competencia. Estaba fallando en una tarea muy codiciada, una que era bastante sencilla y que debía contribuir en gran medida a su desarrollo. Efectivamente, pronto llamaron a Alan de vuelta a los Estados Unidos y desde entonces ha renunciado definitivamente a sus ambiciones globales.

Resulta que los empleadores de Alan lo enviaron a Beijing por un motivo equivocado. Habían asumido —como es habitual— que una buena trayectoria en casa es un indicador del éxito en el ámbito mundial y que exponer a las personas de alto rendimiento a nuevas culturas los pondrá en el camino de convertirse en líderes multinacionales eficaces. Hasta cierto punto, esas cosas son ciertas. Estamos de acuerdo en que mover a las personas por todo el mundo es vital para desarrollar la capacidad de liderazgo mundial. Pero rara vez es suficiente. Muchos ejecutivos inteligentes y con talento como Alan fracasan de manera espectacular en los trabajos de expatriados, incluso cuando hacen todo lo posible por entender las culturas locales y adaptarse. Asignar un puesto importante en el extranjero al ejecutivo equivocado —uno que no tenga la propensión a aprender y triunfar en un entorno nuevo y diferente— puede ser una propuesta difícil y cara.

Muchos ejecutivos inteligentes y con talento fracasan de manera espectacular en puestos de expatriado.

Compare la experiencia de Alan con la de un colega de la misma empresa al que se le había encomendado un trabajo similar en Brasil. Debra fue a São Paulo para dar la vuelta a un grupo de operaciones que sufría de mala moral y baja productividad. Rápidamente adoptó su nuevo personal, su nuevo entorno y su nueva tarea. Debra contactó inmediatamente con los empleados de todos los niveles, haciéndoles preguntas y recopilando opiniones sobre las soluciones. Se reunió con expertos locales de dentro y fuera de la empresa y trató cada reunión, formal y social, como una oportunidad para construir relaciones personales. En 18 meses, el grupo volvió a encarrilarse. Trabajar en un entorno difícil y desconocido fue emocionante para Debra, que se vio revitalizada por los desafíos transculturales, los viajes y la oportunidad de vivir un estilo de vida diferente y vibrante. Desde entonces, ha seguido desempeñando funciones aún más exigentes con un mayor alcance mundial.

¿Qué diferencia a los Debras del mundo de los alanos? ¿Qué tipo de persona se nutre de la complejidad transcultural? Y hasta qué punto, si sus ambiciones son altas, ¿puede parecerse más a Debra? Para averiguarlo, entrevistamos a más de 200 altos ejecutivos en los Estados Unidos, Europa y Asia y encuestamos a más de 5000 directivos de todo el mundo. Preguntamos por sus éxitos y fracasos, qué se interponía en su progreso en otras culturas y el grado en que disfrutaban trabajando con personas que eran diferentes a ellas. Preguntamos qué pensaban que se necesitaba para ser un líder mundial y un gerente eficaz en un entorno intercultural. Lo que hemos aprendido es que el éxito en el extranjero depende de algo que llamamos una mentalidad global. Esta mentalidad tiene tres componentes principales: capital intelectual, o el conocimiento de los negocios internacionales y la capacidad de aprender; capital psicológico, o la apertura a las diferentes culturas y la capacidad de cambio; y capital social, la capacidad de establecer conexiones, unir a las personas e influir en las partes interesadas —incluidos colegas, clientes, proveedores y agencias reguladoras— que no se parecen a usted en cuanto a patrimonio cultural, formación profesional o perspectiva política. Los líderes internacionales más eficaces son fuertes en las tres dimensiones.

Una mentalidad global se desarrolla a menudo a una edad temprana. Debra, por ejemplo, nació en Venezuela de padres militares estadounidenses. Hablaba varios idiomas con fluidez o hablaba varios idiomas y había viajado mucho, por lo que una nueva cultura le intimidaba menos que a Alan. Pero en nuestro trabajo con altos ejecutivos de todo el mundo, así como con estudiantes de nuestro programa de MBA, hemos visto que puede mejorar su mentalidad global de manera mensurable. Sin embargo, primero tiene que averiguar cuál es su posición actual.

Evaluando su propia mentalidad

La necesidad de entender sus puntos fuertes y débiles actuales puede parecer obvia, pero rara vez se aborda. Hemos visto a muchas empresas intentar desarrollar directivos internacionales sin antes articular qué global liderazgo significa para la organización o idear formas de evaluar las habilidades globales de los candidatos.

En nuestra investigación, hemos descubierto que los tres componentes de una mentalidad global (el capital intelectual, psicológico y social) se definen cada uno mediante tres atributos específicos. Para determinar si está preparado para un puesto de liderazgo en el extranjero, tendrá que hacer un inventario personal de los nueve atributos.

Los atributos que definen a los líderes mundiales

Para triunfar en el extranjero, necesita una mentalidad global. Se compone de: Capital intelectual Conocimientos generales y capacidad de aprendizaje Experto en negocios globales

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En cuanto al capital intelectual, su capacidad de entender cómo funciona su empresa a nivel mundial, los tres atributos clave son:

Experto en negocios globales —Un buen conocimiento de cómo funciona la industria en todo el mundo, cómo se comportan los clientes globales, cómo los competidores abordan sus necesidades y hábitos y cómo el riesgo estratégico varía según el lugar.

Complejidad cognitiva—la capacidad de unir varios escenarios con muchas partes móviles, sin quedar paralizado por la cantidad de opciones.

Perspectiva cosmopolita—un interés activo por la cultura, la historia, la geografía y los sistemas políticos y económicos de diferentes partes del mundo.

Cuando se trata del capital psicológico, la receptividad a las nuevas ideas y experiencias es fundamental. Los atributos principales son:

Pasión por la diversidad—una inclinación por explorar otras partes del mundo, conocer otras culturas y probar nuevas formas de hacer las cosas.

Sed de aventuras—el aprecio y la capacidad de prosperar en entornos impredecibles y complejos.

Seguridad en sí mismo—confianza en sí mismo, sentido del humor, voluntad de correr riesgos en nuevos contextos y altos niveles de energía; la capacidad de dejarse energizar, en lugar de agotarse, por un contexto extranjero.

Para el capital social, que le ayuda a construir relaciones de confianza con personas diferentes a usted, los tres atributos más importantes son:

Empatía intercultural—la capacidad de interactuar y conectarse emocionalmente con personas de otras partes del mundo.

Impacto interpersonal—la capacidad de unir puntos de vista divergentes, desarrollar el consenso y mantener la credibilidad; y la habilidad para crear redes, no solo con sus pares y altos líderes, sino con otras posibles conexiones menos obvias.

Diplomacia—escuchar lo que se dice y lo que no se dice, facilidad para conversar con personas que son diferentes a usted y una mayor inclinación a preguntar que a responder.

Para ayudar a los ejecutivos a determinar su posición, hemos diseñado una herramienta que mide hasta qué punto poseen estos atributos críticos. (En este artículo ofrecemos un ejemplo de conjunto de preguntas en la casilla «El inventario mundial de mentalidad». Los suscriptores de HBR pueden completar el diagnóstico completo en línea de forma gratuita hasta finales de mayo y recibirán un informe completo de comentarios con datos de comparación entre pares. Para participar, vaya a www.gmitest.com.) Miles de gerentes han completado este diagnóstico. Para comprobar su eficacia, comparamos las puntuaciones de casi 1000 directivos de dos empresas multimillonarias con las evaluaciones corporativas de su eficacia como líderes mundiales. Los resultados mostraron claramente que los directivos que tenían puntuaciones altas recibían una valoración muy positiva en sus propios sistemas de gestión del rendimiento.

El inventario mundial de mentalidad

Hemos desarrollado un test de 76 puntos para ayudarlo a determinar el grado en que posee los atributos fundamentales para el éxito mundial. A continuación hay un ejemplo de 12

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De hecho, los puntajes de nuestros primeros ejemplos, Debra y Alan, habrían pronosticado sus resultados en el extranjero. Las puntuaciones de Debra en los tres tipos de capital oscilan entre 4 y 5; las de Alan rondan el 2.

Crear un plan de mejora

Una vez que tenga una buena idea de su posición, puede elaborar un plan de desarrollo. El consejo que damos a los gerentes es que dediquen una variedad de actividades que generen los tres tipos de capital, centrándose primero en el área en la que son más débiles. Organizamos estas actividades en las categorías «leer», «navegar», «ver», «hacer» y «escuchar». Nuestras recomendaciones no son muy impactantes ni son difíciles de poner en práctica. Pero sí funcionan. En la Escuela Thunderbird hacemos que nuestros candidatos al MBA hagan nuestro examen global de mentalidad cuando se matriculan y lo vuelven a hacer cuando se gradúan, y vemos una mejora en sus puntuaciones, que van del 36% (en conocimiento de los negocios globales) al 5% (en pasión por la diversidad). Los participantes en nuestros programas de educación ejecutiva también ven una mejora notable en sus puntuaciones. Como señaló un ejecutivo, su experiencia en el programa le ayudó a descubrir exactamente cómo «adoptar la mentalidad de un saudí cuando trabaja con alguien de ese país». Otra ejecutiva comentó que había subestimado el tiempo que tendría que invertir en prepararse para un puesto directivo en el extranjero. Nuestra lista de recomendaciones más reciente está disponible en hbr.org/globalize-yourself-list, aunque siempre está evolucionando. (No dude en añadir sus propias ideas o comentar nuestras sugerencias.)

Desarrollar el capital intelectual.

No puede influir eficazmente en personas que son diferentes a usted sin entender bien cuáles son esas diferencias. Por ejemplo, Alan creía que había un mayor grado de colectivismo en China que en los Estados Unidos, por lo que esperaba que sus ejecutivos chinos cooperaran más y se centraran en el bien de la organización en su conjunto. Pero su conocimiento de la cultura china era bastante escaso. Si hubiera estado mejor informado, podría haber sabido que a los chinos les gusta mucho «evitar la incertidumbre». (Tanto la mentalidad colectivista como la evitación de la incertidumbre tienen sentido, dada la historia del país de gobiernos autoritarios y conflictos entre tribus y regiones). Por lo tanto, para tener éxito en China, cualquier proceso de cambio tiene que estar claramente establecido, en pasos muy específicos.

Alan también se habría beneficiado de apreciar las similitudes entre chinos y estadounidenses. Los directivos chinos, al igual que sus homólogos estadounidenses, tienen una fuerte «orientación hacia el desempeño»; valoran y responden a los objetivos, los comentarios y los logros. Si Alan lo hubiera considerado, podría haber dado a su equipo métricas y objetivos más detallados y haber acabado menos frustrado.

Los directivos pueden obtener más información sobre las similitudes y diferencias interculturales no solo en las aulas, sino también leyendo publicaciones con una amplia cobertura mundial, como la Economista y Asuntos Exteriores; visitar sitios web que ofrecen informes detallados sobre los países, como CultureGrams.com, o que explique las normas empresariales culturales, tipo Kwintessential.co.uk; e incluso ver programas de televisión con un enfoque internacional, tipo Europa por la puerta trasera de Rick Steves y El show de Charlie Rose. Pueden ampliar sus capacidades cognitivas probando los acertijos de una revista, tipo Scientific American. Otras formas de crear capital intelectual son asistir a conferencias y talleres sobre cómo hacer negocios en un país o región específicos, o a conferencias centradas en los países, como la Mesa Redonda Empresarial de Rusia y la Cumbre de Indonesia organizadas por el Grupo Economist.

El capital intelectual es, con mucho, el más fácil de los tres tipos de capital de desarrollar. La mayoría de los directivos que tienen mucho éxito en el ámbito nacional —los directivos que probablemente reciban tareas globales de desarrollo— simplemente tienen que hacer el esfuerzo de adquirirlo.

Construir capital psicológico.

Este es el tipo de capital más difícil de desarrollar porque hay límites en cuanto a lo que puede (o debe intentar) cambiar su personalidad. Sin embargo, nuestra opinión, respaldada por la investigación científica en el campo de la psicología y el desarrollo profesional, es que puede realizar algunas mejoras en esta área, aunque no sean tan grandes como las que puede lograr en el capital intelectual o social. De hecho, los estudiantes de nuestro programa experimentaron una mejora del 5% en sus puntuaciones de capital psicológico cuando terminaron su máster en administración de empresas. (Sin embargo, esto sigue siendo una mejora notablemente inferior a la que hemos visto en los otros dos tipos de capital).

Le recomendamos que comience con una reflexión profunda sobre dos preguntas, ya que aumentarán su autoconciencia e, idealmente, inspirarán un deseo de cambio. Primero, pregúntese: ¿Qué opino de las personas, los lugares y las cosas que me son ajenas? ¿Por qué? Y segundo, pregunte: ¿Siento la necesidad de cambiar mis sentimientos de alguna manera? ¿Por qué? ¿Qué hay para mí?

Una vez que haya explorado las respuestas a esas preguntas, estará preparado para realizar actividades que aumentarán su capital psicológico. La idea es exponerse a nuevas experiencias e ideas, así que intente hablar más con personas ajenas a sus círculos sociales habituales y experimente con películas, restaurantes y museos internacionales. En un taller reciente sobre la mentalidad global en nuestra escuela, por ejemplo, los participantes decidieron que, para entender mejor el mundo musulmán, deberían visitar el Palacio de Topkapi en Estambul, un museo que alberga algunas de las reliquias más sagradas del Islam.

Construir el capital social.

Este tipo de capital se basa en gran medida en las relaciones y se adquiere a través de la experiencia. Sin embargo, es posible aumentar su capacidad de conectar emocionalmente con personas que son diferentes a usted, personas no solo de otros países sino de otras subculturas de su propio país. El truco consiste en ampliar su círculo de interacción social para incluir a personas con intereses que divergen de los suyos. Por ejemplo, puede aprender algo al mezclarse con personas cuyas aspiraciones profesionales difieren significativamente de las suyas, por ejemplo, actores o músicos. Para ello, puede inscribirse en una clase de teatro o música.

Participar en equipos de negocios internacionales y aceptar tareas que requieran que viaje al extranjero son formas obvias de desarrollar su capital social global. También lo son las vacaciones a otros países, especialmente si incluyen un programa educativo. Pero hay formas de interactuar con otras culturas sin el tiempo y los gastos asociados con los viajes. Podría acoger a un estudiante de intercambio, por ejemplo, ofrecerse como voluntario como profesor de inmigrantes recientes o tomar clases de cocina española o indonesia. Incluso algo tan simple como almorzar con un colega extranjero puede ser una oportunidad para reforzar su capital social. Si pregunta qué se necesita para ganarse la confianza o ser un buen líder en la cultura de esa persona, o sobre los tabúes de comunicación de su país, puede obtener información que puede ayudarlo en un futuro puesto.

Los grupos de redes sociales también ofrecen una forma económica de desarrollar relaciones sin tener en cuenta los límites geográficos. Puede restablecer las conexiones con viejos conocidos en diferentes partes del mundo a través de LinkedIn y Facebook y unirse a grupos que tienen una visión amplia del mundo, como Internaciones y Expatriados en el extranjero.

La gente de hoy está ahora más informada y mejor conectada con otras personas en todo el mundo que en ningún otro momento de la historia (el argumento esencial del superventas de Thomas Friedman) El mundo es plano). Pero esto no significa que estén preparados para este nivel de información e interconexión. Como nos dijo un ejecutivo: «El hecho de que ahora sepa más sobre usted no significa que me guste ni que quiera trabajar con usted».

«El hecho de que ahora sepa más sobre usted no significa que me guste ni que quiera trabajar con usted».

El problema es que, a pesar de la globalización empresarial y la interconexión geográfica, la mayoría de nosotros no estamos educados para trabajar con personas que no son como nosotros. Todos aportamos nuestras diferentes formas de pensar, entender, actuar y comunicarnos y no sabemos bien cómo hacer frente a una diversidad intensa. En otras palabras, el mundo puede ser plano en términos de tecnología e interconexión. Pero sigue siendo bastante difícil en el sentido de que los empleados de diferentes partes del mundo pueden trabajar de formas muy diferentes. En un mundo lleno de baches, necesitamos líderes que puedan ver la cultura y la política del pasado para involucrar a personas que son totalmente diferentes a ellos.