Lecciones de liderazgo de la India

A Vineet Nayar, CEO del gigante indio de servicios de TI HCL, le gusta sacudir las aguas. Cuando se le preguntó cuál deseaba que fuera su mayor legado dentro de cinco años, Nayar respondió sin perder el ritmo: «Que he destruido la oficina del CEO». Lideró la campaña que dio lugar al vigorizante lema de la empresa: «El empleado primero, el cliente después», una idea que enfurecería a muchos directivos. E invitó a los empleados a evaluar a sus jefes y a los jefes de sus jefes; luego publicó su propia reseña en la intranet de la empresa para que todos la vieran e instó a los demás a seguir su ejemplo.

¿Qué está haciendo Nayar? Presionado para dar una explicación, nos dijo que buscaba la suficiente «transparencia» y «empoderamiento» en la empresa como para que «las decisiones se tomaran en los puntos en los que deberían tomarse», es decir, por los empleados, cuando la empresa se reúne con el cliente. Lo ideal, dijo, «la organización estaría invertida, donde los más altos rindan cuentas ante los más bajos y, por lo tanto, la oficina del CEO pasaría a ser irrelevante».

Se podría descartar a Nayar por ser un idealista vagamente atado, excepto que su empresa, con casi 55 000 empleados y una capitalización bursátil de 24 000 millones de dólares, crece incluso más rápido que la candente economía de la India. Está haciendo algo bien y, como descubrimos en un estudio de un año sobre ejecutivos indios, su enfoque de liderazgo está más cerca que no de la norma entre las empresas más grandes y de más rápido crecimiento de la India.

Para descubrir cómo los líderes indios impulsan a sus organizaciones a alcanzar un alto rendimiento, nuestro equipo de investigación entrevistó a altos ejecutivos de 98 de las mayores empresas con sede en la India. (Consulte la barra lateral «Cómo hicimos nuestro estudio»). En conversaciones con los líderes de Infosys, Reliance Industries, Tata, Mahindra & Mahindra, Aventis Pharma y muchos otros, se hizo una idea de un modelo indio distintivo. Ninguna de las personas que entrevistamos sugirió que sus empresas hubieran tenido éxito por su propia inteligencia estratégica o incluso por los esfuerzos de un equipo de primer nivel. No mencionaron sus habilidades en los mercados financieros, las fusiones y adquisiciones o la negociación, talentos que los directores ejecutivos occidentales suelen afirmar que sustentan el desempeño de sus empresas. Casi sin excepción, estos líderes, como Nayar, dijeron que su fuente de ventaja competitiva estaba en lo profundo de sus empresas, en sus personas.

Cómo hicimos nuestro estudio

Nuestro proyecto comenzó con la Red Nacional de Desarrollo de los Recursos Humanos, posiblemente el grupo empresarial más influyente de la India. La cadena ayudó a organizar

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Puede que suene a postura, pero nuestra investigación pone cifras contundentes sobre las formas características en que los líderes indios invierten en las personas. Mucho más que sus homólogos occidentales, estos líderes y sus organizaciones adoptan una visión a largo plazo y centrada internamente. Trabajan para crear un sentido de misión social que se cumple cuando la empresa tiene éxito. Hacen inversiones agresivas en el desarrollo de los empleados, a pesar de los mercados laborales ajustados y los cambios generalizados de trabajo. Y se esfuerzan por lograr un alto nivel de compromiso y franqueza de los empleados.

Esto no quiere decir que las empresas indias y sus líderes sean desmesuradamente virtuosos. La corrupción y la malversación se encuentran en la comunidad empresarial de la India con tanta seguridad como en cualquier otra. (Observe, por ejemplo, el escándalo relacionado con Satyam Computer y su presidente y fundador, Ramalinga Raju, que fue encarcelado acusado de engañar a los inversores.) No todos los ejecutivos indios son santos o sabios, del mismo modo que no todos los directores ejecutivos estadounidenses persiguen con determinación el valor accionarial e ignoran las preocupaciones sociales. Aun así, los líderes de las empresas indias más exitosas interactúan con su país, su cultura y sus empleados de una manera característica, y este es un factor importante en su desempeño. Su enfoque se utiliza con la suficiente frecuencia como para, según creemos, que constituye la pieza central de un modelo claro, uno del que los líderes occidentales puedan aprender.

Si bien el entorno competitivo de la India es relativamente nuevo, los líderes de las empresas le han incorporado una larga tradición de generosidad empresarial: un compromiso con los objetivos sociales impulsado por un interés propio ilustrado. Esa mentalidad está arraigada en la de Hindustan Unilever Proyecto Shakti, por ejemplo, que aplicó los principios de la microfinanciación para crear una fuerza de ventas en algunas de las regiones más remotas y con problemas económicos del subcontinente. Y se revela en hospitales, escuelas primarias y universidades virtuales creadas en todo el país por las principales empresas.

Liderar el camino de la India

Nuestra encuesta reveló una diferencia importante entre los líderes empresariales indios y occidentales en cuanto a la forma en que centran su energía. Cuando pedimos a los líderes indios que priorizaran sus responsabilidades clave, clasificaron las cuatro principales:

1. La principal aportación a la estrategia empresarial

2. Guardián de la cultura organizacional

3. Guía, profesor o modelo a seguir para los empleados

4. Representante de los intereses del propietario y el inversor

Llama la atención que pongan a los accionistas en cuarto lugar, ya que los ejecutivos estadounidenses están prácticamente obligados a decir que los intereses de los accionistas son su principal preocupación. Esta baja clasificación se mantuvo incluso para las empresas más globales que estudiamos, que están expuestas a los mercados de capitales internacionales y, en algunos casos, cotizan en las bolsas de valores estadounidenses. Y lo hizo para líderes como Anand Mahindra, Sunil Bharti Mittal y Azim Premji, que son grandes accionistas de sus propias empresas.

La mayor prioridad que estos ejecutivos dan a mantener la cultura y a guiar y enseñar a los empleados subraya su enfoque en el desarrollo del capital humano. Como muestra la exposición «Las habilidades que más valoran los líderes indios», este enfoque también surgió en sus respuestas a nuestra pregunta «¿Cuáles son las dos principales capacidades de liderazgo más importantes para su ejercicio de liderazgo en los últimos cinco años?»

Habilidades que los líderes indios valoran más

Cuando se le preguntó qué cualidades habían sido las más importantes para su ejercicio de liderazgo en los últimos cinco años: 61% de los líderes indios dijeron imaginar y

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Dado su intenso enfoque en la cultura y el capital humano, puede sorprender que los líderes indios citaran la estrategia como su principal prioridad. Pero la estrategia también se reveló importante en otra de nuestras encuestas, en la que se analizaron los cambios en la asignación del tiempo de los altos ejecutivos estadounidenses e indios en los últimos cinco años. Como muestra la exposición «A Stark Difference in Focus», los ejecutivos estadounidenses prestaron cada vez más atención a las demandas externas (las preocupaciones regulatorias, el consejo de administración y los accionistas), mientras que menos de la mitad de los ejecutivos indios les prestaron más atención y la inmensa mayoría dijo que dedicaba más tiempo a fijar la estrategia.

Una marcada diferencia de enfoque

Durante los últimos cinco años, los líderes indios empezaron a dedicar más tiempo a asuntos internos, mientras que los directores ejecutivos estadounidenses dedicaron más tiempo a

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Es importante entender cómo ven los líderes indios su papel en el desarrollo de la estrategia. Mientras que los líderes occidentales suelen dejar que los líderes se centren en las ganancias, es probable que los líderes indios sean dueños de la función de estrategia, marquen la agenda y asuman un papel visible en la configuración de las estrategias que les presentan sus directivos. Suelen centrarse menos en la planificación y el análisis al estilo occidental y más en crear los incentivos, las estructuras organizativas y la cultura que permitan un enfoque estratégico de improvisación. Ven la estrategia como un conjunto de principios generales perdurables para competir, como desarrollar competencias, adoptar un propósito social y adoptar una visión a largo plazo, un enfoque empresarial que ellos personalmente codifican en la cultura de la empresa. Este modelo mejora la agilidad de la empresa en el mercado y permite a los líderes indios desarrollar a sus altos directivos. Por lo tanto, la estrategia y «guiar y enseñar» son prioridades complementarias.

Ratan Tata marcó un nuevo rumbo estratégico para el Grupo Tata cuando se hizo cargo, en 1991. En ese momento, prácticamente no hacía negocios fuera de la India. Contra cierta oposición interna, afirmó que la empresa tenía que globalizarse, en parte para reducir el riesgo de dependencia de la economía de un solo país. A partir del año 2000, dirigió las 96 empresas del conglomerado en una ola de adquisiciones, utilizando un enfoque de prueba y error caso por caso para adquirir, por ejemplo, el Grupo Tetley, la empresa de vehículos comerciales Daewoo y el hotel Ritz-Carlton de Boston (ahora el Taj Boston). La mitad de los ingresos del Grupo Tata provienen de otros países. Esta globalización no se logró mediante una estrategia explícita y cuidadosa, sino con la visión personal de Ratan Tata sobre cómo competir en los mercados internacionales.

Pensemos en el desarrollo del Nano. Para este coche asequible, la decisión sobre el precio y, por lo tanto, el posicionamiento en el mercado (un enfoque típico de la estrategia occidental) se tomó por accidente: un periodista preguntó por el precio, y la estimación espontánea de Tata de que el Nano podría costar 100 000 rupias (2000 dólares) llegó a los titulares al día siguiente. Así que Tata decidió que el objetivo también podría ser 100 000 rupias, y los directores e ingenieros de la empresa se pusieron manos a la obra, sin saber exactamente cómo cumplirían el objetivo. Improvisar de forma persistente alrededor de los obstáculos, un enfoque capturado por la palabra en hindi jugaad, reducen los costes en cada esquina, por ejemplo, al reutilizar las piezas de los scooters y eliminar los extras, como los elevalunas eléctricos.

Motivar a los empleados

Para obtener datos concretos sobre el estilo de los líderes indios, pedimos a los directores de recursos humanos de las empresas de nuestros ejecutivos que evaluaran a sus principales jefes utilizando el Cuestionario de liderazgo multifactorial (MLQ), la herramienta de este tipo más utilizada en los Estados Unidos. No es sorprendente que los ejecutivos obtengan una puntuación alta en liderazgo «transformador» o carismático, diseñado para animar a los empleados a preocuparse por los objetivos del líder y de la organización. Cuando comparamos estos datos con los datos del MLQ de los directores ejecutivos estadounidenses, descubrimos que estos últimos tenían más probabilidades de utilizar estilos «transaccionales», lo que motivaba a los empleados a actuar en beneficio de la empresa al llegar a acuerdos con ellos (si quiere un ascenso, cumpla estos objetivos de ventas).

Alcanzar los objetivos de RSE

Nuestra investigación reveló diferencias notables entre las empresas indias y estadounidenses en cuanto a la atención que se presta a este objetivo. Supervise el progreso de forma

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Los líderes que encuestamos solían atribuir el éxito de sus empresas a las actitudes positivas, la persistencia y el sentido de reciprocidad de los empleados, que los ejecutivos inspiran de cuatro maneras específicas.

Crear un sentido de misión.

Como hemos observado, los líderes indios llevan mucho tiempo involucrados en los problemas sociales e invierten preventivamente en servicios e infraestructuras comunitarios. Mallika Srinivasan, directora de tractores y equipos agrícolas, nos contó que en casi todas las empresas que operan en la India están rodeadas de multitudes de personas indigentes, las necesidades son acuciantes y la intervención del gobierno es inadecuada. Al igual que Infosys y muchas otras grandes empresas, Tractors & Farm Equipment mantiene una instalación del primer mundo, similar a un campus, a la vista de los barrios marginales del tercer mundo. «La responsabilidad social empresarial y el buen gobierno están relacionados con el estado de desarrollo del país», nos dijo. «Todos vemos estas islas de prosperidad rodeadas de tanta pobreza». Haciendo eco de una opinión que hemos escuchado de muchos ejecutivos, Srinivasan explicó que su empresa tiene el deber de dar un paso adelante.

Parte de esta RSE se debe a la necesidad, por supuesto; el bienestar nacional y la inversión en objetivos sociales y capital humano son esenciales para la competitividad de las empresas. El rápido crecimiento del mercado indio y la escala inadecuada de los sistemas de salud y educación han obligado a las empresas a desarrollar y ayudar a cuidar su propio talento.

La inversión social también se amortiza de otras maneras. Para B. Muthuraman, director general de Tata Steel, la RSE es un activo para la reputación. «Nuestra historia en materia de responsabilidad social corporativa», reconoce, «ha mejorado la marca del grupo». Y para algunos, actuar de manera responsable a los ojos de los reguladores es esencial: obtener licencias industriales y autorizaciones medioambientales en los Estados Unidos puede ser un proceso sencillo, aunque técnico, mientras que en la India puede depender de que se le conozca por su responsabilidad pública.

En la India, la RSE es un activo para la reputación. La obtención de licencias industriales y autorizaciones medioambientales puede depender de ser conocido por su responsabilidad pública.

A diferencia de las declaraciones de bienestar que hacen las empresas occidentales sobre, por ejemplo, mejorar la vida de los clientes, las misiones sociales de las empresas indias son parte integral de su estrategia y, a menudo, son el camino hacia los beneficios. Un ejemplo: Devi Shetty fundó el grupo hospitalario Narayana Hrudayalaya para ayudar a los miles de niños indios que necesitan una cirugía cardíaca pero no pueden permitírselo. El grupo pronto descubrió que la única manera de ofrecer operaciones de calidad a bajo precio era estandarizándolas, por lo que se puso manos a la obra a aprender a realizarlas a gran escala. Ahora realiza más del doble de cirugías cardíacas que el hospital más grande de EE. UU., con resultados al menos igual de buenos y aproximadamente una décima parte del coste, y sus márgenes de beneficio están ligeramente por encima de los de sus pares estadounidenses. Prathap Reddy, fundador de Apollo Hospitals, uno de los principales proveedores de atención médica privada, tiene una orientación similar de la misión como medio en su comentario: «Nuestra primera responsabilidad es con nuestros pacientes; en segundo lugar, con las personas que trabajan para nosotros y, luego, con nuestros prestamistas e inversores».

Otras empresas indias entrelazan de manera similar la estrategia y la misión social. El proveedor de telecomunicaciones Bharti Airtel considera que su misión es poner los teléfonos móviles en manos de los cientos de millones de personas en la India que, de otro modo, no tendrían forma de comunicarse entre sí. El nuevo producto de seguro de Max India, Max Vijay, combina el seguro de vida con el ahorro en un modelo que permite a las personas con ingresos erráticos pagar lo que puedan, siempre que puedan. Las empresas de TI como Cognizant e Infosys describen su misión social, en parte, como mostrarle al mundo que la India y las empresas indias pueden competir y ganar en el escenario internacional.

Por último, más que la mayoría de las empresas occidentales, las mejores empresas de la India tienen una misión social y un sentido de propósito nacional, ya que eso ayuda a los empleados a encontrar sentido a su trabajo. Las misiones motivan al aprovechar lo que los psicólogos organizacionales denominan importancia de las tareas, una sensación satisfactoria de que las tareas pequeñas están relacionadas con una meta más amplia. Al presidente de los Estados Unidos, Lyndon Johnson, le encantaba contar una historia sobre preguntarle a un conductor de camión que trabajaba en la NASA en la década de 1960 cuál era su trabajo. La respuesta del conductor: «Estoy ayudando a llevar a un hombre a la luna».

Comprometerse mediante la transparencia y la responsabilidad.

Los líderes indios también fomentan el compromiso de los empleados al fomentar la apertura y la reciprocidad. Velan por los intereses de los empleados y sus familias y, a cambio, piden implícitamente (o a veces de forma explícita) a los empleados que cuiden los intereses de la empresa. La política de HCL de «el empleado primero, el cliente después», respaldada por iniciativas diseñadas para que los empleados se sientan más responsables personalmente de las ofertas de la empresa y darles voz ante la alta dirección, hace exactamente eso. Las reseñas públicas de 360 grados de Vineet Nayar para directivos son otro ejemplo.

La empresa de software MindTree publica en Internet relatos sobre los errores éticos e infracciones de la política empresarial por parte de sus empleados y analiza las lecciones resultantes. El presidente ejecutivo de la empresa, Ashok Soota, informa a los empleados en una introducción al folleto de la empresa Todo sobre la integridad: «Ponemos este libro en sus manos como un rito de iniciación… el cumplimiento de la Política de Integridad se convierte en el contrato social básico de nuestra existencia mutua». Allí pueden leer sobre «algunos de los momentos oscuros y difíciles que crearon las personas que violaron la integridad»: el contador mentiroso, el agente con información privilegiada, el alto ejecutivo que hizo un uso indebido del teléfono móvil de su empresa y las docenas de empleados sorprendidos falsificando su experiencia laboral previa, a todos los que se les pidió que se marcharan. El mensaje motivador es claro: los empleados son responsables ante la dirección y la dirección es igualmente responsable ante ellos.

Empoderar a través de la comunicación.

Para que el compromiso se traduzca en acción, los líderes indios hacen todo lo posible para empoderar a los empleados, aunque esto desafía la tradicional deferencia india hacia la jerarquía. En HCL, por ejemplo, un sistema en línea permite a los empleados crear «billetes» de control de calidad, muy parecidos a los de una línea de montaje. Pueden indicar problemas de calidad del producto o incluso problemas personales relacionados con la gestión, como «Tengo un problema con mi bonificación» o «Mi jefe es horrible». Los empleados también pueden publicar comentarios y preguntas en el sitio web «U y yo» de la empresa; el propio Nayar responde públicamente a unas 50 preguntas al mes. Los servicios de consultoría de Tata tienen un sistema similar mediante el cual los empleados pueden presentar quejas contra la dirección, que pueden resolverse mediante arbitraje.

En sus comentarios sobre empoderar a los empleados ayudándolos a encontrar sus propias soluciones, Jagdish Khattar, exdirector gerente del fabricante de automóviles Maruti Udyog, se hace eco de una opinión común entre los líderes indios: «Presénteles los problemas, deje que los examinen y le den soluciones. Lo he hecho una y otra vez… El 85% de su solución sería la que tiene en mente… Que se vayan con la impresión de que el 100% de la solución es suya. La implementación sería rápida y fluida, y se sentirán muy orgullosos de ello, pero cumple su propósito». Esta estrategia de gestión ayudó a revitalizar el Banco de Baroda, uno de los bancos más antiguos controlados por el gobierno, que en la India posterior a la reforma se veía cada vez más como una reliquia socialista. Los empleados bien pagados y de larga data se resistieron mucho a los cambios, y el banco se vio eclipsado por competidores más ágiles del sector privado. Entra Anil K. Khandelwal, que asumió el cargo de director ejecutivo en 2005 e inmediatamente creó un sentido de misión. Se reunió con los directores de las sucursales, les mostró informes de analistas financieros en los que se aconsejaba a los inversores que evitaran las acciones del banco y, a continuación, apeló tanto a su orgullo (debería resultar embarazoso trabajar en una organización en la que los expertos piensan tan poco) como al objetivo más amplio del bienestar de la India, al que el banco no estaba contribuyendo lo suficiente.

Para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, la dirección decidió que el banco debía permanecer abierto durante más tiempo. Khandelwal llamó a todos los empleados de las sucursales que participaban en un programa piloto a la sede para una reunión («del gerente al mensajero», como él dijo) y les pidió ayuda para que pudieran determinar cómo ejecutar el nuevo programa. Acordaron dotar de personal a sus sucursales a partir de las 8:00 SOY a las 8:00 P.M. sin pago de horas extras y diseñaron sus propios eventos de marketing para anunciar la nueva programación. Khandelwal escribía cartas a los empleados todas las semanas en las que explicaba las metas y describía los avances, y a menudo se reunía con ellos en las sucursales locales para abogar por el cambio. El programa tuvo un éxito rotundo. Desde entonces, el banco ha añadido personal las 24 horas del día en varios centros. A lo largo del camino, Khandelwal introdujo innovaciones tan empoderadoras como una línea directa con su oficina para que los empleados solicitaran su opinión sobre los problemas.

Invertir en formación.

Por último, nuestros datos cualitativos y cuantitativos muestran que las empresas indias invierten mucho en el desarrollo de los empleados, a menudo más que las empresas occidentales. Esto se debe en parte a garantizar que los empleados tengan las herramientas para hacer su mejor trabajo, pero también está diseñado para reforzar su compromiso con la empresa.

Cuando hicimos a los líderes indios una pregunta abierta sobre el desarrollo de sus recursos humanos, sus respuestas abordaron constantemente cuatro temas: la gestión y el desarrollo del talento, la configuración de las actitudes de los empleados, la gestión de la cultura organizacional y la internacionalización. Con diferencia, la mayoría de las respuestas pertenecían a la primera categoría. El término más utilizado en este contexto era «retención de empleados», seguido de «contratación». Estos ejecutivos, en general, no ven ninguna compensación entre la contratación y el desarrollo, y esperan que sus firmas presten atención a ambas.

Tomarse los recursos humanos en serio

El doble de líderes indios que estadounidenses piensan que el capital humano impulsa el éxito empresarial. En consecuencia, la función de recursos humanos en la India tiene una

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Las empresas estadounidenses han abandonado en gran medida la inversión en los empleados, especialmente en los gerentes de desarrollo, por miedo a perderla si se van. Las estadísticas sugieren que alrededor de una cuarta parte de los nuevos empleados en los Estados Unidos no recibieron ningún tipo de formación en sus dos primeros años de empleo. Por el contrario, las empresas indias adoptan un enfoque agresivo en la formación, a pesar —o quizás debido a— un mercado laboral competitivo, en el que la rotación de empleados se estima cercana al 30%. Los trabajadores cualificados escasean en la India; una gran inversión en el desarrollo de los empleados da sus frutos, ya que ayuda a garantizar la calidad de la fuerza laboral que queda. De acuerdo con esta actitud tan diferente hacia la formación, tres veces más empresas indias que estadounidenses miden y hacen un seguimiento de sus esfuerzos de desarrollo de habilidades.

Un estudio reciente de la Fundación Kauffman indica que la industria de TI de la India ofrece a los nuevos empleados unos 60 días de formación formal. Algunas empresas hacen aún más: Tata Consultancy Services tiene un programa de formación de siete meses para graduados en ciencias que se están preparando para puestos de consultoría empresarial. Además, todos los empleados de TCS reciben 14 días de formación formal cada año. Incluso los sectores relativamente poco cualificados, como la subcontratación de procesos empresariales y los centros de llamadas, suelen ofrecer 30 días de formación y las empresas minoristas necesitan unos 20 días. Programas como estos no se limitan a los trabajadores principiantes. La segunda empresa farmacéutica más grande de la India, Dr. Reddy’s Laboratories, selecciona a las contrataciones externas a través de un programa de formación de un año que incluye 10 semanas de tareas en el extranjero y culmina con un proyecto multifuncional presentado a los altos ejecutivos. Los gerentes de Infosys son evaluados en función del número de empleados recientes de sus grupos que obtienen una «A» en las pruebas de sus nuevos conocimientos, cuántos obtienen diversas certificaciones de competencia y cuántos empleados externos o laterales reciben una calificación de «buenos» en su primera reseña. Además, se evalúa a los altos directivos en función de la satisfacción laboral de sus empleados y del porcentaje de puestos de liderazgo en los que se identifica un sucesor interno.

La inversión de los empleados continúa con el desarrollo del liderazgo; casi el doble de empresas en la India que en EE. UU. siguen formalmente la formación en liderazgo. En el sofisticado programa de Wipro, cada uno de los aproximadamente 1000 directivos y ejecutivos recibe una puntuación en 12 medidas de liderazgo, y las puntuaciones individuales se comparan con las medias de la empresa. El presidente de Wipro, Azim Premji, revisa a los 300 principales líderes en un proceso que se prolonga durante cinco días. Tras esas revisiones, la empresa elabora un plan de desarrollo para cada candidato que incluye tareas de orientación, formación y rotación. El proceso crea un grupo de candidatos para cubrir las vacantes previstas. Puede que esto suene similar al de algunas «compañías académicas» estadounidenses, pero Wipro añade otras funciones, como el seguimiento de las posibles contrataciones fuera de la empresa con vistas a cuándo las vacantes en Wipro creen una oportunidad de contratarlas.

El cofundador de MindTree, Subroto Bagchi, cuyo cargo es vicepresidente y jardinero, dedica gran parte de su tiempo a entrenar a los 100 principales líderes de la empresa. Todos los directivos del Dr. Reddy’s reciben formación en coaching y están obligados a entrenar y evaluar a los empleados. Como dijo S. Ramadorai, exdirector de Tata Consultancy Services, sobre el éxito de su empresa: «Al final del día, todo gira en torno al capital humano».

¿Es transferible el Camino de la India?

No es fácil entender en qué medida las prácticas de liderazgo contribuyen al éxito general de estas grandes empresas indias. ¿Centrarse en los empleados refleja las limitaciones del contexto? En otras palabras, ¿deben estas empresas invertir mucho en capital humano para poder hacer frente a una fuerte rotación? ¿Tienen éxito las empresas indias no solo porque sus líderes impulsan personalmente la estrategia, sino porque navegan en la marea creciente de la economía india? ¿Su énfasis en la misión social es tan importante para engrasar las ruedas como para motivar a los empleados? La respuesta en cada caso puede ser sí, en parte; sin embargo, estas prácticas confieren ventajas en sí mismas al aumentar el valor del capital humano.

El enfoque de liderazgo de la India surgió de las circunstancias únicas de la economía y la sociedad de la India (consulte la barra lateral «Las raíces de un nuevo enfoque»), pero las raíces únicas no significan que las lecciones no se puedan traducir, como sabemos por las prácticas de gestión que comenzaron en los Estados Unidos o Japón y se han extendido por todo el mundo. Las prácticas que definen el liderazgo de la India no son nuevas; individualmente, se las ha considerado eficaces en diversas circunstancias. Los líderes indios simplemente los combinan en un paquete coherente y les dan siempre una alta prioridad.

Las raíces de un nuevo enfoque

La explosión de la economía india tras las reformas económicas de principios de la década de 1990 es bien conocida. Liberadas de un entorno regulatorio agobiante y expuestas a la

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Dicho esto, sería casi imposible para los directores ejecutivos estadounidenses, en particular, anunciar que el valor accionarial ya no es una de las principales prioridades, dadas las expectativas de la comunidad de inversores. Y les resultaría difícil mantener estas prácticas a largo plazo: dedicar tiempo y atención a la gestión de la cultura y al desarrollo de los empleados mientras sonaba el canto de sirena de las fusiones y adquisiciones o la comunidad financiera los tentaba con acuerdos de reestructuración a corto plazo. Sin embargo, algunas prácticas, como la medición y el seguimiento de la formación y el desarrollo, son sencillas. Crear un verdadero sentido de misión social, en el que los empleados puedan sentir que su trabajo tiene un impacto, es un objetivo más difícil pero alcanzable, al igual que convertirse en un modelo a seguir para los empleados. Los líderes occidentales harían bien en entender los enfoques de gestión que han impulsado el auge de las empresas más grandes de la India y en adaptarlos con cuidado.