La era del capitalismo del cliente

El capitalismo moderno se puede dividir en dos épocas principales. El primero, el capitalismo directivo, comenzó en 1932 y se definió por la noción entonces radical de que las empresas deberían tener una gestión profesional. El segundo, el capitalismo de valores para los accionistas, comenzó en 1976. Su premisa rector es que el propósito de toda empresa debe ser maximizar el patrimonio de los accionistas. Si las empresas persiguen este objetivo, se piensa, tanto los accionistas como la sociedad se beneficiarán. Esta es una premisa trágicamente defectuosa, y es hora de que la abandonemos e hagamos el cambio a una tercera era: capitalismo impulsado por el cliente .

Dos hitos en la gestión

En 1932, Adolf A. Berle y Gardiner C. Means publicaron su tratado La corporación moderna y la propiedad privada , respaldando la idea revolucionaria de que los propietarios deben

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Las dos primeras eras fueron anunciadas por un influyente trabajo académico. En 1932, Adolf A. Berle y Gardiner C. Means publicaron su legendario tratado, La corporación moderna y la propiedad privada , que afirmaba que la administración debía estar divorciada de la propiedad. Después de eso, el mundo de los negocios ya no estaría dominado por propietarios de CEO como los Rockefeller, Mellons, Carnegies y Morgans. Las empresas estarían dirigidas por el empleado contratado, una nueva clase de CEO profesionales. Este movimiento, dijeron Berle y Means, no debía temerse; era parte de una nueva y valiente era de expansión económica (que en realidad tardaría unos años en ponerse en marcha, como resultó, debido a la Gran Depresión).

Si bien ciertamente siguió habiendo CEOs propietarios, los gerentes profesionales llegaron a dominar la oficina de la esquina. Los empresarios eran bienvenidos a crear nuevas empresas, pero sería prudente entregarlas a directores profesionales, que fueran más fiables y menos volátiles, una vez que la empresa alcanzara un tamaño significativo.

Luego, en 1976, el capitalismo directivo recibió una dura reprimenda: la «Teoría de la empresa: comportamiento directivo, costes de agencia y estructura de propiedad» de Michael C. Jensen y William H. Meckling, publicada en Revista de economía financiera . El periódico, que se ha convertido en el artículo académico de negocios más citado de todos los tiempos, argumentaba que los propietarios no dejaban de lado a los gerentes profesionales, que mejoraban su propio bienestar financiero en lugar del de los accionistas. Esto era malo para los accionistas y un desperdicio para la economía, argumentaron Jensen y Meckling; los directivos desperdiciaban recursos corporativos y sociales para fomentar sus propios nidos.

Su crítica marcó el comienzo de la era actual del capitalismo, ya que los CEO vieron rápidamente la necesidad de jurar lealtad a «maximizar el valor para los accionistas». Los consejos de administración pronto consideraron que su trabajo alineaba los intereses de la alta dirección con los de los accionistas mediante la utilización de la compensación basada en acciones. Ya no se abusaría del accionista, el accionista sería el rey.

Las dos figuras más críticas del movimiento de accionistas fueron quizás Roberto Goizueta, el CEO de Coca-Cola desde 1981 hasta su muerte en 1997 , y Jack Welch, el CEO de General Electric de 1981 a 2001 . Un discurso que Welch pronunció en el hotel Pierre de Nueva York varios meses después de su nombramiento es visto por muchos como el verdadero amanecer de la era del valor para los accionistas. Aunque no usó ese término explícitamente, el discurso marcó un claro cambio hacia un enfoque primero en las ganancias. Ambos hombres abogaron abiertamente por centrar las empresas en el valor para los accionistas y ambos recibieron cantidades sin precedentes de compensaciones basadas en acciones. Goizueta fue el primer directivo estadounidense en convertirse en multimillonario sobre la base de las participaciones en acciones de una empresa que no había fundado ni hecho pública. Y se estimó que Welch poseía acciones de GE por un valor de hasta 900 millones de dólares en el momento en que dejó la empresa.

Una lógica defectuosa

¿De verdad les ha ido mejor a los accionistas desde que desplazaron a los gerentes como el centro del universo empresarial? La respuesta sencilla es no. Desde 1933 hasta finales de 1976, cuando supuestamente jugaban el segundo papel con los directivos profesionales, los accionistas del S&P 500 obtuvieron una rentabilidad real anual compuesta del 7,6%. De 1977 a finales de 2008, lo hicieron considerablemente peor: obtuvieron una rentabilidad real del 5,9% anual. Si modifica las fechas de inicio y finalización de los dos períodos, puede producir cifras de rendimiento que estén en paridad, pero no hay señales de que los accionistas se hayan beneficiado más cuando sus intereses se pusieron en primer lugar. Sobre esta base, es difícil argumentar que Jensen y Meckling le hicieron un gran favor a los accionistas.

Esa respuesta contradictoria plantea una provocativa pregunta de seguimiento: si los accionistas fueran lo único que le importaba, ¿la mejor manera de asegurarse de que se beneficiaran de ellos sería centrarse en aumentar el valor para los accionistas?

Creo que la respuesta a esta pregunta también es no. Para crear valor para los accionistas, como demostraré, debería intentar maximizar la satisfacción del cliente. En otras palabras, y esto no debería sorprender a nadie, Peter Drucker tenía razón cuando dijo que el objetivo principal de una empresa es adquirir y conservar clientes.

Espere un momento, podría decir, ¿por qué no tener el doble objetivo de maximizar la satisfacción del cliente y el valor para los accionistas? Desafortunadamente, como sostiene la teoría de la optimización, no hay forma de optimizar simultáneamente dos cosas diferentes, es decir, maximizar dos variables deseables o minimizar dos variables no deseadas. Es posible maximizar el valor para los accionistas dado un obstáculo mínimo para la satisfacción del cliente, o maximizar la satisfacción del cliente dado un obstáculo mínimo para la apreciación del valor de los accionistas, pero no puede maximizar ambos. (Consulte la barra lateral «Por qué solo puede haber un gol»).

Por qué solo puede haber un objetivo

La programación lineal es una técnica matemática para optimizar una variable determinada, sujeta a otras restricciones. Por ejemplo, una refinería de petróleo utilizará un

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Si bien el concepto de maximización del valor para los accionistas siempre ha sido atractivo por su elegancia, hacerlo realidad ha resultado complicado para los directivos. Esta dificultad es inevitable debido a la forma en que se crea el valor para los accionistas. Echemos un vistazo a eso un poco más de cerca.

Los accionistas tienen un derecho residual sobre los activos y los beneficios de una empresa, lo que significa que reciben lo que queda después de que se les paga a todos los demás demandantes (empleados y sus fondos de pensiones, proveedores, gobiernos recaudadores de impuestos, titulares de deudas y accionistas preferentes (si los hay). El valor de sus acciones, por lo tanto, es el valor con descuento de todos los flujos de efectivo futuros menos esos pagos. Como el futuro es desconocido, los accionistas potenciales deben estimar cuál será ese flujo de caja; sus expectativas colectivas sobre el futuro determinan el precio de las acciones. Cualquier accionista que espere que el valor con descuento de los beneficios futuros de renta variable de la empresa sea inferior al precio actual venderá sus acciones. Cualquier accionista potencial que espere que el valor futuro con descuento supere el precio actual comprará acciones.

Esto significa que el valor de los accionistas no tiene casi nada que ver con el presente. De hecho, los beneficios actuales tienden a ser una pequeña fracción del valor de las acciones ordinarias. Durante la última década, el múltiplo anual medio de precios-beneficios del S&P 500 ha sido 27 veces, lo que significa que las ganancias corrientes representan menos del 4% de la cotización de las acciones.

Sin lugar a dudas, si las expectativas sobre el rendimiento futuro de una empresa son optimistas, el valor para los accionistas será elevado. En el otoño de 2009 las acciones de Google cotizaban a un múltiplo de precios-beneficios cercano a 35 veces porque la gente creía que los ingresos y la importancia de la empresa seguirían creciendo. Las acciones de Exxon Mobil cotizaban alrededor de 12 veces sus ganancias porque los inversores se mostraban pesimistas sobre el futuro a largo plazo de la industria petrolera.

Para los directivos, las implicaciones de esto son claras: la única forma segura de aumentar el valor para los accionistas es aumentar las expectativas sobre el rendimiento futuro de la empresa. Desafortunadamente, los ejecutivos simplemente no pueden hacer eso indefinidamente. Los accionistas verán buenos resultados, se entusiasmarán y aumentarán sus expectativas hasta el punto en que los gerentes no puedan seguir cumpliéndolas. De hecho, está bien documentado que los accionistas se entusiasman demasiado con las buenas perspectivas y se desaniman demasiado con las malas perspectivas. Por eso los mercados de valores son mucho más volátiles que las ganancias de las empresas que participan en ellos. A finales de 2001, el múltiplo de P/E del S&P 500 tenía un espumoso 46x porque los accionistas pensaban que el negocio había entrado en un «nuevo paradigma». Pero cuando terminó la euforia, el múltiplo de P/E bajó hasta 19x y se mantuvo cerca de allí hasta 2007, antes de subir a 25 veces antes de la caída de la bolsa de valores en 2008.

La mayoría de los ejecutivos se dan cuenta de esto; llegan a entender que la creación y destrucción de valor para los accionistas son cíclicas y, lo que es más importante, no están bajo su control. Pueden hacer subir el valor de los accionistas en ráfagas cortas, pero a su debido tiempo los precios volverán a caer. Así que los ejecutivos invierten en estrategias a corto plazo, con la esperanza de salir antes de la inevitable caída y, a menudo, critican más tarde a sus sucesores por no evitar caídas predeterminadas. Alternativamente, gestionan las expectativas a la baja para poder aumentar de forma constante el valor de los accionistas durante un período de tiempo más largo. (Sin embargo, las normas de información financiera relativas a los activos intangibles y el fondo de comercio hacen que los intentos de bajar las expectativas sean extremadamente costosos. Consulte la barra lateral «¿Las normas contables son parte del problema? ») En otras palabras, como no pueden ganar el juego que se les pide que jueguen, los directores generales lo traducen en un juego que pueden ganar.

¿Las normas contables son parte del problema?

La doctrina de la maximización del valor para los accionistas está integrada en las normas estadounidenses que rigen la información financiera. En junio de 2001, el Consejo de

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Por eso el objetivo de maximizar el valor para los accionistas y el enfoque de compensación que lo acompaña son malos para los accionistas. Los mismos ejecutivos que deben lograr el objetivo se dan cuenta de que no pueden. Los ejecutivos con talento pueden aumentar la cuota de mercado y las ventas, aumentar los márgenes y utilizar el capital de manera más eficiente, pero no importa lo buenos que sean, no pueden aumentar el valor para los accionistas si las expectativas se salen de la línea de la realidad. Cuanto más se presione a un CEO para aumentar el valor para los accionistas, más se verá tentado el CEO a tomar medidas que realmente perjudiquen a los accionistas.

Tomemos al chico de los carteles para maximizar el valor de los accionistas, Jack Welch. Es famoso por transformar a GE de una empresa con una capitalización bursátil de 13 000 millones de dólares en 1981 en la empresa más valiosa del mundo, con un valor de 484 000 millones de dólares a su jubilación, en 2001. Sin embargo, para seguir aumentando el valor para los accionistas, Welch tuvo que seguir empujando a la empresa a un crecimiento cada vez mayor. El mayor motor de crecimiento a su disposición fue una unidad inicialmente insignificante llamada GE Capital, que llegó a representar aproximadamente la mitad de las ganancias de GE al final de su carrera. Sin embargo, en 2009, GE aceptó cancelaciones masivas relacionadas con GE Capital y vio caer su capitalización bursátil hasta los 75 000 millones de dólares. (Sin embargo, esto fue a principios de año; en septiembre había vuelto a subir a 170 000 millones de dólares). Si bien el aumento de 471 000 millones de dólares en el valor de los accionistas que Welch supervisó parecía maravilloso en el momento de su jubilación, en particular para los accionistas que se vendían en la cima, es cuestionable cuánto se beneficiaron los accionistas a largo plazo.

La historia de Roberto Goizueta es similar. Cuando asumió el timón de Coca-Cola, el precio de las acciones llevaba 20 años estancado. Goizueta aumentó el valor de los accionistas en más de 40 veces durante su mandato como CEO. La capitalización bursátil de la empresa alcanzó un máximo de 180 000 millones de dólares poco después de su mandato, pero nunca ha vuelto a alcanzar ese elevado nivel y sus sucesores han luchado por lidiar de manera productiva con el legado de rápido crecimiento y frenética adquisición que tuvo lugar durante su reloj.

Deje que los clientes se hagan cargo

Determinar lo que valoran sus clientes y centrarse en complacerlos siempre es una mejor fórmula de optimización. Por supuesto, las empresas se enfrentan a limitaciones obvias en la satisfacción del cliente; quebrarían rápidamente si hicieran más felices a los clientes cobrando precios cada vez más bajos por un valor cada vez mayor. Más bien, las empresas deberían intentar maximizar la satisfacción del cliente y garantizar que los accionistas obtengan una rentabilidad aceptable y ajustada al riesgo de sus acciones.

Considere Johnson & Johnson. Tiene la declaración de propósito más elocuente del mundo corporativo: su «credo», que no ha cambiado desde que el legendario presidente de J&J, Robert Wood Johnson, lo creó en 1943. Aquí está, en forma abreviada:

«Creemos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres y todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios… Somos responsables con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo… Somos responsables con las comunidades en las que vivimos y trabajamos y de la comunidad mundial también… Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas… Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben obtener una rentabilidad justa».

El credo deletrea sin rodeos el orden jerárquico: los clientes son lo primero y los accionistas al final. Sin embargo, J&J confía en que cuando la satisfacción del cliente encabece la lista, a los accionistas les irá bien.

Hasta ahora, la apuesta ha dado sus frutos. Tomemos como ejemplo la gestión del ex CEO James Burke de las intoxicaciones con Tylenol de 1982, en las que siete consumidores del área de Chicago murieron tras ingerir cápsulas de Tylenol que habían sido manipuladas. La respuesta de J&J se considera el caso habitual de que una empresa «hace lo correcto» independientemente del impacto en los beneficios. Las muertes ocurrieron solo en el área de Chicago, pero Burke inmediatamente emitió un retiro de todas las cápsulas de Tylenol en Estados Unidos, a pesar de que el gobierno no lo había exigido y Tylenol representaba una quinta parte de los beneficios de J&J. Tras el retiro, las ventas y la cuota de mercado se desplomaron.

Los comentaristas expresaron su sorpresa de que el CEO de una empresa que cotiza en bolsa tirara al viento las ideas sobre las ganancias y elogiara a Burke por adoptar una postura moral personal ejemplar. Sin embargo, una mirada al credo revela que su decisión se basó menos en su moral personal y más en los objetivos claramente definidos de J&J. Podría decirse que Burke simplemente seguía el credo de ser un director ejecutivo obediente. Los clientes fueron lo primero y los accionistas quedaron en cuarto lugar, y él actuó en consecuencia. No puso el cumplimiento de las expectativas de beneficios trimestrales al principio de su lista. De hecho, lo puso directamente en la parte inferior.

A la larga, esa decisión no perjudicó en absoluto a J&J. De hecho, la lealtad hacia el Tylenol se disparó después de que la empresa demostrara que la seguridad del cliente era lo primero y también introdujera el primer embalaje resistente a manipulaciones para productos sanitarios de venta libre. En septiembre de 2009, la capitalización bursátil de J&J fue de 167 000 millones de dólares, la novena más alta del mundo. J&J parece haber proporcionado a los accionistas a largo plazo más que una «rentabilidad justa».

A otras empresas también les ha ido bien a los accionistas al no ponerlos primero. P&G, la mayor empresa de productos de consumo del mundo, que tuvo la octava capitalización bursátil más alta del mundo en septiembre, puso al consumidor en el centro de su universo hace mucho tiempo. La declaración de Propósito, valores y principios de P&G, escrita en 1986, describe una jerarquía que es sorprendentemente similar a la de J&J:

«Proporcionaremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo.

«Como resultado, los consumidores nos recompensarán con el liderazgo, las ventas, los beneficios y la creación de valor, permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen».

En este caso, el aumento del valor para los accionistas es uno de los subproductos de centrarse en la satisfacción del cliente; está claro que no es la máxima prioridad.

Nada de esto significa que a las empresas que fueron pioneras en la búsqueda del valor para los accionistas como objetivo central les fue mal. Desde luego, no lo hicieron. General Electric y Coca-Cola siguen estando entre las 25 mejores empresas del mundo por capitalización bursátil (en #6 y #22, respectivamente, en septiembre). Durante las eras Welch y Goizueta, ambas empresas crecieron su valor accionarial razonablemente más rápido que el S&P 500; la tasa de crecimiento anual compuesta de la rentabilidad total de los accionistas de GE fue del 12,3% frente al 10% del S&P 500, y la de Coca Cola fue del 15% frente al 10,8% del S&P 500. Pero ninguna de las dos empresas ha logrado crear más valor para los accionistas a largo plazo que las empresas líderes que le dicen a los accionistas en términos inequívocos que se pongan en la parte trasera del autobús corporativo. J&J y P&G han creado la mayor parte del valor accionarial en sus respectivos sectores. Y cuando los pone cara a cara contra GE en el período posterior a que Welch se convirtiera en CEO, vuelven a tener mejor aspecto: la rentabilidad creció a una tasa anual compuesta del 15,2% en P&G, el 14,5% en J&J y el 12,3% en GE. El rendimiento de J&J y P&G fue aproximadamente el mismo que el de Coca Cola, con tasas de crecimiento anual compuestas del 15,0% y el 14,6%, respectivamente, frente a una tasa de Coca-Cola del 15,1%, en el período posterior a que Goizueta fuera nombrado CEO.

El principio en el trabajo

¿Por qué las empresas que no se centran en maximizar el valor para los accionistas ofrecen una rentabilidad tan impresionante? Porque sus directores generales son libres de concentrarse en construir el negocio real y no en gestionar las expectativas de los accionistas. Cuando AG Lafley asumió el cargo de CEO de P&G, se sintió cómodo, en el contexto de la cultura de P&G, diciendo a los accionistas que las cosas seguirían empeorando a corto plazo porque la empresa necesitaba fijar varios de sus fundamentos empresariales, y eso llevaría tiempo. La mayoría de los directores generales dudarían en enviar ese mensaje a Wall Street e intentarían solucionarlo rápidamente en lugar de hacerlo de manera significativa. Y la mayoría de los consejos desalentarían, si no, rechazarían rotundamente tales comunicaciones a los accionistas.

Quizás el indicio más revelador de la nueva situación de los accionistas en P&G fue la decisión de Lafley de eliminar de su sede las pantallas que registraban el precio de las acciones de la empresa. El anterior CEO los había instalado en toda la oficina para animar a los empleados a centrarse en crear valor para los accionistas. Lafley no es el único que se da cuenta de la importancia de tales actos simbólicos. Research in Motion, la empresa que fabrica el omnipresente BlackBerry, hizo algo similar. (Consulte la barra lateral «Rosquillas y moras»).

Rosquillas y moras

Research in Motion (RIM), fabricante del omnipresente BlackBerry, es una empresa que se esfuerza mucho en señalar su distancia del principio de valor para los accionistas. En

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La compensación es otro punto clave de la diferencia. Cuando las empresas no se empeñan en aumentar el valor para los accionistas, sus consejos de administración no suelen distraer a sus directores generales con una compensación basada en acciones que se centra en el corto plazo o se realiza al jubilarse. Las recompensas a corto plazo animan a los CEO a gestionar las expectativas a corto plazo en lugar de impulsar un progreso real. Y las recompensas con un precio en el momento de la jubilación solo consiguen que los CEO lleguen a la línea de meta. Si, como un corredor de maratón, la empresa se estrella contra el suelo después de cruzarla, es problema de otra persona. Solo hay que mirar un gráfico de cotizaciones históricas de GE para ver el impacto de la compensación de acciones orientada a la jubilación de Welch. Está claro que su sucesor, Jeff Immelt, heredó una empresa que sufría los problemas clásicos asociados con la fijación en la línea de meta. Incluso si se las arregla de manera sobresaliente, Immelt tendrá pocas o ninguna oportunidad de que el valor de los accionistas vuelva a estar donde estaba cuando asumió el cargo.

La estructura de las compensaciones de Lafley en P&G, por el contrario, era indicativa de una empresa con una cultura de maximizar la satisfacción del cliente. Aproximadamente el 90% de su compensación total fue en opciones sobre acciones o acciones restringidas. Si bien eso no es muy inusual para los directores generales de hoy, las opciones sobre acciones tuvieron un período de vesting particularmente largo (tres años) y un período de tenencia de dos años posterior. Lafley también optó por mantener opciones el doble del tiempo requerido y vender acciones solo bajo las restricciones de un programa de venta planificada. En cuanto a las acciones restringidas, que representaban una parte importante de la compensación por incentivos de Lafley, ninguna de ellas se adjudicaba realmente antes vested incluso en el momento de la jubilación. El período vesting comenzará un año después de su jubilación y durará 10 años. Si Lafley hubiera conseguido que las expectativas de los accionistas alcanzaran su punto máximo al jubilarse, solo para caer a partir de entonces, se habría perjudicado a su propia compensación. Por lo tanto, durante todo su mandato como CEO, tuvo el incentivo de construir el negocio a muy largo plazo, conseguir un gran sucesor y dejar P&G en excelentes condiciones.

Muchos ejecutivos se opondrían a los acuerdos de compensación como el de Lafley, argumentando que estarían expuestos injustamente a los errores de sus sucesores. Ahí es donde entra en juego la cultura. El sistema de compensaciones de P&G sería injusto en una cultura en la que la compensación se basa en acciones y se orienta a corto plazo, en la que es «cada uno para sí mismo». En tales culturas, es difícil instalar una compensación a más largo plazo, por lo que la cultura inevitablemente sigue siendo «cada uno para sí mismo». Sin embargo, en una cultura orientada a servir al cliente, una estructura de compensación como Lafley tiene mucho sentido y no es difícil de instalar, y refuerza los comportamientos que crean valor real a largo plazo.

Incluso cuando la maximización del valor del cliente es el objetivo principal, la cultura es correcta y la compensación basada en acciones tiene períodos de vesting extremadamente largos, el canto de sirena de la maximización del valor de los accionistas está siempre presente. En P&G, Lafley heredó un sistema de compensación de hace un año que vinculaba las recompensas de los altos ejecutivos a la rentabilidad total de los accionistas (TSR), que se definía como el aumento del precio de las acciones más dividendos (si se reinvirtieran en acciones) durante un período de tres años. Según el sistema, la TSR de P&G se comparaba con la de un grupo homólogo; si la TSR de la empresa estaba en la mitad superior del grupo, los ejecutivos recibían bonificaciones.

Lafley, sin embargo, se dio cuenta rápidamente de que un buen rendimiento de la TSR en un año determinado iba seguido habitualmente de un bajo rendimiento el año siguiente, ya que los altos rendimientos totales de los accionistas se vieron impulsados por un pronunciado aumento de las expectativas que simplemente no pudo reproducirse el año siguiente. Se dio cuenta de que los aumentos del valor para los accionistas tenían muy poco que ver con el rendimiento real de la empresa y mucho que ver con la fértil imaginación de los accionistas, que especulaban sobre lo que le depararía el futuro de la empresa. Esta información llevó a Lafley a cambiar la métrica de bonificación de TSR a algo llamado TSR operativa, que se basa en una combinación de tres medidas reales del rendimiento operativo: crecimiento de las ventas, mejora del margen de beneficio y aumento de la eficiencia del capital. Su creencia era que si P&G satisfacía a sus clientes, la TSR operativa aumentaría y el precio de las acciones se cuidaría solo a largo plazo. Además, la TSR operativa es un número en el que los presidentes de las unidades de negocios de P&G pueden influir realmente, a diferencia del número TSR basado en el mercado.

Por supuesto, no todas las empresas que priorizan la satisfacción del cliente serán P&G o J&J. Pero creo firmemente que si más empresas hicieran de los clientes la máxima prioridad, la calidad de la toma de decisiones corporativas mejoraría porque pensar en el cliente le obliga a centrarse en mejorar sus operaciones y los productos y servicios que ofrece, en lugar de en líneas giratorias para los accionistas. Esto no significa que vaya a perder la disciplina de costes; el motivo de lucro no desaparecerá. A los gerentes les gustan las ganancias tanto como a los accionistas, porque cuantas más ganancias obtenga la empresa, más dinero hay disponible para pagar a los gerentes. En otras palabras, la necesidad de un precio de las acciones saludable es una limitación natural para cualquier otro objetivo que se establezca. Sin embargo, convertirlo en el objetivo principal crea la tentación de cambiar las ganancias a largo plazo en el valor impulsado por las operaciones por ganancias temporales en el valor impulsado por las expectativas. Para que los directores ejecutivos se centren en lo primero, tenemos que reinventar el propósito de la empresa.