Replanteamiento del marketing

ARRIBA Michel de Broin, Rodeando, 2006, Asfalto, pintura amarilla, señal de tráfico, 14,8 x 21,9 m, Bienal de Scape, Christchurch, Nueva Zelanda

Imagínese a un gerente de marca sentado en su oficina desarrollando una estrategia de marketing para la nueva bebida deportiva de su empresa. Identifica los segmentos generales del mercado a los que dirigirse, establece precios y promociones, y planifica las comunicaciones en los medios de comunicación. El rendimiento de la marca se medirá en función de las ventas agregadas y la rentabilidad, y su salario y las perspectivas futuras dependerán de esas cifras.

¿Qué tiene de malo esta imagen? Esta empresa, como demasiadas, todavía se gestiona como si estuviera estancada en la década de 1960, una era de mercados de masas, medios de comunicación y transacciones impersonales. Sin embargo, nunca antes las empresas habían tenido tecnologías tan potentes para interactuar directamente con los clientes, recopilar y extraer información sobre ellos y adaptar sus ofertas en consecuencia. Y nunca antes los clientes habían esperado interactuar tan profundamente con las empresas y entre sí para dar forma a los productos y servicios que utilizan. Sin duda, la mayoría de las empresas utilizan la gestión de las relaciones con los clientes y otras tecnologías para controlar a los clientes, pero ninguna cantidad de tecnología puede mejorar realmente la situación siempre que las empresas estén configuradas para comercializar productos en lugar de cultivar clientes. Para competir en este entorno agresivamente interactivo, las empresas deben cambiar su enfoque, de impulsar las transacciones a maximizar el valor de por vida del cliente. Eso significa hacer que los productos y las marcas estén al servicio de las relaciones a largo plazo con los clientes. Y eso significa cambiar la estrategia y la estructura en la organización y reinventar por completo el departamento de marketing.

Cultivar a los clientes

No hace mucho, las empresas que querían hacer llegar un mensaje a una gran población solo tenían una opción real: cubrir una enorme franja de clientes a la vez, principalmente mediante la comunicación masiva unidireccional. La información sobre los clientes consistía principalmente en estadísticas de ventas agregadas aumentadas por los datos de investigaciones de marketing. Hubo poca, si es que hubo alguna, comunicación directa entre los clientes individuales y la empresa. Hoy en día, las empresas tienen una gran cantidad de opciones a su disposición, lo que hace que el marketing masivo sea demasiado crudo.

La exposición «Construir relaciones» muestra hacia dónde se dirigen muchas empresas y todas deben ir inevitablemente si quieren seguir siendo competitivas. La distinción clave entre una empresa tradicional y una que cultiva clientes es que una está organizada para promocionar productos y marcas, mientras que la otra está diseñada para atender a clientes y segmentos de clientes. En este último, la comunicación es bidireccional e individualizada, o al menos está estrechamente dirigida a segmentos finamente divididos. Esta estrategia puede resultar más desafiante para las empresas cuyos canales de distribución poseen o controlan la información de los clientes, como es el caso de muchas empresas de productos de embalaje. Pero cada vez más empresas tienen acceso a los datos enriquecidos que necesitan para que funcione una estrategia de cultivo de clientes.

Construyendo relaciones

Impulsado por el gerente de producto Muchas empresas todavía dependen de los gestores de productos y del marketing masivo unidireccional para ofrecer un producto a muchos

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Las empresas B2B, por ejemplo, utilizan gestores de cuentas clave y directores de cuentas globales para centrarse en satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, en lugar de vender productos específicos. IBM organiza en función de las necesidades del cliente, como la eficiencia energética o la consolidación de servidores, y coordina sus esfuerzos de marketing entre los productos de un cliente concreto. IBM es Marco de aceleración de procesos de seguros es un ejemplo de esta arquitectura orientada a los servicios. Los clientes y los especialistas del sector de la práctica de seguros de IBM trabajan con los clientes principales para crear procesos rápidos y flexibles en áreas como las reclamaciones, la tramitación de nuevos negocios y la suscripción. En lugar de centrarse en las ventas de productos a corto plazo, IBM mide el rendimiento del estudio de acuerdo con las métricas de clientes a largo plazo.

Las grandes empresas B2B suelen tener una orientación avanzada al cliente y algunas empresas B2C están haciendo progresos notables. Cada vez más, ven que sus relaciones con los clientes evolucionan con el tiempo y pueden transferir clientes a diferentes partes de la organización que venden diferentes marcas a medida que cambian sus necesidades. Por ejemplo, Tesco, uno de los principales minoristas del Reino Unido, ha realizado recientemente importantes inversiones en análisis que han mejorado la retención de clientes. Tesco utiliza su tarjeta de fidelización de recopilación de datos (la Clubcard) para realizar un seguimiento de las tiendas que visitan los clientes, lo que compran y cómo pagan. Esta información ha ayudado a Tesco a adaptar la mercancía a los gustos locales y a personalizar las ofertas a nivel individual en una variedad de formatos de tienda, desde hipermercados en expansión hasta tiendas de barrio. Los compradores que compran pañales por primera vez en una tienda Tesco, por ejemplo, reciben cupones por correo no solo para toallitas y juguetes para bebés, sino también para cerveza, según una Wall Street Journal informe. El análisis de datos reveló que los nuevos padres tienden a comprar más cerveza porque no pueden pasar tanto tiempo en el bar.

Las grandes empresas B2B suelen tener una orientación avanzada al cliente y algunas empresas B2C están haciendo progresos notables.

Por el lado de los servicios, American Express supervisa activamente el comportamiento de los clientes y responde a los cambios ofreciendo diferentes productos. La empresa utiliza algoritmos y análisis de datos de los consumidores para determinar el «siguiente mejor producto» de los clientes en función de sus perfiles cambiantes y para gestionar el riesgo de los titulares de tarjetas. Por ejemplo, la primera compra de un billete de avión de clase alta con una tarjeta Gold puede activar una invitación para mejorar a una tarjeta Platinum. O, debido a las circunstancias cambiantes, un titular de la tarjeta puede querer regalar una tarjeta adicional con un límite de gasto específico a un niño o a un contratista. Al ofrecer este servicio, American Express amplía la capacidad de gasto de los clientes existentes a un círculo de confianza de familiares o socios, al tiempo que presenta la marca a nuevos clientes potenciales.

American Express también aprovecha su posición estratégica entre clientes y comerciantes para crear valor a largo plazo en ambas relaciones. Por ejemplo, la empresa puede utilizar datos demográficos, patrones de compra de los clientes e información crediticia para comprobar que un titular de la tarjeta se ha mudado a una nueva casa. AmEx saca provecho de ese acontecimiento en la vida ofreciendo recompensas de membresía especiales en las compras a los comerciantes de su red en la categoría de venta de mobiliario para el hogar.

Una compañía de servicios financieros y de seguros que conocemos también demostró ser experta en adaptar los productos a los acontecimientos de la vida de los clientes. Los clientes que pierden a un cónyuge, por ejemplo, son señalados para recibir una atención especial por parte de un equipo que les ofrece productos personalizados. Cuando un cliente de una cuenta corriente o de una tarjeta de crédito se casa, es una buena perspectiva de venta cruzada para una póliza de seguro de automóvil o de vivienda y una hipoteca. Del mismo modo, la empresa apunta a nuevos nidos vacíos con préstamos sobre el valor neto de la vivienda o productos de inversión y ofrece seguro de inquilinos a los estudiantes de último año que se gradúan.

Reinventando el marketing

Dejando a un lado estos brillantes ejemplos, las juntas directivas y las C-suites siguen prestando atención en su mayoría a las relaciones con los clientes mientras se centran intensamente en la venta de bienes y servicios. Los directores y la dirección deben encabezar la estrategia, cambiar de las transacciones a las relaciones y crear la cultura, la estructura y los incentivos necesarios para ejecutar la estrategia.

¿Qué aspecto tiene una organización que fomenta el cliente? Aunque ninguna empresa tiene una estructura centrada en el cliente totalmente realizada, podemos ver las características de una de entre varias empresas que hacen la transición. El cambio más dramático será la reinvención del departamento de marketing como «departamento de clientes». La primera orden del día es reemplazar la CMO tradicional por un nuevo tipo de líder: un director de atención al cliente.

Reinventando el departamento de marketing

El departamento de marketing tradicional debe reconfigurarse como un departamento de clientes que anteponga la construcción de relaciones con los clientes a la promoción de

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El CCO.

Los directores de atención al cliente son cada vez más comunes en las empresas de todo el mundo: en la actualidad hay más de 300, en comparación con los 30 de 2003. Empresas tan diversas como Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems y Wachovia ahora tienen CCO. Pero con demasiada frecuencia el CCO simplemente intenta que una organización convencional esté más Centrado en los clientes. En general, es un papel mal definido, lo que puede explicar la dudosa distinción que hace el CCO de tener el mandato más corto de todos los ejecutivos de alta dirección.

Para ser eficaz, el papel de CCO tal como lo concebimos debe ser un puesto operativo poderoso, que dependa del CEO. Este ejecutivo es responsable de diseñar y ejecutar la estrategia de relación con los clientes de la empresa y de supervisar todas las funciones orientadas al cliente.

Un CCO exitoso promueve una cultura Centrado en los clientes y elimina los obstáculos al flujo de información del cliente en toda la organización. Esto incluye conseguir que los líderes interactúen regularmente con los clientes. En USAA, los altos directivos pasan dos o tres horas a la semana en los teléfonos del centro de llamadas con los clientes. Esto no solo demuestra a los empleados que la dirección se toma en serio la interacción con el cliente, sino que también ayuda a los gerentes a entender Del mismo modo, los gerentes de Tesco pasan una semana al año trabajando en las tiendas e interactuando con los clientes como parte de Programa Tesco Week in Store (TWIST).

A medida que los gerentes cambian su enfoque hacia los clientes y la información del cliente impulsa cada vez más las decisiones, las estructuras organizativas que bloquean el flujo de información deben derrumbarse. La realidad es que a pesar de las grandes inversiones en la adquisición de datos de clientes, la mayoría de las empresas infrautilizan lo que saben. La información está muy retenida, a menudo por falta de confianza, competencia por promociones o recursos y la mentalidad de silo. La CCO debe crear incentivos que eliminen estas mentalidades contraproducentes.

A pesar de las grandes inversiones en adquirir datos de clientes, la mayoría de las empresas infrautilizan lo que saben. La CCO elimina los obstáculos al flujo de información del cliente.

En última instancia, la CCO es responsable del aumento de la rentabilidad de los clientes de la empresa, medida mediante métricas como el valor de vida del cliente (CLV) y la equidad de los clientes, así como mediante indicadores intermedios, como el boca a boca (o el ratón).

Administradores de clientes.

En el nuevo departamento de clientes, los gerentes de segmento y de clientes identifican las necesidades de los productos de los clientes. Los gerentes de marca, bajo la dirección de los gerentes de clientes, suministran los productos que satisfagan esas necesidades. Esto requiere cambiar los recursos, principalmente las personas y los presupuestos, y la autoridad de los gerentes de producto a los administradores de clientes. (Consulte la barra lateral «¿Qué hace que un administrador de clientes?») Esta estructura es común en el mundo B2B. En sus actividades B2B, Procter & Gamble, por ejemplo, tiene administradores de cuentas clave para los principales minoristas como Wal-Mart. Están menos interesados en vender, digamos, Swiffers que en maximizar el valor de la relación con el cliente a largo plazo. Algunas empresas B2C también utilizan esta estructura, sobre todo las instituciones financieras minoristas que ponen a los gerentes a cargo de los segmentos (clientes adinerados, universitarios, jubilados, etc.) en lugar de productos.

¿Qué hace que un administrador de clientes?

En cierto sentido, el papel de director de clientes es la máxima expresión del marketing (descubra lo que quiere el cliente y satisfaga su necesidad), mientras que el director de

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En una empresa que cultiva a los clientes, un gestor del segmento de bienes de consumo podría ofrecer incentivos a los clientes para que cambien de la marca A menos rentable a la marca B más rentable. Esto no sucedería en el sistema convencional, en el que los gerentes de marca y producto son los que toman las decisiones. El gerente de la marca A no va a animar a los clientes a desertar, aunque eso beneficie a la empresa, porque se le recompensa por el rendimiento de la marca, no por mejorar el CLV o alguna otra ratio de clientes a largo plazo. No se trata de un cambio pequeño: significa que los directores de producto deben dejar de centrarse en maximizar los beneficios de sus productos o marcas y hacerse responsables de ayudar a los directores de clientes y segmentos a maximizar los suyos.

Funciones orientadas al cliente.

Como nexo de la actividad orientada al cliente, el departamento de clientes asume la responsabilidad de algunas de las funciones centradas en el cliente que han dejado el departamento de marketing en los últimos años y de otras que tradicionalmente no han formado parte de él.

CRM.

Los grupos de IT de las empresas se ocupan cada vez más de la gestión de las relaciones con los clientes debido a la capacidad técnica que requieren los sistemas de CRM, según una encuesta de Harte-Hanks a 300 empresas en Norteamérica: el 42% de las empresas afirma que la CRM la gestiona el grupo de IT, el 31% por las ventas y solo el 9% por marketing. Sin embargo, la CRM es, en última instancia, una herramienta para medir las necesidades y los comportamientos de los clientes, la función central del nuevo departamento de clientes. No tiene mucho sentido que los datos necesarios para ejecutar una estrategia de cultivo de clientes se recopilen y analicen fuera del departamento de clientes. Por supuesto, llevar la CRM al departamento de clientes IT incorporar también habilidades informáticas y analíticas.

Investigación de mercado.

El énfasis de los cambios de la investigación de mercado en una empresa Centrado en los clientes. En primer lugar, los usuarios internos de la investigación de mercado se extienden más allá del departamento de marketing y llegan a todas las áreas de la organización que afectan a los clientes, incluidas las finanzas (la fuente de las opciones de pago de los clientes) y la distribución (la fuente de los plazos de entrega y el servicio). En segundo lugar, el alcance del análisis pasa de una visión agregada a una visión individual de las actividades y el valor del cliente. En tercer lugar, la investigación de mercado centra su atención en adquirir las opiniones de los clientes, lo que impulsará mejoras en las métricas centradas en el cliente, como el CLV y la equidad del cliente.

Investigación y desarrollo.

Cuando un producto se trata más de ingeniería inteligente que de las necesidades del cliente, las ventas pueden verse afectadas. Por ejemplo, a los ingenieros les gusta incluir muchas funciones en los productos, pero sabemos que los clientes pueden sufrir fatiga de funciones, lo que perjudica a las ventas futuras.

Para garantizar que las decisiones sobre los productos reflejen las necesidades del mundo real, el cliente debe participar en el proceso de diseño. Integrar la I+D y el marketing es una buena forma de hacerlo. Pocas empresas lo han hecho mejor que Nokia en Asia, donde su cuota de mercado supera el 60%. En un sector en el que los fabricantes deben introducir decenas de nuevas ofertas cada año, la capacidad del grupo para traducir los comentarios de los clientes sobre las características y el valor en ofertas de productos de éxito es legendaria. Entre sus herramientas de innovación centradas en el cliente se encuentra Laboratorios Beta de Nokia, una comunidad de desarrolladores virtual que reúne a usuarios y equipos de desarrolladores para crear prácticamente prototipos de nuevas funciones y productos, invitando incluso a «ideas extravagantes» que tal vez nunca lleguen al mercado. (Nokia adoptó una estrategia diferente en Estados Unidos, utilizando mucha menos participación de los clientes y ha visto caer su cuota de mercado).

Integrar la I+D en el departamento de clientes es una buena forma de asegurarse de que las decisiones sobre los productos reflejen las necesidades del mundo real.

Abundan los ejemplos de empresas que crean un nuevo valor a través de la colaboración de usuarios y productores: Firefox de Mozilla en la categoría de navegadores web, Swiffer de P&G en la categoría de limpieza del hogar y la asociación de International Flavors and Fragances con clientes B2B como Estée Lauder en el mercado de la perfumería. En un mundo en el que los antiguos modelos impulsados por la I+D para el desarrollo de nuevos productos están dando paso a colaboraciones creativas como estas, la I+D debe informar al CCO.

Servicio de atención al cliente.

Esta función debe gestionarse internamente, bajo el ala del departamento de atención al cliente, no solo para garantizar que la calidad del servicio sea alta, sino también para ayudar a cultivar relaciones a largo plazo. Delta Airlines, por ejemplo, recientemente se retiró de sus centros de llamadas en el extranjero porque las diferencias culturales perjudicaban la capacidad de la aerolínea para interactuar con los clientes norteamericanos. Delta concluyó que el impacto negativo en la calidad de las relaciones con los clientes no merecía la pena el ahorro de costes. Ahora, cuando el servicio de atención al cliente recibe una llamada, un representante identifica inmediatamente el segmento de la persona que llama y la dirige a un especialista de servicio al cliente capacitado para trabajar con ese segmento. La interacción se captura en el sistema de información del cliente y el departamento de clientes la utiliza, a su vez, para adivinar las necesidades de los nuevos clientes y crear soluciones.

Si el servicio de atención al cliente debe subcontratarse, la función debe informar a un administrador de clientes interno de alto nivel y su infraestructura de IT y los datos de los clientes deben integrarse sin problemas en las bases de datos de clientes de la empresa.

Un nuevo enfoque en las métricas de los clientes

Cuando las empresas pasen de marketing productos a cultivar clientes, necesitarán nuevas métricas para evaluar la eficacia de la estrategia. En primer lugar, las empresas deben centrarse menos en la rentabilidad de los productos y más en la rentabilidad de los clientes. Los minoristas han aplicado este concepto durante algún tiempo en el uso de líderes en pérdidas, productos que pueden no ser rentables pero que fortalecen las relaciones con los clientes.

Nuevas métricas para un modelo nuevo

El cambio de marketing productos a cultivar clientes también exige un cambio en las

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En segundo lugar, las empresas deben prestar menos atención a las ventas actuales y más a las CLV. Una empresa en declive puede tener buenas ventas corrientes pero malas perspectivas. La métrica del valor vitalicio del cliente evalúa los beneficios futuros generados por un cliente, con un descuento adecuado para reflejar el valor temporal del dinero. El valor de por vida centra a la empresa en la salud a largo plazo, un énfasis que la mayoría de los accionistas e inversores deben compartir. Aunque con demasiada frecuencia los mercados recompensan las ganancias a corto plazo a expensas del rendimiento futuro, esa desafortunada tendencia cambiará a medida que las métricas de clientes orientadas al futuro se conviertan en una parte rutinaria de los informes financieros. Se está produciendo un movimiento internacional para exigir a las empresas que declaren los activos intangibles en los estados financieros. A medida que los principales indicadores, como las métricas centradas en el cliente, aparecen cada vez más en los estados financieros, el precio de las acciones comenzará a reflejarlos. Incluso ahora, los analistas expertos están presionando a las empresas para que comprendan las tasas de retención de clientes y el valor de los activos de clientes y de marca.

En tercer lugar, las empresas deben cambiar su enfoque del valor de la marca (el valor de una marca) al valor de los clientes (la suma de los valores vitalicios de sus clientes). El aumento del valor de la marca se ve mejor como un medio para alcanzar un fin, una forma de generar patrimonio de los clientes (consulte» Gestión de marca centrada en el cliente,” HBR septiembre de 2004). El capital del cliente tiene la ventaja añadida de ser un buen indicador del valor de la empresa, lo que hace que el marketing sea más relevante para el valor de los accionistas.

En cuarto lugar, las empresas deben prestar menos atención a la cuota de mercado actual y más atención a la cuota de capital de los clientes (el valor de la base de clientes de una empresa dividido por el valor total de los clientes en el mercado). La cuota de mercado ofrece una instantánea de la posición competitiva de ventas de la empresa en este momento, pero la cuota de capital de los clientes es una medida de la competitividad a largo plazo de la empresa con respecto a la rentabilidad.

Dada la creciente importancia de la información a nivel del cliente, las empresas deben ser expertas en el seguimiento de la información en varios niveles: individual, segmentado y agregado. Las diferentes decisiones estratégicas requieren diferentes niveles de información, por lo que las empresas suelen necesitar varias fuentes de información para satisfacer sus necesidades.

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  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre marketing estratégico

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A nivel de cliente individual, la métrica clave es el valor de vida del cliente; las actividades de marketing que se siguen más de cerca son las actividades de marketing directo y las principales fuentes de datos son las bases de datos de clientes que la empresa compila. A nivel de segmento, la métrica clave es el valor de por vida del segmento (el valor de por vida del cliente medio multiplicado por el número de clientes en el segmento); las actividades de marketing que se siguen más de cerca son los esfuerzos de marketing dirigidos a segmentos de clientes específicos, a veces utilizando medios especializados; y la clave las fuentes de información son los paneles de clientes y los datos de encuestas. A nivel del mercado agregado, la métrica clave es la equidad del cliente; las actividades de marketing que se siguen más de cerca son los esfuerzos de marketing masivo, a menudo a través de los medios de comunicación de masas; y las fuentes de información clave son los datos de ventas agregadas y los datos de encuestas. Vemos que las empresas suelen tener una cartera de fuentes de información.

Está claro que las empresas necesitan métricas para evaluar el progreso en la recopilación y el uso de la información de los clientes. La frecuencia con la que los administradores contribuyen a los archivos de información de los clientes y acceden a ellos es una buena medida general, aunque no revela mucho sobre la calidad de la información. Para conseguirlo, algunas empresas crean mercados para la información de nuevos clientes en los que los empleados valoran el valor de las contribuciones.

Como cualquier otra transformación organizativa, será difícil hacer que una empresa centrada en el producto esté completamente centrada en el cliente. El grupo de IT querrá aferrarse a la CRM; I+D va a luchar duro para mantener su relativa autonomía; y lo más importante, los ejecutivos de marketing tradicional lucharán por sus puestos de trabajo. Como el cambio requiere superar intereses arraigados, no ocurrirá de forma orgánica. La transformación debe impulsarse de arriba hacia abajo. Pero por abrumador que sea, el cambio es inevitable. Pronto será la única forma competitiva de servir a los clientes.