2010: Cuando los líderes llegaron a los rápidos

A medida que el año se acerca a su fin, reflexiono sobre lo que he aprendido sobre el liderazgo de mis clientes. Ha sido un año de desafíos para la mayoría: exigencias empresariales incesantes, cambios continuos y expectativas más altas por parte de ellos como líderes. Para mí, 2010 fue el año en que dejé de lado las teorías y me centré en la realidad, sobre todo en los verdaderos desafíos de liderar en el siglo XXI.

Cambié mi juego. Ya no necesito explicar cómo la globalización impulsa el cambio y que los líderes deben adaptarse a un mundo que cambia rápidamente: la crisis económica lo hizo entender de manera decisiva. Tampoco tengo que convencer a los líderes de que desarrollen nuevas competencias: la experiencia les ha enseñado que la autoconciencia, la capacidad de hacer frente a la ambigüedad, gestionar los cambios continuos, delegar el liderazgo y capacitar a su gente, son fundamentales para su supervivencia.

Durante los últimos doce meses, he visto lo mejor y lo peor del liderazgo. Uno de los momentos más memorables fue escuchar a un ejecutivo de un banco británico rescatado por el gobierno, quien dijo a su audiencia que la crisis económica había supuesto un momento decisivo en su carrera. «Lo que estamos aprendiendo no tiene precio», dijo. «Un día, será la base de un máster en finanzas y todos deberían aprovechar esta oportunidad para aprender con las manos abiertas». Sus palabras levantaron el ánimo de su público y arrojaron una luz nueva y diferente sobre su situación

Otro líder, un ejecutivo minorista de Dubái, me contó cómo había entrenado a su joven e inexperto equipo en 2010: «Estaban acostumbrados a las victorias fáciles y al rápido crecimiento de un mercado emergente, pero tuvieron que aprender que la vida no siempre es así: el trabajo duro, la concentración y el impulso dan resultados a largo plazo». Otro ejecutivo de Corea del Sur habló enérgicamente de que dejaría su trabajo altamente remunerado en un instante para unirse a los 1,6 millones de soldados concentrados a lo largo de las fronteras de Corea en caso de que estallara la guerra.

Sin embargo, lo más impresionante y humillante de todo fue el líder que entrené en Belén, que se enfrentaba a desafíos todos los días impensables para los líderes de otras partes del mundo. Contra todo pronóstico, dirigía un negocio exitoso en un estado en quiebra, al borde de la guerra, bajo normas estrictas y punitivas y con poco apoyo o reconocimiento por parte de la oficina central. Sin embargo, año tras año, obtuvo resultados, aportó bienes y servicios valiosos a su región y, aun así, se las arregló para capacitar e inspirar a generaciones de jóvenes ejecutivos. Si alguien se merece una plataforma global para hablar de liderazgo, es él.

Por supuesto, también hay historias menos positivas que contar. Me sorprendió ver a un banquero de inversiones caer en la furia minutos después de que le dijeran que no recibiría su bonificación: ningún argumento racional sobre el buen trabajo que había realizado con su equipo, el fracaso colectivo del liderazgo en su banco ni las condiciones del mercado pudo calmar su ira. Y fue escalofriante observar la firme determinación de muchos líderes del sector de los servicios financieros de hacernos volver al status quo anterior, haciendo caso omiso de las lecciones de la crisis económica. Fue un recordatorio brutal de que no todo el mundo veía el pasado como un lugar oscuro.

Si bien 2010 brindó oportunidades para algunos (ascensos, oportunidades inesperadas y nuevas posibilidades), para otros, la vida tuvo un declive. Un alto ejecutivo petrolero, que había obtenido resultados año tras año, descubrió que su trayectoria se había evaporado de la vista cuando despidieron a sus patrocinadores. Dejado vulnerable y expuesto, fue el siguiente en irse. Su único error fue no crear redes y conseguir una amplia gama de seguidores.

También son noticias decepcionantes para el incansable ejecutivo francés que dedicó dos largos años a crear un nuevo negocio exitoso en Rusia, solo para que le dijeran que «ya no tenía un puesto» con un nuevo jefe regional. Lo había hecho todo bien, desde la gestión de su equipo, su jefe y sus compañeros, hasta la creación de redes y la obtención de resultados sobresalientes: la política y un cambio de liderazgo marcaron el final de su carrera.

En términos más generales, este año ha sido interesante ver a los clientes responder a las cosas que antes desdeñaban o consideraban periféricas para su desarrollo, como definir sus funciones, desarrollar su presencia, mostrar coraje, desarrollar antenas políticas y encontrar tiempo para reflexionar. Me doy cuenta de que escuchan con más atención que antes y se apresuran a poner en práctica lo aprendido.

De vez en cuando, me refiero a un escritor que declaró proféticamente que los líderes tenían que acostumbrarse a las «aguas blancas permanentes», en referencia a los peligrosos rápidos que veía por delante para los líderes. En su libro de 1996, El aprendizaje como una forma de ser, Peter Vaill dijo que los líderes tenían que aprender a navegar por estos rápidos, eventos y desafíos sorprendentes e inusuales que a menudo están fuera de los límites de la experiencia. Y aunque muchos de estos desafíos son únicos, los líderes no pueden ignorarlos, ya que regresarán de una forma diferente para ponerlos a prueba. Para hacer frente a esto, los líderes deben tener valores sólidos y ser resilientes, no derrumbarse ante el primer obstáculo.

También me he enfrentado a mis propios rápidos de aguas bravas, dando la vuelta al mundo en situaciones inesperadas de entrenador, viajando entre Francia y Londres y viéndome llevado al límite por las obligaciones globales y los viajes. Espero que 2011 sea un viaje más tranquilo, aunque dudo mucho que sea así.

Será interesante ver en la próxima década si los líderes que han sobrevivido a los dos últimos años de crisis económica acabarán estableciendo un nuevo estándar de liderazgo. Sería alentador que hubieran surgido con valores más sólidos, un mayor sentido de la responsabilidad por sus personas y organizaciones y un enfoque más innovador y flexible. Por supuesto, todavía habrá líderes que solo buscan su propio beneficio y éxito, a expensas de sus personas, organizaciones e incluso sus comunidades. Pero espero que haya suficientes personas que piensen de manera diferente y se den cuenta de que el liderazgo habla más del deber y el privilegio que del reconocimiento y la recompensa.

En las próximas semanas, buscaré historias de líderes que hayan marcado la diferencia, cuyos valores y creencias hayan impulsado visiblemente un tipo diferente de liderazgo. Tal vez quiera echar un vistazo a la conversación de HBR.org a principios de este año en Imaginando el futuro del liderazgo, lo que demostró que estamos en una etapa crítica de nuestra forma de pensar sobre el liderazgo para el siglo XXI. Sus puntos de vista, como siempre, moldean, informan y desafían nuestra forma de pensar, así que permítanos escucharlos.