El ADN del innovador

“¿Cómo encuentro personas innovadoras para mi organización? ¿Y cómo puedo ser yo mismo más innovador?”.

Son preguntas que dejan perplejos a los altos ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es la “salsa secreta” del éxito empresarial. Por desgracia, la mayoría de nosotros sabemos muy poco sobre lo que hace que una persona sea más creativa que otra. Quizá por este motivo, nos asombramos ante empresarios visionarios como Steve Jobs, de Apple, Jeff Bezos, de Amazon, Pierre Omidyar, de eBay, y A.G. Lafley, de P&G. ¿Cómo se les ocurren a estas personas nuevas ideas rompedoras? Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de las mentes de estos maestros, ¿qué podríamos aprender el resto de nosotros sobre cómo se produce realmente la innovación?

En busca de respuestas, emprendimos un estudio de seis años para descubrir los orígenes de las estrategias empresariales creativas -y a menudo disruptivas- de empresas especialmente innovadoras. Nuestro objetivo era poner a los empresarios innovadores bajo el microscopio, examinando cuándo y cómo se les ocurrieron las ideas sobre las que se construyeron sus negocios. Queríamos examinar especialmente en qué se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: Alguien que compra una franquicia de McDonald’s puede ser un empresario, pero construir un Amazon requiere habilidades totalmente diferentes. Estudiamos los hábitos de 25 empresarios innovadores y encuestamos a más de 3.000 ejecutivos y 500 personas que habían creado empresas innovadoras o inventado nuevos productos.

Nos intrigó saber que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de idear innovaciones estratégicas. Más bien, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación. En marcado contraste, los altos ejecutivos de las empresas más innovadoras -un mero 15% en nuestro estudio- no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.

Pero, ¿cómo lo hacen? Nuestra investigación nos llevó a identificar cinco “habilidades de descubrimiento” que distinguen a los ejecutivos más creativos: asociarse, cuestionar, observar, experimentar y trabajar en red. Descubrimos que los empresarios innovadores (que también son CEO) dedican un 50% más de tiempo a estas actividades de descubrimiento que los CEO sin historial de innovación. Juntas, estas habilidades conforman lo que llamamos el ADN del innovador. Y la buena noticia es que, si no ha nacido con él, puede cultivarlo.

¿Qué hace diferentes a los innovadores?

Los empresarios innovadores tienen algo que se llama inteligencia creativa, que permite el descubrimiento pero que difiere de otros tipos de inteligencia (como sugiere la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner). Es algo más que la habilidad cognitiva de ser diestro. Los innovadores involucran ambos lados del cerebro cuando aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para crear nuevas ideas.

Al pensar en cómo funcionan juntas estas habilidades, nos ha parecido útil aplicar la metáfora del ADN. Asociarse es como la estructura vertebral de la doble hélice del ADN; cuatro patrones de acción (cuestionar, observar, experimentar y trabajar en red) serpentean alrededor de esta columna vertebral, ayudando a cultivar nuevas ideas. Y al igual que el ADN físico de cada persona es único, cada individuo que estudiamos tenía un ADN de innovador único para generar ideas empresariales rompedoras.

Imagine que tiene un gemelo idéntico, dotado del mismo cerebro y talentos naturales que usted. A los dos se les da una semana para que propongan una nueva idea empresarial creativa. Durante esa semana, usted concibe las ideas a solas en su habitación. En cambio, su gemelo (1) habla con 10 personas -incluidos un ingeniero, un músico, un padre que se queda en casa y un diseñador- sobre la empresa, (2) visita tres start-ups innovadoras para observar lo que hacen, (3) prueba cinco productos “nuevos en el mercado”, (4) muestra un prototipo que ha construido a cinco personas y (5) se hace las preguntas “¿Y si pruebo esto?” y “¿Por qué haces eso?” al menos 10 veces al día durante estas actividades de creación de redes, observación y experimentación. ¿A quién apuesta a que se le ocurrirá la idea más innovadora (y factible)?

Los estudios sobre gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad para pensar de forma creativa procede en un tercio de la genética; pero dos tercios del conjunto de habilidades para la innovación proceden del aprendizaje: primero se comprende una habilidad determinada, luego se practica, se experimenta y, por último, se adquiere confianza en la propia capacidad para crear. Los empresarios innovadores de nuestro estudio adquirieron y perfeccionaron sus habilidades de innovación precisamente de esta manera.

Veamos las habilidades en detalle.

Habilidad de descubrimiento 1: Asociar

Asociar, o la capacidad de conectar con éxito cuestiones, problemas o ideas aparentemente inconexas de distintos campos, es fundamental para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este fenómeno como el “efecto Medici”, en referencia a la explosión creativa que se produjo en Florencia cuando la familia Medici reunió a personas de una amplia gama de disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y arquitectos. A medida que estos individuos se relacionaban, florecieron nuevas ideas en las intersecciones de sus respectivos campos, engendrando así el Renacimiento, una de las épocas más inventivas de la historia.

Para comprender cómo funciona la asociación, es importante entender cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena la información como un diccionario, donde puede encontrar la palabra “teatro” bajo la letra “T”. En su lugar, asocia la palabra “teatro” con cualquier número de experiencias de nuestra vida. Algunas de ellas son lógicas (“West End” o “intermedio”), mientras que otras pueden ser menos obvias (quizá “ansiedad”, por una representación fallida en el instituto). Cuanto más diversas sean nuestra experiencia y nuestros conocimientos, más conexiones podrá establecer el cerebro. Las entradas frescas desencadenan nuevas asociaciones; para algunos, éstas conducen a ideas novedosas. Como Steve Jobs ha observado con frecuencia: “La creatividad es conectar cosas”.

Las empresas más innovadoras del mundo prosperan capitalizando las asociaciones divergentes de sus fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 tras unir tres puntos inconexos: (1) la fascinación por crear mercados más eficientes, después de haber quedado fuera de la OPV de una empresa de Internet de moda a mediados de los 90; (2) el deseo de su prometida de localizar dispensadores Pez coleccionables difíciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados locales para localizar dichos artículos. Del mismo modo, Steve Jobs es capaz de generar una idea tras otra porque ha pasado toda una vida explorando cosas nuevas y no relacionadas: el arte de la caligrafía, las prácticas de meditación en un ashram indio, los finos detalles de un Mercedes-Benz.

Asociar es como un músculo mental que puede fortalecerse utilizando las otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores adoptan esos comportamientos, desarrollan su capacidad para generar ideas que pueden recombinarse de nuevas formas. Cuanto más frecuentemente intentaban las personas de nuestro estudio comprender, categorizar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente podían sus cerebros hacer, almacenar y recombinar asociaciones de forma natural y consistente.

Habilidad de descubrimiento 2: el cuestionamiento

Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocadoras. “El trabajo importante y difícil nunca es encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta”, escribió. Los innovadores formulan constantemente preguntas que desafían la sabiduría común o, como dice el presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, “cuestionan lo incuestionable”. Meg Whitman, antigua CEO de eBay, ha trabajado directamente con varios empresarios innovadores, entre ellos los fundadores de eBay, PayPal y Skype. “Les encanta fastidiar el statu quo”, nos dijo. “No lo soportan. Así que pasan muchísimo tiempo pensando en cómo cambiar el mundo. Y mientras se les ocurren ideas, les gusta preguntarse: ‘Si hiciéramos esto, ¿qué pasaría?”.

La mayoría de los empresarios innovadores que entrevistamos podían recordar las preguntas concretas que se hacían en el momento en que tuvieron la inspiración para una nueva empresa. Michael Dell, por ejemplo, nos contó que su idea de fundar Dell Computer surgió cuando se preguntó por qué un ordenador costaba cinco veces más que la suma de sus partes. “Desmontaba ordenadores… y observaba que piezas por valor de 600 dólares se vendían por 3.000 dólares”. Masticando la pregunta, dio con su revolucionario modelo de negocio.

Muestra de empresarios innovadores de nuestro estudio

Sam Allen: ScanCafe.com Marc Benioff: Salesforce.com Jeff Bezos: Amazon.com Mike Collins Big Idea Group Scott Cook: Intuit Michael Dell Dell Computer Aaron Garrity XanGo Diane

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Para cuestionar con eficacia, los empresarios innovadores hacen lo siguiente:

Preguntan “¿Por qué?”, “¿Por qué no?” y “¿Y si…?”.

La mayoría de los directivos se centran en entender cómo hacer que los procesos existentes -el statu quo- funcionen un poco mejor ("¿Cómo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?"). Los empresarios innovadores, en cambio, son mucho más propensos a cuestionar los supuestos (“Si reducimos el tamaño o el peso del widget a la mitad, ¿cómo cambiaría eso la propuesta de valor que ofrece?”). Marc Benioff, el fundador del proveedor de software de ventas en línea Salesforce.com, estaba lleno de preguntas después de presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos empresas construidas sobre servicios prestados a través de Internet. “¿Por qué seguimos cargando y actualizando software de la forma en que lo hemos estado haciendo todo este tiempo cuando ahora podemos hacerlo a través de Internet?”, se preguntaba. Esta pregunta fundamental fue la génesis de Salesforce.com.

Imagine los opuestos.

En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen “la capacidad de mantener en la cabeza dos ideas diametralmente opuestas”. Y explica: “Sin dejarse llevar por el pánico o conformarse simplemente con una alternativa u otra, son capaces de producir una síntesis superior a cualquiera de las dos ideas opuestas”.

A los empresarios innovadores les gusta hacer de abogado del diablo. “Mi proceso de aprendizaje siempre ha consistido en estar en desacuerdo con lo que me dicen y adoptar la postura contraria, y en presionar a los demás para que se justifiquen de verdad”, nos dijo Pierre Omidyar. “Recuerdo que era muy frustrante para los otros niños cuando yo hacía esto”. Pedirse a uno mismo, o a los demás, que imaginen una alternativa completamente diferente puede conducir a percepciones realmente originales.

Acepte las limitaciones.

La mayoría de nosotros imponemos restricciones a nuestro pensamiento sólo cuando nos vemos obligados a lidiar con limitaciones del mundo real, como la asignación de recursos o las restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas imponen activamente limitaciones a nuestro pensamiento y sirven como catalizador de ideas innovadoras. (De hecho, uno de los nueve principios de innovación de Google es “A la creatividad le encantan las limitaciones”). Para iniciar un debate creativo sobre las oportunidades de crecimiento, un ejecutivo innovador de nuestro estudio formuló esta pregunta: “¿Qué pasaría si nos prohibieran legalmente vender a nuestros clientes actuales? ¿Cómo ganaríamos dinero el año que viene?”. Esto condujo a una perspicaz exploración de las formas en que la empresa podría encontrar y servir a nuevos clientes. Otro CEO innovador incita a sus directivos a que examinen las limitaciones de costes al sol preguntándoles: “¿Qué pasaría si no hubierais contratado ya a esta persona, instalado este equipo, implantado este proceso, comprado este negocio o seguido esta estrategia? ¿Haría lo mismo que está haciendo hoy?”.

Habilidad de descubrimiento 3: Observar

Los ejecutivos impulsados por el descubrimiento producen ideas empresariales poco comunes escudriñando los fenómenos comunes, en particular el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a los demás, actúan como antropólogos y científicos sociales.

El fundador de Intuit, Scott Cook, dio con la idea del software financiero Quicken tras dos observaciones clave. En primer lugar, observó la frustración de su esposa cuando se esforzaba por llevar un control de sus finanzas. “A menudo, las sorpresas que conducen a nuevas ideas de negocio provienen de observar a otras personas trabajar y vivir su vida normal”, explicó Cook. “Ves algo y te preguntas: ‘¿Por qué hacen eso? Eso no tiene sentido’”. Entonces, un amigo le consiguió un vistazo al Apple Lisa antes de su lanzamiento. Inmediatamente después de salir de la sede de Apple, Cook condujo hasta el restaurante más cercano para anotar todo lo que había observado sobre el Lisa. Sus observaciones le suscitaron ideas como la de construir la interfaz gráfica de usuario de forma que se pareciera a su homóloga del mundo real (un talonario de cheques, por ejemplo), lo que facilitaría a la gente su uso. Así que Cook se puso manos a la obra para resolver el problema de su mujer y se hizo con el 50% del mercado de software financiero en el primer año.

Los innovadores buscan de forma cuidadosa, intencionada y constante pequeños detalles de comportamiento -en las actividades de clientes, proveedores y otras empresas- para obtener ideas sobre nuevas formas de hacer las cosas. Ratan Tata obtuvo la inspiración que dio lugar al coche más barato del mundo observando la difícil situación de una familia de cuatro miembros hacinada en un único scooter motorizado. Tras años de desarrollo del producto, el Grupo Tata lanzó en 2009 el Nano de 2.500 dólares utilizando un método de producción modular que puede generar una disrupción en todo el sistema de distribución de automóviles en la India. Los observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo bajo una luz diferente. Akio Toyoda practica con regularidad la filosofía de Toyota de genchi genbutsu:“ir al lugar y ver por uno mismo”. La observación directa frecuente está imbricada en la cultura Toyota.

Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar

Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con batas blancas o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los empresarios innovadores prueban activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando proyectos piloto. (Como dijo Edison: “No he fracasado. Simplemente he encontrado 10.000 formas que no funcionan”). El mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que miran intensamente el mundo, los experimentadores construyen experiencias interactivas e intentan provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas surgen.

Todos los empresarios innovadores a los que entrevistamos participaron en algún tipo de experimentación activa, ya fuera exploración intelectual (Michael Lazaridis dándole vueltas a la teoría de la relatividad en el instituto), jugueteo físico (Jeff Bezos desmontando su cuna cuando era un niño pequeño o Steve Jobs desmontando un Walkman de Sony) o compromiso con nuevos entornos (el fundador de Starbucks, Howard Shultz, recorriendo Italia visitando cafeterías). Como ejecutivos de empresas innovadoras, hacen de la experimentación un elemento central de todo lo que hacen. La librería en línea de Bezos no se quedó donde estaba tras su éxito inicial; se transformó en un minorista de descuentos en línea, que vende una línea completa de productos, desde juguetes hasta televisores y electrodomésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que ahora está transformando a Amazon de minorista en línea a fabricante innovador de productos electrónicos. Bezos considera la experimentación tan crítica para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. “Animo a nuestros empleados a que se metan en callejones sin salida y experimenten”, afirma Bezos. “Si conseguimos descentralizar los procesos para poder hacer muchos experimentos sin que resulte muy costoso, conseguiremos mucha más innovación”.

Cómo se apilan los innovadores

Este gráfico muestra la clasificación de cuatro conocidos empresarios innovadores en cada una de las habilidades de descubrimiento. Todos nuestros innovadores de alto perfil

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Scott Cook también subraya la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. “Nuestra cultura nos abre a permitir muchos fracasos al tiempo que cosechamos el aprendizaje”, nos dijo. “Es lo que separa una cultura de innovación de una cultura corporativa normal”.

Uno de los experimentos más poderosos que pueden realizar los innovadores es vivir y trabajar en el extranjero. Nuestra investigación reveló que cuantos más países haya vivido una persona, más probable es que aproveche esa experiencia para ofrecer productos, procesos o negocios innovadores. De hecho, si los directivos prueban aunque sólo sea una misión internacional antes de convertirse en CEO, sus empresas obtienen resultados financieros más sólidos que las compañías dirigidas por CEO sin dicha experiencia: aproximadamente un 7% más de rendimiento de mercado de media, según la investigación de Gregeren, Mason A. Carpenter y Gerard W. Sanders. A.G. Lafley, de P&G, por ejemplo, pasó un tiempo como estudiante estudiando historia en Francia y dirigiendo operaciones minoristas en bases militares estadounidenses en Japón. Más tarde regresó a Japón para dirigir todas las operaciones de P&G en Asia antes de convertirse en CEO. Su variada experiencia internacional le ha servido de mucho como líder de una de las empresas más innovadoras del mundo.

Habilidad de descubrimiento 5: Trabajo en red

Dedicar tiempo y energía a encontrar y poner a prueba ideas a través de una red de personas diversas proporciona a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos -que establecen redes para acceder a recursos, para venderse a sí mismos o a sus empresas, o para impulsar sus carreras-, los empresarios innovadores se esfuerzan por conocer a personas con diferentes tipos de ideas y perspectivas para ampliar sus propios dominios de conocimiento. Para ello, hacen un esfuerzo consciente por visitar otros países y conocer a gente de otros ámbitos de la vida.

También asisten a conferencias sobre ideas como las de Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos y el Festival de Ideas de Aspen. Estas conferencias reúnen a artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, que acuden a presentar sus ideas, pasiones y proyectos más novedosos. Michael Lazaridis, fundador de Research In Motion, señala que la inspiración para la BlackBerry original se produjo en una conferencia en 1987. Un ponente estaba describiendo un sistema de datos inalámbrico que había sido diseñado para Coca-Cola; permitía a las máquinas expendedoras enviar una señal cuando necesitaban rellenarse. “Fue entonces cuando me di cuenta”, recuerda Lazaridis. “Recordé lo que me dijo mi profesor en el instituto: ‘No te compliques con los ordenadores porque la persona que una la tecnología inalámbrica y los ordenadores va a marcar una gran diferencia’”. A David Neeleman se le ocurrieron ideas clave para JetBlue -como la televisión por satélite en cada asiento y los encargados de las reservas a domicilio- gracias a la creación de redes en conferencias y otros lugares.

Kent Bowen, científico fundador de CPS technologies (fabricante de un innovador compuesto cerámico), colgó el siguiente credo en todas las oficinas de su start-up: “Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas más desafiantes proceden de fuera de nuestra industria y de nuestro campo científico. Debemos incorporar agresiva y orgullosamente a nuestro trabajo hallazgos y avances que no se inventaron aquí.” Los científicos de CPS han resuelto numerosos problemas complejos hablando con personas de otros campos. Un experto de Polaroid con profundos conocimientos en tecnología de películas supo cómo hacer más resistente el compuesto cerámico. Expertos en tecnología de congelación de esperma sabían cómo evitar el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la congelación, una técnica que el CPS aplicó a su proceso de fabricación con un éxito asombroso.

Poner un Ding en el Universo

¿Por qué los innovadores cuestionan, observan, experimentan y trabajan en red más que los ejecutivos típicos? Al examinar qué les motiva, descubrimos dos temas comunes: (1) Desean

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Práctica, práctica, práctica

A medida que los innovadores se implican activamente en las habilidades de descubrimiento, se definen por ellas. Cada vez confían más en sus capacidades creativas. Para A.G. Lafley, la innovación es la tarea central de todo líder, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama. Pero, ¿qué ocurre si usted -como la mayoría de los directivos- no se considera a sí mismo ni a los miembros de su equipo especialmente innovadores?

Aunque el pensamiento innovador puede ser innato para algunos, también puede desarrollarse y fortalecerse con la práctica. Nunca insistiremos lo suficiente en la importancia de ensayar una y otra vez los comportamientos descritos anteriormente, hasta el punto de que se conviertan en automáticos. Esto requiere reservar tiempo para que usted y su equipo cultiven activamente ideas más creativas.

La habilidad más importante que hay que practicar es el cuestionamiento. Preguntar “por qué” y “por qué no” puede ayudar a turboalimentar las demás habilidades de descubrimiento. Formule preguntas que impongan y a la vez eliminen limitaciones; esto le ayudará a ver un problema o una oportunidad desde un ángulo diferente. Intente dedicar entre 15 y 30 minutos cada día a escribir 10 preguntas nuevas que desafíen el statu quo de su empresa o sector. “Si tuviera una pregunta favorita que hacer, todo el mundo la anticiparía”, nos dijo Michael Dell. “En cambio, me gusta preguntar cosas que la gente no cree que vaya a preguntar. Esto es un poco cruel, pero en cierto modo me deleito planteando preguntas para las que nadie tiene aún la respuesta.”

Para agudizar su propia capacidad de observación, observe cómo experimentan determinados clientes un producto o servicio en su entorno natural. Dedique un día entero a observar detenidamente los “trabajos” que los clientes intentan realizar. Intente no emitir juicios sobre lo que ve: Simplemente finja que es una mosca en la pared y observe con la mayor neutralidad posible. Scott Cook aconseja a los observadores de Intuit que se pregunten: “¿Qué es diferente de lo que esperaba?”. Siga el ejemplo de Richard Branson y acostúmbrese a tomar notas allá donde vaya. O siga el de Jeff Bezos: “Hago fotos de las innovaciones realmente malas”, nos dijo, “de las que hay unas cuantas”.

Para reforzar la experimentación, tanto a nivel individual como organizativo, aborde conscientemente el trabajo y la vida con una mentalidad de comprobación de hipótesis. Asista a seminarios o cursos de formación para ejecutivos sobre temas ajenos a su área de especialización; desmonte un producto o proceso que le interese; lea libros que pretendan identificar tendencias emergentes. Cuando viaje, no desaproveche la oportunidad de conocer diferentes estilos de vida y comportamientos locales. Desarrolle nuevas hipótesis a partir de los conocimientos adquiridos y póngalas a prueba en la búsqueda de nuevos productos o procesos. Encuentre formas de institucionalizar pequeños experimentos frecuentes en todos los niveles de la organización. Reconocer abiertamente que el aprendizaje a través del fracaso es valioso contribuye en gran medida a crear una cultura innovadora.

Intente dedicar entre 15 y 30 minutos diarios a escribir preguntas que cuestionen el statu quo de su empresa.

Para mejorar sus habilidades de creación de redes, póngase en contacto con las cinco personas más creativas que conozca y pídales que compartan lo que hacen para estimular el pensamiento creativo. También puede preguntarles si estarían dispuestos a actuar como sus mentores creativos. Le sugerimos que organice almuerzos de ideas periódicos en los que conozca a algunas personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o países. Consiga que le hablen de sus ideas innovadoras y pídales que le den su opinión sobre las suyas.

El espíritu empresarial innovador no es una predisposición genética, es un esfuerzo activo. El eslogan de Apple “Piensa diferente” es inspirador pero incompleto. Descubrimos que los innovadores deben actuar de forma coherente diferente para pensar diferente. Al comprender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con más éxito la chispa creativa que todos llevamos dentro.