Dar comentarios productivos de alto rendimiento

Dar comentarios, especialmente comentarios constructivos, suele ser una tarea estresante. Por contradictorio que parezca, dar su opinión a alguien con un buen desempeño puede ser aún más difícil. Es posible que los mejores no tengan necesidades de desarrollo obvias y, al identificar esas necesidades, a veces puede sentir que es quisquilloso o demasiado exigente. Además, los mejores jugadores pueden no estar acostumbrados a escuchar comentarios constructivos y pueden irritar ante el más mínimo indicio de que no son perfectos.

Sin embargo, dar buenos comentarios a las estrellas es esencial para mantener su compromiso, concentración y motivación. Por suerte, las discusiones de comentarios no tienen por qué ser desagradables, especialmente con los mejores. En lugar de temer su próxima sesión de reseñas con su estrella, piense que es una oportunidad emocionante para celebrar el éxito y hablar de lo que viene después.

Lo que dicen los expertos

No caiga en la tentación de saltarse las normas de valoración para los mejores jugadores. No importa quién reciba los comentarios, es fundamental seguirlos buena práctica de comentarios. Haga sus deberes, recopile datos y detalles para respaldar sus comentarios. Describa siempre los comportamientos, no los rasgos. No se detenga en el pasado, sino que concéntrese en lo que el empleado puede cambiar en el futuro. Asegúrese de comprobar la comprensión y ponerse de acuerdo sobre los próximos pasos claros y una forma justa de medir el progreso.

Dicho esto, los comentarios de sus mejores jugadores requieren cuidados especiales. No asuma que su estrella es perfecta. Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo y Desarrollo Organizacional en IMD Internacional y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen señala: «Todo el mundo tiene margen de mejora, en este trabajo o en el siguiente, dentro de nuestro conjunto actual de capacidades o en un conjunto más amplio que probablemente sea útil en el futuro». Le hace un flaco favor a su estrella si no la ayuda a averiguar cómo puede seguir creciendo.

Cuando investigue, recuerde que los resultados no siempre hablan por sí solos. Los de alto rendimiento suelen obtener excelentes resultados; sin embargo, es importante entender cómo logran esos resultados y, a menudo, a qué precio. Por desgracia, los mejores resultados suelen obtener resultados al renunciar a otras cosas, como preocuparse por su gente, crear alianzas con los demás o mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal. Además, los puntos fuertes de una persona con un buen desempeño suelen ser sus puntos débiles. Piense detenidamente en los comportamientos que han permitido a su estrella triunfar; puede que sean los mismos comportamientos que la frenan (consulte el estudio de caso #1 más abajo).

Para aprovechar al máximo su sesión de comentarios, centre el debate en tres niveles: el desempeño actual de la estrella, su próxima frontera de rendimiento y sus metas y aspiraciones futuras. Al principio de la sesión, organice la conversación explicando que cubrirá esos tres niveles. Jamie Harris, consultor sénior y miembro del consejo de administración de Interaction Associates y autor del libro Pocket Mentor de Harvard Business School Press Dando comentarios dice: «Siempre es bueno hacer esto, pero es especialmente importante para una conversación de alto riesgo». Una vez que esté de acuerdo con su mejor actuación en la agenda, empiece por hablar de su actuación actual.

Exprese su agradecimiento por su actuación actual
Muchos directivos cometen el error de suponer que sus mejores jugadores ya saben lo bien que les va. Comience siempre su sesión de comentarios indicando específicamente lo que su estrella ha logrado. Muestre su gratitud por sus contribuciones y éxitos. Como dice Manzoni: «Es más probable que los consejos sean bienvenidos si se basan en comentarios que reconozcan y celebren la actuación de este año y están claramente posicionados para ayudar al subordinado a seguir desarrollándose más allá del conjunto actual de funciones y capacidades». Los comentarios constructivos se reciben más fácilmente si van precedidos de un aprecio genuino por su arduo trabajo. Dado lo valiosa que es su estrella para usted y su organización, no puede expresar lo suficiente lo mucho que la valora.

Ahora, ¿cuál es la próxima frontera de rendimiento?
Es probable que los mejores artistas se comprometan con la superación personal, esa es una de las formas en que se convirtieron en los mejores artistas. Como su gerente, es su responsabilidad ayudarla a determinar cómo seguir mejorando. Aproveche ese compromiso e involucre a su mejor desempeño en un debate sobre cómo podría alcanzar el siguiente nivel de rendimiento, ya sea un nuevo objetivo de ventas o un ascenso. Esta parte del debate debe incluir el reconocimiento de lo que podría interponerse en su camino y cómo puede superar esos obstáculos. Sin embargo, no tiene por qué ser una conversación negativa. Manzoni tuvo un entrenador particularmente bueno que lo ayudó hábilmente a pensar en lo que vendría después y en cómo podría lograrlo. Como dice Manzoni: «Nunca me criticaron. En vez de eso, entré en su oficina de seis pies de altura y salí de ella de nueve pies de altura».

Identificar las metas y aspiraciones futuras
Una vez que usted y su estrella hayan acordado hacia dónde se dirige, pregúntele por su motivación y sus valores. Para avisarla, hágale preguntas como: «¿Por qué quiere que le conozcan?» o «¿Qué es lo que más le importa?» Esto le dará la oportunidad de reflexionar sobre su trayectoria profesional y sobre cómo encajan este puesto actual y su próxima frontera interpretativa. Le dará a su alto desempeño lo que Harris describe como una «ventana a una mayor conciencia sobre lo que le permite tener éxito en la situación actual y lo que quiere lograr en el futuro». También le permitirá averiguar cómo puede alinear sus motivaciones con las de la empresa. Harris afirma: «Algunas personas tienen un buen desempeño en cualquier contexto, pero las personas casi siempre tienen un buen desempeño cuando su propia excelencia está alineada con la de la organización».

Antes de terminar una sesión de comentarios con una persona de alto rendimiento, solicite siempre su opinión sobre su desempeño como gerente. Haga preguntas como «¿Cómo puedo seguir apoyando su alto rendimiento?» o «¿Qué podemos hacer como organización para seguir mejorando y apoyar su gran trabajo?» Esto es importante porque, como dice Harris, «demuestra que usted es su aliado para lograr lo que ellos quieren lograr». Harris afirma: «Esto también ayuda a consolidar su conexión con la organización».

La frecuencia es clave
Al dar retroalimentación a sus estrellas, la frecuencia es crucial. Harris advierte que no debe caer en la tentación de dejar en paz a sus mejores jugadores. Él dice: «Cuanto mejor sea el rendimiento, más a menudo debe dar comentarios». No espere a que llegue la hora de revisar. Usted y su empresa dependen de retener a los mejores. Por lo tanto, es una buena inversión de su tiempo y energía apoyarlos y desarrollarlos.

Principios a recordar

Haga:

• Dé comentarios positivos y constructivos a las personas de alto rendimiento con regularidad.
• Identifique las áreas de desarrollo, aunque solo haya unas pocas.
• Céntrese en el futuro y pregunte por las motivaciones y los objetivos.

No haga:

• Supongamos que una estrella ha llegado al límite de su actuación.
• Deje en paz a sus mejores artistas.
• Supongamos que sus estrellas sepan lo apreciadas que son.

Caso práctico #1: Cuando su fuerza es también su debilidad
Drew Margolin, exdirector financiero de Medley Advisors, tuvo la suerte de trabajar con un director estelar llamado Simon. Simon tenía, desde todos los puntos de vista, uno de los mejores en la empresa. Era eficiente y sensato, y se centraba en su trabajo, no en el drama y los chismes del día a día que ocurren a menudo en una pequeña empresa. Sin embargo, como no se involucraba en la política empresarial, a menudo lo calificaba de «inaccesible». En su reseña de mitad de año, Drew le dijo que, si bien su habilidad para mantenerse por encima del drama de la compañía era una verdadera fortaleza, el hecho de que otros pensaran que Simon era inaccesible no estaba bien. Puso un ejemplo: Simon se saltaba a menudo las comidas de los viernes que ofrecía la empresa, eventos sociales que se consideraban una parte integral del «espíritu empresarial». Drew le dijo a Simon que tendría más éxito en su trabajo si pudiera encontrar formas de construir relaciones y confianza con los demás. Drew explicó que tampoco le gustaban especialmente los eventos sociales, pero entendió que tenía que asistir y socializar como parte de su trabajo. Al principio Simon asintió y estuvo de acuerdo en que sería más participativo. Se comprometió a no almorzar en su escritorio los viernes. Sin embargo, el lunes siguiente, se presentó molesto en la oficina de Drew. Lo había pensado y no entendía cómo una habilidad podía ser tanto una fortaleza como una debilidad y quería que Drew decidiera cuál era realmente. Drew dijo: «Lo consideré una buena señal porque significaba que había considerado cambiar y lo que eso significaría para él». Simon necesitó algunas conversaciones con Drew para entender perfectamente la importancia de lo que Drew preguntó y la doble cara de su capacidad para no involucrarse.

Con el tiempo, Simon empezó a asistir a más eventos, un tanto a regañadientes, pero su participación le permitió crear mejores relaciones en toda la empresa. Más tarde, Simon fue ascendido dos veces y, cuando Drew dejó la empresa, incluso asumió algunas de las responsabilidades del exdirector financiero.

Caso práctico #2: Reformular los comentarios en el contexto de los objetivos a largo plazo
Gretchen Anderson, directora de desarrollo empresarial de la empresa de búsquedas Rampas de acceso, ha trabajado con muchos profesionales jóvenes y ambiciosos a lo largo de su carrera. Como gerente de la consultora de gestión Katzenbach Partners, Gretchen dirigió una consultora particularmente ambiciosa llamada Melissa. Melissa era una socia muy trabajadora, tan trabajadora que Gretchen y otros miembros de la firma temían que se agotara. Sus críticas se componían en su mayoría de comentarios positivos sobre su actuación. Sin embargo, Gretchen sintió que tenía que abordar el ritmo de la obra de Melissa: «No quería que fuera otra historia agotadora».

Al enterarse de los comentarios, Melissa se emocionó mucho y no entendió por qué Gretchen le daba las gracias por su arduo trabajo y luego le decía que dejara de esforzarse tanto. Pensó que ella debía juzgar cuando trabajaba demasiado. En cada una de las sesiones de comentarios de Melissa, este número se convirtió en una fuente de intensa emoción para Melissa y de conflictos con Gretchen. Melissa pedía regularmente sesiones de seguimiento para seguir discutiendo el tema e interrogando a Gretchen sobre la imparcialidad de los comentarios. Tras media docena de conversaciones, Gretchen decidió que tenía que encontrar la manera de reformular el tema para que Melissa pudiera entender lo que estaba en juego. En lugar de empezar las sesiones centrándose en el rendimiento actual, Gretchen empezó preguntándole a Melissa sus objetivos profesionales a largo plazo. Gretchen dijo: «Sabía que no podía cambiar su naturaleza, pero podía concentrarme en ayudarla a cambiar su comportamiento siempre y cuando pudiera ponerla primero en el estado mental adecuado». Melissa dijo que quería ser ascendida a gerente lo antes posible. Con ese objetivo como telón de fondo, Gretchen pudo explicarle con más claridad a Melissa las consecuencias de su ritmo de trabajo: como gerente, Melissa tenía que dar ejemplo a sus socios. Además, si trabajara constantemente al máximo de su capacidad, ¿cómo gestionaría una solicitud de última hora de un cliente? Melissa tenía que averiguar cómo incluir más espacios en su agenda para que, cuando fuera gerente, pudiera atender bien a sus clientes y tratar a sus asociados de manera justa. El deseo de Melissa de trabajar duro no iba a desaparecer, así que en lugar de luchar contra eso, Gretchen le dio una razón con la que podía identificarse para modificar su comportamiento.

Este contenido se adaptó para su inclusión en el Guía de HBR para dar comentarios eficaces.