Cerrar el ciclo de comentarios de los clientes

Cheryl Pasquale, directora de sucursal de Charles Schwab, comienza su día de trabajo con el ritual de esta mañana: en cuanto llega a su escritorio, enciende su ordenador portátil, inicia sesión en la intranet de Schwab y obtiene el último informe de comentarios de los clientes de su oficina. Generado por una breve encuesta que la empresa de servicios de inversión envía por correo electrónico a diario, el informe muestra las respuestas más recientes de los clientes de su equipo.

Al desplazarse por los resultados, Pasquale revisa qué tan bien gestionaron las transacciones del día anterior los seis consultores financieros que supervisa. Ella ordena las puntuaciones agregadas de los clientes y lee los comentarios de las personas que han obtenido una puntuación alta o baja y comprueba si algún tipo de interacción en particular ha generado elogios o quejas. A medida que hace clic en las pantallas, Pasquale se da cuenta de que varios clientes han expresado su frustración por lo difícil que es utilizar los quioscos de información de las sucursales. Decide que pedirá información a su equipo al respecto en su reunión semanal. Algunos clientes se confunden con uno de los formularios de Schwab; se recuerda a sí misma que debe comunicárselo a otros directores de sucursal en la reunión regional a finales de mes. Y ve la oportunidad de asesorar a un nuevo representante de cuentas sobre cómo entablar una mejor relación con los clientes en su próxima sesión de formación individual.

Le llama la atención una «alerta del gerente» (un aviso especial activado por un cliente que ha dado a Schwab una valoración mala por un retraso en el registro de una transacción en su cuenta). El cliente ha indicado que está dispuesto a hablar del asunto en una llamada de seguimiento, por lo que Pasquale toma nota para intentar ponerse en contacto con él ese día. Por sorprendente que parezca, normalmente espera este tipo de llamadas. Le dan la oportunidad de averiguar lo que piensan los clientes y resolver sus problemas, y potencialmente convertir a los críticos en fans.

Todos los días, los gerentes de cada una de las 306 sucursales y cinco centros de llamadas de Schwab realizan un simulacro similar. Es una parte integral de un nuevo enfoque en los comentarios directos de los clientes al que el fundador de la empresa, Charles Schwab, atribuye la transformación de la empresa. Cuando salió de su jubilación para tomar el timón en 2004, el negocio estaba en apuros. «Habíamos perdido la conexión con nuestros clientes y eso tenía que cambiar», confesó Schwab a los accionistas en el informe anual. El nuevo sistema de comentarios de los clientes ha ayudado a restablecer esa conexión. En 2008, los ingresos de la empresa aumentaron un 11% y las puntuaciones que los clientes dieron a la empresa aumentaron un 25%. Y mientras la industria de los servicios financieros se vio sacudida por las turbulencias, los clientes de Schwab confiaron 113 000 millones de dólares en nuevos activos netos a la empresa y el número de nuevas cuentas de corretaje aumentó un 10%.

Hacer bien los comentarios de los clientes

La mayoría de las empresas dedican mucha energía a escuchar la «voz del cliente», pero pocas de ellas están muy contentas con el resultado del esfuerzo. Los gerentes han experimentado con una amplia gama de técnicas, todas útiles para algunos fines, pero todas con inconvenientes. Las encuestas de satisfacción elaboradas que incluyan modelos de investigación patentados pueden ser costosas de realizar y lentas en producir resultados. Una vez entregados, sus hallazgos pueden ser difíciles de convertir en acciones prácticas. Los resultados también pueden ser imprecisos: nuestros estudios muestran que la mayoría de los clientes que terminan pasando a otro negocio se han declarado «satisfechos» o «muy satisfechos» en dichas encuestas poco antes de abandonar el barco. La práctica de enviar ejecutivos a trabajar sobre el terreno puede generar nuevos conocimientos, pero pocos equipos directivos mantienen esos esfuerzos, e incluso si lo hacen, a menudo tienen dificultades para convertir esos conocimientos en recetas que los empleados de primera línea puedan seguir. Involucrar a «clientes avanzados» (gastadores pesados que tienden a estar muy comprometidos con la empresa) para que hablen de sus experiencias puede destacar los problemas críticos. Pero los empleados de primera línea no pueden aprender fácilmente sobre sus propios comportamientos de esos clientes ni desarrollar soluciones para los problemas que plantean.

Un número creciente de empresas han desarrollado programas eficaces de comentarios de los clientes que evitan esos desafíos desde el principio. En lugar de crear mecanismos de investigación de clientes elaborados y centralizados, estas empresas comienzan su ciclo de retroalimentación en primera línea. Los empleados que trabajan allí reciben evaluaciones de su rendimiento de las personas que mejor pueden hacer una valoración: los clientes a los que acaban de ofrecer servicios. A continuación, los empleados hacen un seguimiento de los clientes que lo deseen en conversaciones uno a uno. El objetivo es entender en detalle lo que valoran los clientes y lo que la primera línea puede hacer para ofrecerlo mejor. Con el tiempo, las empresas compilan los datos en una línea de base de la experiencia del cliente, que utilizan para perfeccionar los procesos y las políticas.

Una lista de comprobación de cinco puntos para las valoraciones de los

1 . ¿Ha llegado a un consenso sobre los cinco «momentos de la verdad» más críticos de su empresa con los clientes? 2. ¿Los empleados y directores reciben comentarios de los

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Sin embargo, los bucles de retroalimentación más sólidos hacen más que conectar a los clientes, la primera línea y algunos responsables de la toma de decisiones de la gestión; mantienen al cliente en el frente y en el centro de toda la organización. Varias tácticas, como contratar «compradores misteriosos» para probar el servicio de atención al cliente o organizar foros periódicos entre empleados y clientes, ayudan a reforzar este enfoque en toda la organización. Un enfoque que creemos que funciona bien en varios sectores es el Net Promoter Score (NPS), que uno de los autores de este artículo, Fred Reichheld, creó hace siete años.

NPS clasifica inmediatamente a todos los clientes en uno de los tres grupos: promotores, pasivos y detractores, lo que permite a los empleados de la empresa ver de inmediato si la experiencia del cliente ha sido un éxito o un fracaso, y por qué. El NPS se genera haciendo una pregunta a los clientes: «¿Qué posibilidades hay de que recomiende [esta empresa o producto] a un amigo o colega?» Los encuestados que obtienen una nota de 9 o 10 son promotores, los clientes más dedicados de la empresa. Los que obtienen su experiencia de 7 u 8 son pasivos y los que la obtienen del 0 al 6 son detractores. El NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. A continuación, se pide a los clientes que describan por qué es probable o improbable que recomienden la empresa. Los conocimientos recopilados de sus respuestas permiten a los empleados identificar rápidamente los problemas que crean detractores y las acciones necesarias para abordarlos. (Para obtener más información sobre NPS, consulte «El número único que necesita para crecer», HBR diciembre de 2003).

Recopilar comentarios en primera línea

Digamos que diariamente se producen miles de transacciones entre clientes y empleados de primera línea de su empresa. Cada uno es una oportunidad de crear un nuevo promotor. Pero, ¿qué experiencias de los clientes son las más importantes? Hemos aprendido que las interacciones más importantes son los «momentos de la verdad», esos relativamente pocos puntos de contacto que tienen el mayor potencial para complacer (o alienar) a los clientes de una organización. A medida que extraen el flujo constante de comentarios de los clientes, las empresas deberían prestar especial atención a estos puntos de contacto.

Cada transacción es una oportunidad de crear un nuevo promotor. Pero, ¿qué experiencias de los clientes son más importantes?

Esa fue la razón de ser del CEO de Allianz, Michael Diekmann, cuando se propuso acercar su empresa de servicios financieros globales a sus clientes, en 2004. Diekmann y su equipo directivo reconocieron que ningún grupo estaba mejor posicionado para identificar las experiencias de los clientes decisivas o deshacer, y encontrar formas efectivas de mejorarlas, que las decenas de miles de empleados de Allianz orientados al cliente que prestaban servicios día tras día. La dirección de la empresa comenzó con la creación de un pequeño equipo centrado en el cliente, que dependería directamente del consejo de administración, que diseñaría, construiría y probaría un sistema de comentarios y, a continuación, lo extendería a los empleados de primera línea en la mayoría de los 70 países en los que operaba Allianz. El equipo eligió el NPS como su métrica principal.

Así es como funciona el sistema Allianz: tras cada transacción, una empresa de votación independiente contacta inmediatamente con el cliente y realiza una breve encuesta. Envía los resultados por correo electrónico inmediatamente al empleado que prestó el servicio y publica los resultados agregados en los «paneles» de la intranet local para que todos los revisen. A continuación, los empleados de primera línea llaman a una muestra de clientes que han aceptado ser contactados. Después de escuchar los problemas que plantean los clientes, corrigen los problemas o se los derivan a alguien que pueda.

Como los empleados de primera línea se encargan de elevar las puntuaciones de retroalimentación de sus unidades de trabajo, se reúnen con frecuencia para idear mejoras del servicio, tanto grandes como pequeñas. En una de las operaciones europeas de reclamaciones de seguro médico de la empresa, por ejemplo, los comentarios de NPS revelaron que los retrasos inexplicables en los reembolsos eran una gran fuente de frustración para los clientes. Cuando los representantes de reclamaciones hicieron un seguimiento de los clientes insatisfechos, se enteraron de que los clientes tenían que volver a llamar varias veces para preguntar sobre el estado de los pagos y describir condiciones médicas una y otra vez. La solución de los representantes: en la primera llamada, a cada asegurado se le asignaría un administrador de casos que se encargaría de todos los contactos hasta que se resolviera la reclamación. Para gestionar las expectativas del cliente, cualquier retraso en el proceso de reembolso activaría una llamada o un mensaje de texto informando al titular de la póliza del estado de la reclamación. Poco después de la entrada en vigor del nuevo protocolo, la unidad de siniestros experimentó un aumento de dos dígitos en su NPS y un aumento significativo de las tasas de renovación de la póliza.

Este tipo de proceso de circuito cerrado puede desvanecerse sin un liderazgo fuerte y un refuerzo cultural. La unidad australiana de bienes y siniestros de Allianz, a medio mundo de la sede, se enfrentó a este reto haciendo que los altos ejecutivos llamaran personalmente a los clientes cada mes y utilizando las recompensas y el reconocimiento de los empleados. Los gerentes de cada oficina de ventas, servicio de reclamaciones y centro de llamadas mantienen una «base de datos de cumplidos» en la que registran los comentarios que elogian a los empleados de primera línea por su nombre. Los éxitos de los empleados individuales se celebran en las reuniones habituales del «ayuntamiento» de la oficina organizadas por un alto directivo de Allianz.

Gestión del cambio mediante los comentarios de los clientes

Para muchas empresas, la ruta hasta el cliente final es tortuosa. Venden sus productos a distribuidores, minoristas y otros intermediarios. Los representantes de ventas de primera línea suelen tener pocos incentivos o capacidad para llegar más allá de sus clientes inmediatos y conectar con las personas que terminan eligiendo o utilizando los productos.

Dé voz a los clientes en la gestión de su negocio

Muchas empresas han descubierto que los sistemas de retroalimentación de los clientes de circuito cerrado pueden dinamizar a sus trabajadores de primera línea. Sin embargo, para

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Esa fue la situación en la que se encontró Grohe, un fabricante europeo de accesorios de cocina y baño de primera calidad. Grohe vende sus productos en 130 países a través de más de 20 divisiones a clientes como cadenas de bricolaje, ferreterías y puntos de venta de artículos para edificios. Después de que los nuevos propietarios tomaran el control de la empresa en 2004, su cuota de mercado comenzó a caer de manera constante.

El CEO David Haines decidió que la estrategia del cliente era la clave para reactivar el crecimiento de Grohe y estableció tres prioridades. En primer lugar, Grohe necesitaba información precisa sobre la cadena de relaciones con los clientes para determinar cómo podían intervenir los representantes de ventas de primera línea y los equipos de soporte de marketing para impulsar las ventas. En segundo lugar, la empresa necesitaba medir rápidamente si los nuevos enfoques que probaron sus representantes de ventas funcionaban. En tercer lugar, necesitaba un sistema de comentarios que promoviera el aprendizaje continuo de primera línea y que funcionara bien en todos sus mercados.

Breves encuestas telefónicas revelaron una gran desconexión entre los distribuidores, mayoristas y minoristas de Grohe y sus clientes, los que influyeron o hicieron la compra final de los accesorios de la empresa. Los representantes de ventas de Grohe descubrieron que sus clientes directos, la mayoría de los cuales también vendían productos de la competencia, necesitaban mucha más ayuda para comunicar los atributos (diseño innovador, facilidad de instalación y fiabilidad) que eran las ventajas competitivas de Grohe.

Grohe lanzó rápidamente programas para abordar estas deficiencias. Los representantes de ventas empezaron a patrocinar talleres en las salas de exposición de los distribuidores para enseñar a los contratistas la facilidad con la que se instalaban los productos. Proporcionaron nuevos expositores en el suelo y en las ventanas para mostrar el atractivo decorativo de los productos. Y reclutaron a un grupo selecto de distribuidores de gran volumen para formar un «Grohe Club» de élite, ofreciendo incentivos y soporte de ventas adicional. Para cerrar el ciclo de comentarios y determinar si las técnicas eran aumentar la fidelidad de los clientes y las ventas, Grohe llevó a cabo encuestas periódicas de NPS con los distribuidores. Al año siguiente del lanzamiento del nuevo programa, Grohe vio cómo su NPS subió más de 20 puntos porcentuales.

La empresa también utiliza NPS en experimentos controlados para probar ideas sobre el terreno antes de implementarlas en todo el sistema. Por ejemplo, en uno de sus mercados, la empresa comenzó a realizar un seguimiento de la frecuencia con la que los representantes de ventas visitaban a sus clientes y el efecto que el número de visitas tenía en el NPS. Descubrió que las puntuaciones aumentaron en tres visitas y comenzaron a disminuir con el contacto más frecuente. Al reducir las llamadas adicionales improductivas en la mayoría de sus territorios de venta, Grohe liberó aproximadamente un 25% de su capacidad de venta.• • •

En las empresas en las que se afianzan unos sistemas de valoración de los clientes sólidos, los líderes de las unidades de negocio y los empleados de primera línea comienzan a ser dueños de la lealtad de los clientes de la misma manera que son dueños de sus objetivos de ingresos, beneficios y cuota De hecho, aumentar los comentarios positivos de los clientes y cumplir los objetivos financieros convencionales se están convirtiendo en uno y el mismo objetivo. Los analistas de Grohe, por ejemplo, han calculado que una mejora del 10% en el NPS se correlaciona con un aumento de seis a siete puntos porcentuales en el crecimiento de los ingresos.

Como han visto empleados de Grohe, Schwab, Allianz y otras empresas con las que hemos trabajado, no puede solucionar los problemas que no sabe que tiene. Y a menos que conserve a los clientes que ya tiene que volver por más y recomiende su empresa a sus amigos y colegas, es difícil hacer crecer un negocio.