Subcontratación: ¿dónde trazará el límite?

El Departamento de Defensa informará al Congreso de que en Afganistán, Los contratistas privados siguen superando en número a las tropas estadounidenses. Se describe a los contratistas como que desempeñan funciones auxiliares, de modo que el personal militar puede centrarse en las tareas principales. ¿Le suena familiar? ¿Cuántas empresas conoce que han subcontratado actividades «no esenciales» para centrarse en su «competencia principal»?

La tendencia es popular en la gestión de la información, ya que la nueva tecnología ha facilitado la subcontratación de esa tarea. La programación del software, la entrada, el procesamiento y el almacenamiento de datos y esas tareas las realizan ahora de forma rutinaria los contratistas de las principales empresas, a menudo ubicadas en el extranjero. Esto incluso está dando lugar a la «computación en nube», en la que la función informática en sí misma queda relegada a una enorme colección de servidores propiedad de unos pocos proveedores globales.

Sin embargo, la presión de la reducción de los presupuestos ha llevado a la subcontratación aún más, como lo demuestran las tareas que se les ha pedido a los contratistas militares que realicen. Estos incluyen no solo los servicios de lavandería y comida, sino también la construcción, el mantenimiento e incluso la vigilancia de los puestos de avanzada militares. Los militares se están dando cuenta ahora de que algunas de estas tareas, aunque no son misiones estrictamente «principales» relacionadas con la batalla, son difíciles de contratar de forma eficaz y fiable.

Ese es también el meollo del problema en el sector comercial: la pregunta que hay que hacerse no es si una tarea es «principal» o «no esencial», sino si es «contratable» con un proveedor externo. Lejos de nuestra parte asesorar al ejército de los Estados Unidos sobre cómo deben organizar sus misiones. Pero sí que tenemos una amplia cantidad de teorías y pruebas para asesorar a las empresas sobre dónde trazar la línea de la subcontratación.

Ronald Coase ganó el Premio Nobel de Economía en 1991 por su teoría sobre esta cuestión, publicada en la década de 1930. Las características de la transacción, argumentó, pueden hacer que sea difícil o costoso encargar una tarea a una persona ajena. En esos casos, sería mejor que la empresa hiciera el trabajo por sí misma, razonó. Las investigaciones realizadas desde entonces nos han ayudado a entender mejor qué determinó estos «costes de transacción». Vale la pena mencionar aquí dos puntos.

En primer lugar, es posible que los proveedores externos tengan que invertir en activos y tecnologías únicos para prestar el servicio. Si hay demanda de varios compradores, no hay problema, como ocurre en el sector del procesamiento de la información. Pero, ¿y si la NASA pide a vendedores externos que le suministren servicios de lanzamiento para sus futuras misiones? De hecho, se le pide a la NASA que envíe personas a donde ninguna ha ido antes (Marte), pero con un presupuesto cada vez menor. La solución: ¡subcontratar! Pero como la NASA será la única compradora de estos servicios, cualquier vendedor necesitará asegurarse de que la NASA comprará sus servicios antes de invertir demasiado en el negocio. Este problema de contratación es lo que llevó a la NASA a experimentar con varios mecanismos para ofrecer el incentivo adecuado a los emprendedores.

En segundo lugar, garantizar la calidad y el «ajuste y acabado» del producto del vendedor puede ser un problema. La NASA se enfrentará a ese problema en el futuro; Boeing ya lo ha hecho. Con su proyecto Dreamliner 787, Boeing buscó un nuevo enfoque de la ingeniería y la producción, relegando más trabajo a los proveedores y manteniendo la integración final para sí misma. Pero a Boeing le resultaba difícil hacer un seguimiento de los horarios de los proveedores y garantizar que las piezas de los diferentes proveedores encajaran según lo previsto. Los conocidos retrasos que se han producido llevaron a Boeing este verano a comprar vendedores clave y recuperar un control más estricto de la cadena de suministro.

Esta es la lección clave de las pruebas: las tareas que son difíciles o costosas de subcontratar requieren una dosis adicional de gestión. O debería hacerlos internamente. La peor solución es subcontratarlos y, luego, gestionar mal la transacción. Boeing se está dando cuenta de ello y está haciendo correcciones. Según se informa, el Departamento de Defensa ha decidido enviar más personal a Afganistán para supervisar a los contratistas.

En este sentido, el término «subcontratación» es desafortunado. [Cada tarea subcontratada conlleva la nueva responsabilidad de gestionar esa tarea correctamente.](http://www.alliancestrategy.com/PDFs/BGC OutsourceEthics CIO05.pdf) La carga de fabricar una pieza o administrar un centro de llamadas puede recaer en una empresa externa. Pero la responsabilidad de gestionar el proveedor y garantizar la calidad no cede. Negar esto equivale a una miopía de gobierno.
_
Ben Gomes-Casseres se especializa en estrategia de alianza en Escuela Internacional de Negocios de Brandeis . Puede ponerse en contacto con él en bgc@brandeis.edu. Actualmente escribe un libro sobre las alianzas con Harvard Business Press. Para obtener más información sobre Ben, consulte su página de perfil en Monitor Talent._