Restaurar la competitividad estadounidense

A medida que los Estados Unidos se esfuercen por recuperarse de la actual crisis económica, descubrirán un hecho desagradable: el problema de competitividad de la década de 1980 y principios de la de 1990 no desapareció realmente. Estuvo escondida durante los años de la burbuja detrás de un espejismo de prosperidad, y mientras tanto la base industrial del país siguió erosionándose.

Ahora, Estados Unidos tendrá que tomarse el problema por fin en serio. Reconstruir su máquina generadora de riqueza —es decir, restaurar la capacidad de las empresas para desarrollar y fabricar productos de alta tecnología en los Estados Unidos— es la única manera en que el país puede esperar pagar sus enormes déficits y mantener, y mucho menos aumentar, el nivel de vida de sus ciudadanos. Revertir la caída de la competitividad requerirá dos cambios drásticos:

• El gobierno debe modificar la forma en que apoya la investigación científica básica y aplicada para promover el tipo de colaboración amplia entre las empresas, el mundo académico y el gobierno necesaria para abordar los grandes problemas de la sociedad.

• La dirección empresarial debe revisar sus prácticas y estructuras de gobierno para dejar de exagerar los beneficios y descartar los peligros de subcontratar la producción y recortar las inversiones en I+D.

El problema de la competitividad

Durante gran parte de las últimas dos décadas, el impresionante crecimiento de la economía estadounidense fue ampliamente aclamado en los círculos académicos, empresariales y gubernamentales como prueba de que el problema de competitividad de los Estados Unidos era tan obsoleto como los calentadores de piernas y el ejercicio de jazz. Los datos sugieren lo contrario. A partir del año 2000, la balanza comercial del país en productos de alta tecnología —históricamente un bastión de la fortaleza de los Estados Unidos— comenzó a disminuir. En 2002, pasó a ser negativo por primera vez y siguió bajando hasta 2007. (Consulte la exposición «Una señal de problema».)

Lo que es aún más preocupante es que el salario semanal real promedio se ha mantenido prácticamente estable desde 1980, lo que significa que la economía estadounidense no ha podido ofrecer un nivel de vida creciente a la mayoría de su población. Sin duda, esta es una de las razones por las que los estadounidenses han intentado pedir préstamos para lograr la prosperidad, una estrategia que claramente ya no es sostenible.

¿Qué pasaba realmente entonces cuando parecía que las cosas iban tan bien? Las empresas que operan en los EE. UU. subcontrataban constantemente las tareas de desarrollo y fabricación a especialistas en el extranjero y reducían sus gastos en investigación básica. Al tomar la decisión de subcontratar, los ejecutivos siguieron el consejo del día de los gurús empresariales y de Wall Street: centrarse en sus competencias principales, reducir sus actividades de bajo valor añadido y reasignar los ahorros a la innovación, la verdadera fuente de su ventaja competitiva. Pero en realidad, la subcontratación no se ha limitado a tareas de bajo valor, como el simple montaje o el relleno de placas de circuito. Las sofisticadas capacidades de ingeniería y fabricación que sustentan la innovación en una amplia gama de productos también están desapareciendo rápidamente. Como resultado, Estados Unidos ha perdido o está en proceso de perder los conocimientos, las personas capacitadas y la infraestructura de proveedores necesarios para fabricar muchos de los productos de vanguardia que inventó.

Entre ellos se encuentran componentes tan importantes como los diodos emisores de luz para la próxima generación de iluminación de bajo consumo; las pantallas avanzadas para teléfonos móviles y nuevos productos de electrónica de consumo, como el lector de libros electrónicos Kindle de Amazon; las baterías que alimentan los coches eléctricos e híbridos; las pantallas planas para televisores, ordenadores y dispositivos portátiles; y muchos de los componentes de fibra de carbono del nuevo 787 Dreamliner.

Por qué el Kindle 2 de Amazon no se puede fabricar en EE. UU.

El lector de libros electrónicos Kindle 2 fue diseñado por la unidad Lab126 de Amazon en California. La gran mayoría de sus componentes se fabrican en China, Taiwán y Corea del

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Una tendencia similar está socavando la industria del software de EE. UU. Al principio, las empresas solo subcontrataban proyectos de escritura de código relativamente mundanos a empresas indias para reducir los costes de desarrollo de software. Con el tiempo, a medida que las empresas indias han desarrollado sus propias capacidades de ingeniería de software, han podido realizar trabajos más complejos, como el desarrollo de especificaciones arquitectónicas y la creación de controladores de dispositivos y firmware sofisticados.

Igual de alarmante es la disminución de la capacidad de los Estados Unidos para crear nuevos productos de alta tecnología. Por ejemplo, casi todas las marcas estadounidenses de ordenadores portátiles, excepto Apple, se diseñan ahora en Asia, y lo mismo ocurre con la mayoría de los teléfonos móviles y muchos otros dispositivos electrónicos portátiles.

Casi todas las marcas estadounidenses de ordenadores portátiles y teléfonos móviles no solo se fabrican sino que se diseñan en Asia.

Hemos escuchado a los directivos racionalizar las decisiones de subcontratación diciendo que siempre pueden invertir el rumbo si la calidad del trabajo no es lo suficientemente buena, si el ahorro de costes previsto resulta efímero, si las complejidades o los riesgos de la cadena de suministro son demasiado grandes o si el trabajo resulta ser más estratégico de lo que pensaban originalmente. Pero esta lógica pasa por alto el daño duradero que la subcontratación inflige no solo a las capacidades de una empresa, sino también a las de otras empresas que prestan servicios a su sector, incluidos los proveedores de materiales, herramientas, equipos de producción y componentes avanzados. A estas capacidades colectivas las llamamos bienes comunes industriales.

El mundo no es plano

Hace siglos, «los bienes comunes» se refería a la tierra donde pastaban los animales que pertenecían a personas de la comunidad. Como su nombre lo indica, los bienes comunes no pertenecían a ningún granjero. A todos les iba mejor por tener acceso a ella. Las industrias también tienen bienes comunes. Una base para la innovación y la competitividad, un bien común puede incluir los conocimientos de I+D, las habilidades avanzadas de desarrollo e ingeniería de procesos y las competencias de fabricación relacionadas con una tecnología específica.

Estos recursos pueden estar integrados en un gran número de empresas y universidades. Los conocimientos y las habilidades del software, por ejemplo, son vitales para una gama extremadamente amplia de industrias (máquinas herramienta, dispositivos médicos, equipos de movimiento de tierras, automóviles, aviones, ordenadores, electrónica de consumo, defensa). Del mismo modo, las capacidades relacionadas con los procesos de deposición en película delgada son cruciales para una óptica sofisticada; para productos electrónicos como semiconductores y unidades de disco; y para las herramientas industriales, los envases, los paneles solares y las pantallas avanzadas. Los conocimientos, las habilidades y el equipo relacionados con el desarrollo y la producción de materiales avanzados son algo común en industrias tan diversas como la aeroespacial, la automotriz, los dispositivos médicos y los productos de consumo. La biotecnología es un bien común no solo para los medicamentos, sino también para la agricultura y la emergente industria de los combustibles alternativos.

La mayoría de las veces, un bien industrial en particular tiene raíces geográficas. Por ejemplo, el norte de Italia alberga un procomún de diseño que alimenta y es alimentado por varios negocios intensivos en diseño, como automóviles, muebles, prendas de vestir y productos para el hogar. Los bienes comunes de ingeniería mecánica en Alemania están estrechamente relacionados con las industrias del automóvil y las máquinas-herramienta del país. El carácter geográfico de los bienes comunes industriales ayuda a explicar por qué las empresas de ciertos sectores tienden a agruparse en determinadas regiones, un fenómeno observado por Michael Porter y otros estudiosos. Estar cerca geográficamente de los bienes comunes es una fuente de ventaja competitiva.

¿Qué hay de la idea popular de que la distancia y la ubicación ya no importan o, como dijo Thomas Friedman,» El mundo es plano»? Si bien estamos de acuerdo con la idea general de que las fronteras geográficas del comercio están cayendo y de que la economía mundial está más entrelazada que nunca, las pruebas sugieren que, en lo que respecta al conocimiento, la distancia sí importa. El detallado trabajo empírico sobre los flujos de conocimiento entre los inventores realizado por nuestro colega del HBS, Lee Fleming, demuestra que la proximidad es crucial. Un ingeniero de Silicon Valley, por ejemplo, tiene más probabilidades de intercambiar ideas con otros ingenieros de Silicon Valley que con ingenieros de Boston. Si lo piensa, no es sorprendente, dado que gran parte de los conocimientos técnicos, incluso en las ciencias duras, son muy tácitos y, por lo tanto, se transmiten cara a cara de manera mucho más eficaz. Otros estudios muestran que la principal forma en que el conocimiento se difunde de una empresa a otra es cuando las personas cambian de trabajo. E incluso en la sociedad relativamente móvil de los Estados Unidos, resulta que la gran mayoría de los que cambian de trabajo son locales.

Esto ayuda a explicar por qué los bienes comunes persisten en lugares específicos en una era en la que se puede acceder fácilmente a enormes cantidades de datos científicos desde cualquier lugar. Por ejemplo, a pesar de que prácticamente todos los datos sin procesar del Proyecto Genoma Humano, el esfuerzo de más de una década para mapear el genoma humano, está disponible en formato electrónico en todo el mundo. La investigación farmacológica que ha generado se concentra en gran medida en las áreas de Boston, San Diego y San Francisco.

Una vez que un bien común industrial echa raíces en una región, un poderoso círculo virtuoso alimenta su crecimiento. Los expertos acuden allí porque ahí es donde están las redes de empleo y conocimiento. Las firmas hacen lo mismo para aprovechar la reserva de talentos, mantenerse al tanto de los avances y estar cerca de los proveedores y posibles socios. El gigante farmacéutico suizo Novartis, por ejemplo, decidió trasladar su sede de investigación de Basilea (Suiza) a Cambridge (Massachusetts), para estar cerca de las universidades e institutos de investigación líderes mundiales en biociencias y de los cientos de empresas biotecnológicas que ya están en la zona. Y su presencia, a su vez, ha aumentado la atracción del área de Boston sobre aún más firmas y personas. Estas dinámicas dificultan que otras regiones que aún no tienen un patrimonio biotecnológico vibrante atraigan a las empresas biotecnológicas, incluso con incentivos generosos.

Nuestra investigación sobre las industrias de semiconductores, electrónica, farmacéutica y biotecnológica ha descubierto que los bienes comunes son aún más importantes para la prosperidad de los países y las empresas de lo que se cree generalmente. Esto se debe a que la innovación en una empresa puede generar industrias completamente nuevas.

Un ejemplo histórico es el nacimiento de la industria farmacéutica moderna. Comenzó a finales del siglo XIX en Suiza y Alemania porque los primeros medicamentos se basaban en la química de los colorantes sintéticos y los dos países albergaban grandes empresas químicas con sólidos laboratorios de investigación y una amplia experiencia técnica en la producción de tintes sintéticos.

Un ejemplo actual es la industria de los paneles solares, que está en auge en países asiáticos como India, Japón, Taiwán, Corea y especialmente en China. La India debe su posición a Moser Baer, un fabricante líder de medios de almacenamiento óptico, que utilizó sus capacidades de revestimiento y fabricación de películas delgadas para pasar a los paneles solares. Los éxitos de China, Japón, Taiwán y Corea se deben, al menos en parte, a su profunda experiencia en el procesamiento de silicio cristalino ultrapuro en obleas y en la aplicación de películas finas de silicio en láminas de vidrio grandes, capacidades desarrolladas por sus fundiciones de semiconductores y sus fabricantes de pantallas planas. (China tiene otra ventaja: es la base de producción de los componentes más mundanos, como los semiconductores de potencia, los controladores y las carcasas, que se necesitan para producir paneles completos).

Aunque Estados Unidos sigue produciendo alrededor del 14% de las células fotovoltaicas del mundo, ya no es un actor importante en los paneles solares a base de silicio cristalino, la tecnología predominante. Algunos fabricantes estadounidenses, como First Solar, con sede en Tempe, Arizona, están intentando convertirse en actores de la energía solar de película delgada, la tecnología más nueva. Pero el declive de la infraestructura nacional en la deposición de películas delgadas y la fabricación de productos electrónicos los pone en una gran desventaja.

Erosión de los Comunes

Cuando un actor importante de un sector subcontrata una actividad, recorta la financiación para la investigación a largo plazo y obtiene una ventaja de costes a corto plazo, la presión competitiva suele obligar a los rivales a seguir su ejemplo. A medida que las posibles oportunidades de empleo se reducen, las personas con experiencia cambian de trabajo, se mudan de la región y los estudiantes evitan entrar en el campo. Con el tiempo, los bienes comunes pierden una masa crítica de trabajo, habilidades y conocimientos científicos y ya no pueden apoyar a los proveedores de actividades ascendentes y descendentes, que, a su vez, se ven obligados a marcharse también. Esto es lo que le pasó a los bienes comunes industriales que sirven a varios sectores de alta tecnología en los Estados Unidos.

Va… va… se va

Muchos productos de alta tecnología ya no se pueden fabricar en los Estados Unidos porque la subcontratación ha perdido conocimientos, habilidades y proveedores fundamentales de

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Considere los bienes comunes que apoyan a la industria de los ordenadores personales en los Estados Unidos. A finales de la década de 1980, los fabricantes de equipos originales de los Estados Unidos empezaron a subcontratar el montaje de placas de circuito impreso a contratistas especializados en Corea del Sur, Taiwán y China. Estos especialistas ofrecían importantes ahorros de costes, en parte por su ubicación en países con salarios bajos y en parte por las economías de escala que lograban al prestar servicio a muchos OEM. Es comprensible que los OEM no consideraran que la medida fuera un riesgo estratégico porque tenían las habilidades fundamentales de propiedad intelectual y diseño (proporcionaban a los contratistas especificaciones detalladas) y porque la fabricación de las placas no era una fuente de ventaja competitiva.

Sin embargo, la feroz competencia y los márgenes muy reducidos llevaron a muchos de los contratistas, especialmente a los de Taiwán, a buscar trabajos con mayor valor añadido. Persuadieron a los OEM para que les permitieran ensamblar una mayor parte del producto en general y, de ahí, pasaron al ensamblaje completo del producto. Dado que muchos de los componentes también procedían de Asia, el siguiente paso lógico era hacerse cargo de la gestión de la cadena de suministro en manos de sus clientes estadounidenses.

Luego llegó el diseño. Al principio, estas firmas se hicieron cargo de las tareas de ingeniería de diseño por contrato. El OEM normalmente sigue proporcionando el diseño conceptual y las especificaciones de alto nivel, contratando al proveedor asiático para que se encargue de la ingeniería de detalle. Sin embargo, al final, los proveedores se hicieron cargo de esas actividades también para productos como los ordenadores portátiles, que obligan a los diseñadores a interactuar con frecuencia con la fabricación. El resultado: estos «fabricantes de diseño original», como se describen a sí mismos, acabaron diseñando y fabricando prácticamente todos los ordenadores portátiles con Windows.

La excepción más destacada es Apple, cuya capacidad de diseño en los EE. UU. tanto para ordenadores portátiles como para productos electrónicos de consumo ha sido fundamental para su éxito. Aunque Apple ha subcontratado la fabricación de sus portátiles, iPod e iPhone, hasta ahora ha podido mantener una capacidad de diseño de primer nivel en los Estados Unidos al participar activamente en la selección de los componentes, el diseño industrial, el desarrollo de software y la articulación del concepto de sus productos y la forma en que abordan las necesidades de los usuarios. Pero, ¿cuánto tiempo puede seguir haciéndolo? Dada la competencia siempre despiadada a la que se enfrenta Apple y la continua migración de las capacidades de diseño de los EE. UU. a Asia, los desafíos de Apple prometen aumentar.

Una vez que un contratista se convierte en un ODM, hay poco que le impida lanzar su propia marca y convertirse en un competidor para sus clientes OEM. Eso es exactamente lo que ocurrió en la electrónica de consumo, donde los pioneros estadounidenses como RCA y Sylvania en la fabricación de televisores finalmente se convirtieron en nada más que marcas que los fabricantes asiáticos negociaban como cartas. La mayoría de las empresas estadounidenses del negocio de los ordenadores portátiles parecen correr ahora la misma suerte.

La historia de la subcontratación de productos electrónicos expone varias piezas de sabiduría convencional como mitos. Una es la creencia popular de que una economía avanzada como la de los Estados Unidos ya no necesita fabricar y puede prosperar exclusivamente como un centro de diseño e innovación de alto valor añadido. En realidad, hay relativamente pocos sectores de alta tecnología en los que el proceso de fabricación no sea un factor para el desarrollo de productos nuevos, especialmente, radicalmente nuevos.

Esto se debe a que en la mayoría de estos sectores la innovación de productos y procesos está entrelazada. Así que el declive de la fabricación en una región desencadena una reacción en cadena. Una vez que se subcontrata la fabricación, no se puede mantener la experiencia en ingeniería de procesos, ya que depende de las interacciones diarias con la fabricación. Sin capacidades de ingeniería de procesos, a las empresas les resulta cada vez más difícil realizar investigaciones avanzadas sobre las tecnologías de procesos de próxima generación. Sin la capacidad de desarrollar procesos tan nuevos, descubren que ya no pueden desarrollar nuevos productos. Entonces, a largo plazo, una economía que carezca de una infraestructura para la ingeniería de procesos y la fabricación avanzadas perderá su capacidad de innovar.

Otro mito es la opinión predominante de que la migración de las industrias manufactureras maduras lejos de los países desarrollados, como los Estados Unidos, es solo una parte de un proceso sano y natural de evolución económica que permite redistribuir los recursos a nuevas empresas con mayor potencial. No cabe duda de que estamos de acuerdo en que una economía mundial dinámica conduce a cambios en los patrones de producción y comercio. También estamos de acuerdo en que dejar ciertas actividades que ya no ofrecen oportunidades de innovación y redistribuir los recursos a otras puede impulsar el crecimiento económico y mejorar el nivel de vida. Si eso no hubiera ocurrido en los Estados Unidos, su economía seguiría siendo en gran medida agraria y probablemente bastante pobre. Pero esta lógica ha sido llevada a un extremo peligroso.

Ignora el hecho de que los nuevos productos vanguardistas de alta tecnología a menudo dependen de manera crítica de los bienes comunes de una industria madura. Si pierde esos bienes comunes, perderá la oportunidad de ser el hogar de los nuevos negocios más populares del mañana. Hemos mencionado un ejemplo antes: la migración de las fundiciones de semiconductores a Asia, que provocó una fuerte disminución de la capacidad de procesamiento de silicio y deposición de películas finas en los EE. UU., lo que redujo en gran medida, si no eliminó, sus posibilidades de convertirse en un actor importante en los paneles solares.

Otro ejemplo son las baterías para vehículos híbridos y eléctricos, como el próximo de GM Chevy Volt. La batería de iones de litio del Volt, el componente con mayor valor añadido del coche, se fabricará en Corea del Sur. GM no tuvo más remedio que buscar en el extranjero. La fabricación de baterías recargables abandonó los EE. UU. hace mucho tiempo. ¿Por qué? La mayoría de las innovaciones en baterías de las últimas décadas se deben a la creciente demanda de los productos electrónicos de consumo de más y más potencia en paquetes cada vez más pequeños. Cuando las empresas estadounidenses abandonaron en gran medida el «maduro» negocio de la electrónica de consumo, la I+D y la fabricación —no solo de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles y demás, sino también de las baterías que los alimentan— se trasladó a Asia. Sí, hay algunos esfuerzos (incluido uno de A123 Systems, respaldada por General Electric) para resucitar la fabricación de baterías recargables en los Estados Unidos. Pero dado el estado de los bienes comunes de los Estados Unidos en relación con los de Asia, jugadores como el A123 se enfrentan a una batalla cuesta arriba.

También lo hacen los fabricantes de automóviles estadounidenses. La sólida industria de baterías y automóviles de Japón y Corea del Sur les da una ventaja sobre las empresas estadounidenses en el desarrollo de coches eléctricos e híbridos. Y, como New York Times informó en abril que los líderes de China quieren convertir a su país en uno de los principales productores mundiales de coches híbridos y totalmente eléctricos en un plazo de tres años. El fabricante chino de baterías BYD ha anunciado sus planes de empezar a vender coches híbridos y eléctricos en los Estados Unidos y Europa en 2011.

Restaurando los Comunes

Durante la década de 1980 y principios de la década de 1990, cuando la subcontratación por parte de empresas estadounidenses y las incursiones de las empresas japonesas plantearon por última vez preocupación por la competitividad estadounidense, hubo un acalorado debate sobre las soluciones. Algunos pidieron que Washington siguiera el ejemplo del Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón y proporcionara un apoyo especial a las industrias importantes. Otros exhortaron a las empresas estadounidenses a dejar de subcontratar por motivos patrióticos. Ninguna de estas recomendaciones es una forma realista de preservar la competitividad y los puestos de trabajo de los EE. UU.

Como señaló astutamente Robert Reich hace casi 20 años en su provocador artículo» Quiénes somos nosotros?» (HBR, Enero—febrero de 1990 ), las identidades nacionales de las grandes empresas han dejado de tener sentido. Dada la realidad de la competencia mundial y las presiones de los mercados de capitales, es demasiado esperar que los ejecutivos demuestren su lealtad a un lugar en particular simplemente porque es el país de origen de su empresa. Tampoco tiene sentido que Washington favorezca a las multinacionales que tienen su sede en los Estados Unidos y discrimine a las empresas con sede en el extranjero que tienen grandes operaciones en el país; ambos grupos de empresas contribuyen de manera importante a la economía estadounidense.

Dicho esto, a Washington y a todas las empresas que operan en los Estados Unidos les interesa trabajar juntas para revitalizar los bienes industriales comunes del país. El interés de Washington es evidente: revitalizar el tan importante sector de la alta tecnología. ¿Por qué debería importar a las empresas? Estados Unidos es un mercado importante. Si una empresa, independientemente de su nacionalidad, participa allí, le interesa desarrollar o mantener las capacidades locales. Más allá de eso, un bien común, independientemente del lugar del mundo en el que se encuentre, puede ser una fuente de ventaja competitiva a largo plazo para todos sus miembros. Ya sea la firma estadounidense IBM, con un importante laboratorio de investigación en Suiza, o la empresa suiza Novartis que opera en los bienes comunes biotecnológicos del área de Boston, sacrificar esos bienes comunes por beneficios a corto plazo es una propuesta arriesgada.

No pretendemos tener un plan maestro elaborado para reparar los bienes comunes de los Estados Unidos. Pero especialmente en un momento en que los esfuerzos de Washington por salvar a los bancos y a la industria automotriz estadounidense están reavivando el debate sobre la política industrial, creemos que sería útil cuestionar algunas percepciones generalizadas sobre la participación del gobierno, sugerir formas de aprender de los programas que han funcionado en el pasado y ofrecer algunas ideas sobre lo que la dirección tiene que hacer.

Qué debe hacer el gobierno

Con demasiada frecuencia, el debate sobre el papel que debe desempeñar Washington en el apoyo a la innovación degenera en una batalla entre dos extremos: el bando del laissez-faire y los defensores de una política industrial centralizada. Al escucharlos, pensaría que no puede haber un punto medio.

La historia dice lo contrario. Si bien Estados Unidos tiene quizás la economía más orientada al mercado del mundo, los gobiernos federales y, en menor medida, estatales llevan mucho tiempo desempeñando un papel central en el apoyo a la innovación tecnológica. A principios del siglo XX, las estaciones experimentales agrícolas creadas por los gobiernos estatales desempeñaron un papel decisivo para generar innovaciones, como el maíz híbrido, que impulsaron enormemente la productividad agrícola. En las décadas de 1950 y 1960, el Departamento de Defensa impulsó la innovación en semiconductores mediante programas de aprovisionamiento e investigación específica. Desde la década de 1960 hasta la década de 1980, la investigación patrocinada por el Departamento de Defensa y la NASA contribuyó en gran medida al desarrollo de las capacidades científicas y de ingeniería estadounidenses en el diseño de chips, la aeronáutica y las comunicaciones por satélite.

No todos los programas gubernamentales han tenido éxito, por supuesto. El programa de transporte supersónico de la década de 1960 y las iniciativas sobre combustibles térmicos, solares y sintéticos de finales de los 70 y 80 son ejemplos de fracasos. En general, el gobierno ha apoyado eficazmente la innovación cuando ha actuado como un cliente que busca una solución a una necesidad concreta e imperiosa o cuando ha sido mecenas de la investigación básica o aplicada que tiene el potencial de una aplicación amplia. Por el contrario, su apoyo a la innovación generalmente ha fracasado cuando no ha tenido el interés del usuario en el resultado o cuando ha apostado por soluciones técnicas no comprobadas que requerían un amplio conocimiento de las aplicaciones comerciales o de la realidad del mercado del que carecía. Con esto en mente, ofrecemos tres sugerencias generales sobre lo que Washington debe hacer para reconstruir los bienes comunes industriales:

Invertir la caída de la financiación de la ciencia básica y aplicada.

Las actividades innovadoras se pueden agrupar en tres categorías amplias, cuyos límites son, sin duda, un poco borrosos. Investigación científica básica busca profundizar nuestra comprensión de los primeros principios, como los mecanismos genéticos que regulan el crecimiento y la división de las células. Investigación aplicada busca ampliar esos conocimientos para responder a preguntas más específicas sobre problemas del mundo real, como qué genes concretos participan en el cáncer. Y I+D comercial se centra en encontrar soluciones comercializables, por ejemplo, descubrir, desarrollar y probar un fármaco para tratar un tipo determinado de cáncer. Podemos pensar en la investigación aplicada como el puente entre la investigación básica y la I+D comercial.

Washington ha sido durante mucho tiempo el principal defensor de la investigación básica en los Estados Unidos y uno de los principales proveedores de financiación para la investigación aplicada. De hecho, ningún país ha invertido más en investigación básica desde el final de la Segunda Guerra Mundial que los Estados Unidos, y las tres cuartas partes de la financiación provienen del gobierno federal. A través de agencias como la Fundación Nacional de Ciencias y los Institutos Nacionales de Salud, Washington ha gastado un total ajustado a la inflación de 1,2 billones de dólares desde 1953. Al financiar el conocimiento, apoyar a los científicos y al personal técnico cualificados y financiar universidades de investigación vibrantes que han actuado como imanes para los laboratorios de las empresas privadas, este apoyo ha sido un estímulo vital para la innovación comercial en los Estados Unidos. (No podemos hacer suficiente hincapié en la importancia de las universidades de primer nivel en la creación de un bien común. Silicon Valley nunca habría llegado a ser lo que es sin la presencia de universidades como Stanford y Berkeley.)

Pero si bien la financiación del gobierno de los Estados Unidos para la investigación científica básica, ajustada a la inflación, creció a un ritmo saludable durante la década de 1990, comenzó a caer en 2003 y se ha mantenido estable o ha bajado ligeramente desde entonces. Esa es una tendencia preocupante.

La financiación gubernamental para la investigación aplicada ha disminuido aún más bruscamente. Históricamente, la financiación federal se dividía de manera relativamente uniforme entre la investigación básica y la aplicada, lo que refleja su igual importancia. Sin embargo, alrededor de 1990, ese ya no es el caso: la financiación gubernamental para la investigación aplicada disminuyó un 40% entre 1990 y 1998. A pesar de que luego se recuperó, se ha estabilizado en los últimos años y sigue muy por detrás de la financiación de la investigación básica (consulte la exposición «Un compromiso abanderado con la investigación científica»).

Esto es preocupante porque el apoyo del gobierno a la investigación aplicada ha sido tan importante para la competitividad industrial de los EE. UU. como el apoyo a la investigación básica. Las iniciativas patrocinadas por el gobierno que han marcado una enorme diferencia en las últimas tres décadas incluyen el programa de desarrollo de chips VLSI y la Iniciativa de Computación Estratégica de DARPA; el apoyo del Departamento de Defensa y la NASA al trabajo con materiales compuestos; la financiación por parte de la NSF de los superordenadores y de NSFNET (una importante contribución a Internet); y el apoyo del Departamento de Defensa al Sistema de Posicionamiento Global, por mencionar algunos.

En la mayoría de los casos, estos programas requerían un compromiso a largo plazo. Pensemos en Internet, que surgió de un esfuerzo de investigación aplicada de décadas que comenzó a finales de la década de 1960, cuando la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del gobierno federal, o ARPA (que más tarde pasó a llamarse DARPA cuando pasó a formar parte del Departamento de Defensa), emitió su primera solicitud de propuestas para construir una red informática de cuatro sitios. La creación de Internet implicó poca o ninguna ciencia básica nueva. Sin embargo, requirió importantes inversiones en investigación aplicada sobre la conmutación de paquetes, los protocolos de comunicación y la infraestructura de redes, inversiones que el sector privado probablemente nunca habría realizado porque los horizontes temporales eran demasiado largos y los beneficios eran demasiado difíciles de captar para una sola empresa. La forma en que el proyecto impulsó la colaboración entre los investigadores de una serie de empresas y universidades catalizó el crecimiento de las capacidades básicas relacionadas con las redes, llevó a innovaciones como el router multiprotocolo y dio lugar a la creación de varias empresas, incluidas Cisco Systems, Juniper Networks y Extreme Networks.

Estados Unidos no puede darse el lujo de caer en la autocomplacencia. Los gobiernos de otros países, como Singapur, China, Corea y los Emiratos Árabes Unidos, tienen la intención de fomentar el crecimiento o crear nuevas universidades de investigación de primer nivel. También están invirtiendo mucho en ciencia aplicada, con la esperanza de replicar el éxito de Taiwán, cuyo Instituto de Investigación Tecnológica Industrial sentó las bases de la exitosa industria de semiconductores de ese país.

Concentre los recursos en resolver «problemas de grandes desafíos».

El cambio climático, la dependencia de los costosos hidrocarburos sucios, la falta de agua potable, los estragos de las enfermedades: estos son algunos de los grandes problemas que aquejan al mundo y que su solución requerirá avances fundamentales en el conocimiento. Los gobiernos suelen estar en una posición única para movilizar y coordinar los esfuerzos de las numerosas organizaciones necesarias para hacer frente a estos enormes desafíos. En su apogeo, por ejemplo, la iniciativa de creación de redes ARPA involucró a docenas de empresas y universidades privadas. Bajo la competencia del Departamento de Energía y los NIH, el Proyecto Genoma Humano involucró a un número similar de laboratorios de todo el mundo.

Estos esfuerzos de colaboración patrocinados por el gobierno tienen dos ventajas. En primer lugar, aprovechan los recursos: un dólar que se gasta en investigación va mucho más allá cuando los frutos de ese gasto se comparten ampliamente. En segundo lugar, ayudan a crear redes de colaboradores que abarcan el mundo académico y la industria, lo que puede sentar las bases para un bien común industrial.

Lamentablemente, el proceso de concesión de gran parte de la financiación científica en los EE. UU. está sesgado hacia proyectos incrementales y de menor riesgo («ciencia normal») que se adaptan perfectamente a los campos académicos establecidos y se sopesa en contra de la investigación de mayor riesgo y alto rendimiento que abarca disciplinas. Para abordar este sesgo, debe reformarse el proceso de revisión por pares que agencias como la NSF y los NIH emplean para conceder subvenciones. En la actualidad, los paneles de científicos académicos, cada uno compuesto a menudo por personas de una sola disciplina, toman estas decisiones. En cambio, los grupos compuestos por expertos en una variedad de disciplinas de las comunidades académica, empresarial y política deberían elegir los problemas y decidir la mejor manera de estructurar los programas de investigación básica y aplicada para buscar soluciones. Es especialmente importante que los responsables políticos gubernamentales que participan en estas decisiones tengan una sólida formación científica (como la tienen en Taiwán y Singapur).

Deje morir a los gigantes enfermos.

En todo el mundo, los gobiernos han brindado un importante apoyo financiero a las empresas industriales afectadas por la crisis económica. Mientras escribíamos este artículo, el Congreso y el gobierno de Obama estaban considerando si dar más ayuda a la tambaleante GM o dejar que se declarara en quiebra. Nos oponemos a recibir más apoyo. Hay casos raros en los que no se puede permitir que las empresas quiebren por intereses nacionales vitales (seguridad nacional) o por efectos sistémicos (el impacto que el fracaso de un actor importante como AIG o Citigroup tendría en el sistema financiero interconectado). Las compañías automotrices no entran en ninguna de las dos categorías.

Los defensores de la ayuda a las compañías automotrices han argumentado que, además de preservar la enorme cantidad de puestos de trabajo en esas empresas, una razón clave para seguir apoyándolas es preservar la base de proveedores. Dicen que si pierde a estos gigantes, perderá industrias secundarias (máquinas herramienta, fabricación avanzada de metales, molduras, etc.) cruciales para la base industrial del país. No estamos de acuerdo y por dos razones creemos que el posible impacto en los bienes comunes de los Estados Unidos se ha exagerado.

En primer lugar, las empresas que fracasan como resultado de una mala gestión o de una estrategia equivocada suelen quitarle la vitalidad a los bienes comunes en los que participan, y los rescates del gobierno casi nunca consiguen que esas empresas recuperen su plena salud. De hecho, una de las causas de la situación actual de los fabricantes de automóviles estadounidenses es su incapacidad para fomentar un patrimonio industrial fuerte. Varios estudios han documentado una marcada diferencia entre la forma en que las empresas estadounidenses y japonesas gestionan sus bases de proveedores, por ejemplo. Toyota siempre ha entendido el concepto de bienes comunes industriales. Trata a los principales proveedores como socios a largo plazo, comparte el trabajo de desarrollo con ellos y se queda con ellos a largo plazo. Cuando un proveedor de Toyota tiene problemas, Toyota envía a su propio personal para que lo ayude. En marcado contraste, las compañías automotrices estadounidenses generalmente tratan a sus proveedores como adversarios. Los mantienen a raya. Solo les ofrecen contratos cortos. Con demasiada frecuencia basan sus decisiones de compra en gran medida en el precio. Cuando un proveedor tiene un problema, la respuesta típica de una empresa automotriz estadounidense ha sido rescindir el contrato.

Las empresas que fracasan debido a una mala gestión o a una estrategia equivocada le quitan la vitalidad a los bienes comunes.

En segundo lugar, el debate sobre el rescate (tanto en los Estados Unidos como en Europa) ignora por completo la naturaleza global del negocio automotriz y la contribución que las empresas con sede en el extranjero hacen al patrimonio industrial común de los Estados Unidos. No todos los actores del sector de fabricación de automóviles estadounidense son un caso perdido. Hay fábricas sanas de sobra. La mayoría de ellos son propiedad y están operados por empresas con sede en el extranjero como Toyota, Honda, Nissan y BMW. Estas empresas contribuyen a los bienes comunes industriales de los EE. UU.

En todo caso, Washington debería fomentar una participación aún mayor de las empresas extranjeras en los bienes comunes. Un ejemplo inmediato: el acuerdo entre Fiat y Chrysler para salvar a Chrysler. La empresa italiana ha accedido a transferir su tecnología para producir motores diésel de alta eficiencia a Chrysler a cambio de una participación minoritaria importante, lo que contribuye precisamente al tipo de tecnología limpia que el gobierno de Obama quiere que busquen los Estados Unidos. Irónicamente, algunos miembros del Congreso se opusieron al acuerdo porque no querían usar el dinero de los contribuyentes en beneficio de una empresa «extranjera». Simplemente no lo entienden.

Qué deben hacer las empresas

El apoyo del gobierno a la investigación básica y aplicada puede fertilizar el suelo, pero se necesitan empresas privadas dispuestas a hacer inversiones a largo plazo en I+D arriesgada para construir un bien común. El desafío de la gestión es conocido: equilibrar el desempeño a largo y corto plazo. Estas son seis sugerencias para lograr ese equilibrio:

Haga de las capacidades el pilar principal de su estrategia.

Las empresas dedican enormes cantidades de recursos al marketing para crear marcas. Pero con la excepción de unos pocos sectores, como los refrescos, las marcas son tan buenas como los productos distintivos que representan. Crear y fabricar productos distintivos requiere una serie de sólidas capacidades técnicas, de diseño y operativas. Dado lo exigentes y sofisticados que se han vuelto los clientes de todo el mundo, el marketing no puede encubrir la debilidad de la innovación durante mucho tiempo. Apple, Intel, Corning, Amazon y Applied Materials son empresas que lo entienden. Se dan cuenta de que la única manera de mantenerse a la vanguardia de la competencia es mantener una ventaja de innovación a largo plazo, y la única manera de hacerlo es invirtiendo en capacidades nuevas y diferenciadas.

Deje de culpar a Wall Street por su comportamiento a corto plazo.

Los ejecutivos nos lo han dicho una y otra vez: «Nos encantaría desarrollar capacidades a largo plazo, pero Wall Street, con su incesante presión para obtener beneficios trimestrales cada vez más altos, no nos deja. No tenemos otra opción. Tenemos que subcontratar». Esta defensa del diablo me hizo hacerlo no se sostiene.

Las empresas tienen que dejar de culpar a Wall Street por su enfoque a corto plazo. Esta defensa del diablo me hizo hacerlo no se sostiene.

Cuando las empresas prometen aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre, eso es lo que espera Wall Street. Pero cuando articulan una estrategia creíble a largo plazo y demuestran su capacidad para ejecutarla, los mercados de capitales les dan el margen necesario para lograrla. En su primera carta a los accionistas del informe anual de 1997, el CEO y fundador de Amazon, Jeff Bezos, explicó que su empresa adoptaría una perspectiva a largo plazo en sus decisiones estratégicas y operativas. Este mensaje se ha reforzado de forma coherente en todas las cartas posteriores. Así que los inversores a corto plazo saben que Amazon no es la empresa para ellos. Claro, las acciones de Amazon se han visto afectadas de vez en cuando, cuando la empresa ha sufrido un revés. Pero Bezos y su equipo han entendido que las acciones se recuperarán y han mantenido el rumbo.

Reconozca los límites de las herramientas financieras.

La mayoría de las empresas utilizan métodos altamente analíticos para evaluar las oportunidades de inversión. Aun así, sigue siendo muy difícil evaluar los programas de I+D a largo plazo con técnicas cuantitativas, incluso con técnicas sofisticadas como valoración de opciones reales y Simulaciones de Montecarlo. Por lo general, los datos, o incluso las estimaciones razonables, simplemente no están disponibles. Sin embargo, con demasiada frecuencia estas herramientas se convierten en el árbitro supremo de lo que se financia y lo que no. Así que los proyectos a corto plazo con resultados más predecibles superaron las inversiones a largo plazo necesarias para reponer las capacidades técnicas y operativas. Los directivos servirían a sus empresas con más prudencia si reconocieran que un juicio informado es una mejor guía para tomar esas decisiones que un modelo analítico cargado de suposiciones arbitrarias. No hay forma de eliminar las conjeturas del proceso.

Revitalizar la investigación básica y aplicada.

En las décadas de 1980 y 1990, los laboratorios de investigación corporativos cayeron en desgracia. Los consideraron un despilfarro porque muchos de sus esfuerzos no podían estar vinculados a las necesidades comerciales inmediatas de sus empresas. Varios —incluidos Bell Labs y Xerox PARC, los lugares de nacimiento de muchas tecnologías críticas que sustentan importantes bienes industriales comunes— se marchitaron, desaparecieron o fueron desechados por sus empresas matrices. Sus recursos se redistribuyeron a las unidades de negocio.

Es cierto que laboratorios como PARC generaron muchos inventos que no satisfacían las necesidades de las principales empresas de sus propietarios. (Es bien sabido que Xerox se contentaba con dejar que otras empresas comercializaran muchos de los inventos de PARC, como la interfaz gráfica de usuario, Ethernet y el ratón esférico). Pero el hecho de que los laboratorios de PARC generaran inventos que la principal empresa de fotocopiadoras de Xerox no pudiera utilizar debería haber dicho algo a los ejecutivos de Xerox: que había enorme oportunidades fuera del núcleo. Su incapacidad para leer esas señales y reaccionar a ellas se debió a sus defectos en los procesos y estrategias de asignación de recursos, no a PARC.

Por supuesto, es de vital importancia centrarse en la I+D que satisfaga las necesidades de los clientes. Pero también lo es la capacidad de explorar. Reconociendo esto, algunas empresas, incluidas IBM y Corning, han mantenido una sólida capacidad de investigación corporativa y esperan que impulsen la próxima gran ola de oportunidades de negocio.

Colabore.

Si bien queremos que las grandes empresas dediquen más recursos a la investigación básica y aplicada, no estamos sugiriendo que vuelvan a los días en que los laboratorios corporativos eran en gran medida lugares insulares. Más bien, deberían seguir el ejemplo de empresas como Corning, IBM y Novartis, que reconocen que sus científicos no necesitan ni deben ir solos. Entienden el valor de los bienes comunes como fuente de capacidad de investigación.

Los líderes de IBM, por ejemplo, vieron que la empresa ya no podía darse el lujo por sí sola de realizar las inversiones necesarias para mantenerse a la vanguardia de los procesos de fabricación de semiconductores. En consecuencia, durante la última década, Big Blue ha creado lo que denomina un modelo de «colaboración radical» en el que ella y un conjunto de socios comerciales comparten capacidades de investigación y una plataforma de fabricación común, a pesar de que algunos de ellos compiten en sentido descendente. IBM calcula que el valor de los beneficios que recibe de esta relación es de cinco a 10 veces la cantidad que invierte.

Cree juntas directivas con conocimientos de tecnología.

Para gobernar eficazmente una empresa cuya ventaja competitiva se basa en la ciencia y la tecnología, el consejo de administración debe tener el mismo sentimiento por la tecnología que por las finanzas y la contabilidad. Los consejos de administración —incluidos los de muchas empresas estadounidenses de alta tecnología— están repletos de abogados, expertos en finanzas y contabilidad y directores ejecutivos de otras empresas. Los científicos son una minoría muy pequeña. Y aunque muchas empresas tienen grupos de asesoramiento científico, aún no hemos encontrado ninguno cuyo consejo de administración tenga un comité de ciencia o tecnología. El reglamento y el buen gobierno corporativo exigen comités de auditoría, compensación, nominaciones, gobierno, finanzas y ejecutivos. ¿Los consejos de administración de las empresas cuya competitividad depende en gran medida de la ciencia o la tecnología no deberían tener también un comité para garantizar que todo va bien en este ámbito?• • •

Alfred Chandler, el conocido historiador de negocios de Harvard, describió cómo empresas estadounidenses como DuPont y General Motors ganaron protagonismo en el siglo XX al desarrollar e integrar las capacidades de I+D, fabricación y marketing. Estas empresas no crearon estas capacidades para ser buenos ciudadanos corporativos. Perseguían una ventaja competitiva y entendieron que estas capacidades eran esenciales para ese objetivo. Hoy en día, los Estados Unidos se encuentran en una coyuntura análoga, pero el desafío ya no es crear capacidades para gestionar la empresa a gran escala e integrada verticalmente del siglo XX, sino crear de nuevo las capacidades operativas tecnológicas necesarias para concebir y producir bienes y servicios de alto valor. Debemos reconocer que la capacidad de realizar ingeniería de procesos avanzada y fabricación compleja es tan importante para la innovación continua como lo son las universidades sólidas y una industria de capital riesgo sólida.

Si las principales firmas de capital riesgo, como Kleiner Perkins y Sequoia Capital, anunciaran que se van de los Estados Unidos para ir, por ejemplo, a la India porque allí ven oportunidades de inversión más rentables, causaría alboroto. La subcontratación por parte de fabricantes de alta tecnología debería hacer lo mismo. Es lamentable que se hayan ignorado los gritos de advertencia de la década de 1980 y principios de la década de 1990. Se ha perdido mucho desde entonces, pero no es demasiado tarde para reconstruir los bienes comunes industriales. Solo rejuveneciendo sus capacidades innovadoras Estados Unidos podrá volver a la senda del crecimiento sostenible.