Reconstruir las empresas como comunidades

Por debajo de la crisis económica actual hay otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación en las empresas de la comunidad: el sentido de las personas de pertenecer y preocuparse por algo más grande que ellas mismas. Décadas de gestión a corto plazo, especialmente en los Estados Unidos, han exagerado la importancia de los directores ejecutivos y han reducido a otros miembros de la empresa a materias primas fungibles: los recursos humanos se «reducen» ante la caída de la cotización de las acciones. El resultado: un comportamiento absurdo e imprudente que ha puesto a la economía mundial de rodillas.

Los programas de estímulo del gobierno y el rescate de las empresas más grandes y enfermas no resolverán el problema por sí solos. Las empresas tienen que volver a involucrar a su gente. Hay que repensar la práctica de la gestión y el liderazgo.

El problema de las hipotecas de alto riesgo es un ejemplo evidente. ¿Cómo pudo haber ocurrido en primer lugar y cómo pudo extenderse a tantas instituciones financieras de primera línea? Las respuestas parecen evidentes. Los que promocionaron estas hipotecas tenían la intención de aumentar las ventas lo antes posible para maximizar sus propias bonificaciones, al diablo con las consecuencias finales. Y las instituciones financieras que compraron estas hipotecas no estaban siendo gestionadas. Muchos de sus ejecutivos adoptaron lo que se ha convertido en un estilo de «liderazgo» generalizado en los Estados Unidos: se sentaban en sus oficinas y anunciaban las metas que querían que alcanzaran los demás, en lugar de ponerse sobre el terreno y ayudar a mejorar el rendimiento. Los ejecutivos no sabían lo que pasaba y a los empleados no les importaba lo que pasaba. Qué fracaso monumental de la administración.

En diversos grados, el mismo fracaso se ha producido en los sectores público y privado. Ha crecido la creencia de que el liderazgo es, de alguna manera, diferente de la dirección y superior a ella. Este punto de vista solo aísla a las personas que ocupan puestos de liderazgo, lo que socava el sentido de comunidad en las organizaciones.

Comunidades en acción

El individualismo es una buena idea. Ofrece incentivos, promueve el liderazgo y fomenta el desarrollo, pero no por sí solo. Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema social que sea más grande que nosotros. Esto es lo que se entiende por «comunidad», el pegamento social que nos une por un bien común. No piense más en la energía que desata el fuerte sentido de comunidad en Barack Obama de la campaña.

Comunidad significa preocuparse por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo, geográfico y de otro tipo y, a su vez, inspirarse por este cariño. Es revelador que algunas de las empresas que más admiramos —Toyota, Semco (Brasil), Mondragón (una federación vasca de cooperativas), Pixar, etc.— suelen tener un fuerte sentido de comunidad. Eso salió alto y claro en» Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva», un Septiembre de 2008 artículo publicado en HBR por Ed Catmull, el presidente de Pixar, en el que atribuía el éxito del estudio en la creación de una serie de películas de animación muy populares a su «comunidad vibrante en la que personas con talento son leales unas a otras y a su trabajo colectivo, todos sienten que forman parte de algo extraordinario y su pasión y sus logros convierten a la comunidad en un imán para personas con talento que salen de la escuela o trabajan en otros lugares».

Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener un sentido de comunidad. Están creciendo, llenos de energía, comprometidos con su gente, casi una familia. Pero sostenerlo con el inicio de la madurez puede ser otra cuestión: las cosas se ralentizan, la política se desarrolla, el mundo ya no está a su alcance. A veces es más fácil preservar la comunidad en el sector social, con las ONG, las organizaciones sin fines de lucro y las cooperativas. La misión puede ser más atractiva y las personas más comprometidas.

Pero de alguna manera, en nuestro frenético mundo individualista, demasiadas empresas y otras organizaciones han perdido el sentido de comunidad. En los Estados Unidos en particular, muchas grandes empresas, junto con el legendario sentido empresarial del país, se han derrumbado como consecuencia.

Liderazgo suficiente

«Comunidad» no es una palabra en inglés. Pero debería serlo, interponerse entre el liderazgo individual, por un lado, y la ciudadanía colectiva, por el otro. De hecho, creo que nunca debemos usar la palabra «liderazgo» sin hablar también de la comunidad.

Claro, los líderes pueden involucrar e implicar a otros. Sin embargo, el concepto sigue centrado en el individuo, en la iniciativa personal. Muéstreme un líder y le mostraré un montón de seguidores.

No cabe duda de que la comunidad utiliza el liderazgo, pero no el egocéntrico y «heroico» que se ha hecho tan frecuente en el mundo empresarial. Hoy en día hacemos un gran alboroto por los males de la microgestión: la intromisión de los gerentes en los asuntos de sus subordinados. Mucho más serio es el «macroliderazgo»: el ejercicio de la autoridad de arriba hacia abajo por parte de líderes desfasados. La comunidad requiere una forma de liderazgo más modesta que podría llamarse comprometido y distribuido administración. El líder de la comunidad participa personalmente para involucrar a los demás, de modo que todos y cada uno puedan tomar la iniciativa. Si duda de que esto pueda suceder, eche un vistazo a cómo funcionan Wikipedia, Linux y otras operaciones de código abierto.

Así que tal vez sea hora de dejar de lado al heroico líder y reconocer que normalmente necesitamos liderazgo suficiente—liderazgo que interviene cuando es apropiado y, al mismo tiempo, alienta a las personas de la organización a ponerse manos a la obra.

Así es como IBM entró en el negocio electrónico. Al final, un programador entusiasta convenció a un directivo intermedio de que existía la oportunidad. El entrenador formó un equipo casi sin presupuesto. Y cuando la iniciativa finalmente llegó a manos de Lou Gerstner, entonces el CEO, la alentó. Eso es todo. ¡Basta de liderazgo!

De arriba hacia abajo hasta el centro hacia fuera

¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades? Lamentablemente, la mayoría de los cientos de artículos y libros sobre cómo gestionar un cambio a gran escala (transformación, revitalización, cambio) se centran en el liderazgo. Un ejemplo popular es» Liderar el cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan» (HBR Clásico) Enero de 2007), en la que el autor, John Kotter, describe ocho fases: primero, establezca un sentido de urgencia. Luego cree una poderosa coalición rectora, en la que «los altos directivos siempre formen el núcleo». Esta coalición debería crear una visión y difundirla para que otros tengan el poder de llevarla a cabo. El proceso pasa a planificar las ganancias a corto plazo, consolidar las mejoras e institucionalizar nuevos enfoques.

El enfoque de Kotter parece bastante sensato y probablemente haya funcionado. Pero, ¿con qué frecuencia y durante cuánto tiempo? ¿Qué pasa cuando el líder de la conducción se va? Quizás sea el momento de reconstruir las empresas no de arriba hacia abajo o incluso de abajo hacia arriba, sino de la mitad hacia afuera, mediante grupos de directivos intermedios que se unan e impulsen cambios clave en su organización.

¿Puede realmente una transformación importante empezar así, casi de forma espontánea, con pequeños actos de personas que no forman parte de la alta dirección? Bueno, piense en la Revolución Americana, que comenzó con una fiesta de té, o en la francesa, que comenzó con el asalto a una prisión para liberar a un puñado de reclusos. En su libro reciente Comunidad: la estructura de la pertenencia, Peter Block, una autoridad en materia de aprendizaje y desempeño en el lugar de trabajo, escribió: «La mayoría de las mejoras sostenibles en la comunidad se producen cuando los ciudadanos descubren su propio poder de acción… cuando los ciudadanos dejan de esperar a que los profesionales o los líderes electos hagan algo y deciden que pueden recuperar lo que han delegado en otros». Imagínese a todos los directivos como ciudadanos de sus empresas.

Una base útil

En las organizaciones grandes y jerárquicas, ciertas condiciones ayudan a facilitar la transformación hacia una comunidad:

Los restos de la comunidad.

Es mucho más fácil construir sobre la base de lo que queda de una comunidad que crear una desde cero. Según mi experiencia, muchas empresas que parecen haber perdido su sentido de comunidad de hecho lo conservan en algún lugar, aunque se lo oculten a los líderes que no lo han apreciado. Por ejemplo, en las compañías farmacéuticas que se han convertido en enormes gigantes centradas en las ventas y las adquisiciones, siempre se pueden encontrar grupos de científicos que se dedican a descubrir remedios para las enfermedades.

A menudo, el lugar donde buscar lo que queda de la comunidad es entre los mandos intermedios. Un número significativo de estas personas tiende a tener un gran conocimiento de la empresa y a estar profundamente comprometidas con su supervivencia. Tras estudiar las funciones de los directivos intermedios en las transformaciones empresariales, Quy Nguyen Huy, profesor del Insead, escribió: «La intensidad con la que los directivos [intermedios] querían proteger los intereses a largo plazo de la empresa y el bienestar de sus subordinados me sorprendió una y otra vez» (» Elogios a los mandos intermedios», HBR Septiembre de 2001). Los altos directivos, sin mencionar a los propios mandos intermedios, tienen que reconocer el poder de esta dedicación.

Un ambiente que promueva la confianza.

La manera de empezar a reconstruir la comunidad es detener las prácticas que la socavan, como tratar a los seres humanos como recursos humanos; despedirlos en gran número cuando la empresa no ha alcanzado los objetivos de rendimiento (pero sigue siendo rentable); tolerar paquetes de compensación obscenos para los directores ejecutivos (especialmente los que les ofrecen «retención» y otras bonificaciones por hacer lo que reciben un salario); mostrar una falta general de respeto por cualquier cosa del pasado de la empresa, incluida su cultura; en general, hacer demasiado hincapié en el liderazgo. En otras palabras, la organización tiene que dejar gran parte de su comportamiento individualista y muchas de sus medidas a corto plazo en favor de prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y la colaboración espontánea con el objetivo de la sostenibilidad.

Una cultura sólida.

Para crear este tipo de atmósfera y permitir que lo que queda de la comunidad florezca se necesita una cultura sólida y convincente. La gente debe saber de qué se trata este lugar. Todos en Google saben que su misión es «organizar la información mundial y hacerla útil y accesible para todos». Una empresa sin una cultura convincente es como una persona sin personalidad: carne y hueso pero sin fuerza vital ni alma. Las organizaciones funcionan mejor cuando las personas comprometidas trabajan en relaciones de cooperación basadas en el respeto. Destruya esto y toda la institución empresarial se derrumba, como ahora es evidente en muchas empresas.

El liderazgo en el centro.

Una comunidad sólida requiere una forma de liderazgo muy diferente a los modelos en los que se basa en impulsar la transformación desde arriba. Los líderes comunitarios se ven a sí mismos como si estuvieran en el centro, tendiendo la mano y no bajando. Facilitan el cambio, al reconocer que gran parte del mismo debe ser impulsado por otros. En General Electric, Jeff Immelt, que quiere que la empresa sea tan famosa por su innovación y crecimiento orgánico como lo ha sido por su excelencia operativa, anima a los equipos que dirigen los negocios de GE a que descubran por sí mismos lo que se necesita para la transformación.

Comunidad en desarrollo

Entonces, ¿cómo pasar de la empresa como un conjunto de recursos humanos a la institución como una comunidad de seres humanos, desde un liderazgo heroico hasta una dirección comprometida? Algunos programas que mis colegas y yo creamos para el desarrollo de los directivos y sus organizaciones nos han enseñado varias lecciones:

1. La creación de una comunidad en una organización podría empezar mejor con grupos pequeños de directivos comprometidos. Peter Block cita pruebas de que los grupos pequeños son más eficaces que un gran liderazgo o la formación individual a la hora de crear comunidades sólidas. Algunas empresas reúnen a los grupos en sus propias instalaciones de formación, como hace GE. Otros, como Lufthansa y LG, envían a sus directores a programas públicos como el Programa de máster internacional en ejercicio de la dirección que en McGill hemos desarrollado con escuelas asociadas.

Si su organización no ofrece esas oportunidades, los mandos intermedios no tienen por qué desesperarse; pueden desarrollarse por sí mismos. Mi hijastro, Phil LeNir, lo hizo cuando era director de ingeniería en una empresa de alta tecnología. Después de que la empresa despidiera a algunas personas de su unidad y trasladara muchas de sus actividades de programación a contratistas de Europa del Este, Phil tuvo que hacer algo para ayudar a su gente —todos ellos directivos primerizos— a establecerse y a averiguar cómo supervisar el trabajo subcontratado. Carecían de un presupuesto para la formación, así que Phil siguió nuestras experiencias en el IMPM y empezó a reunirse informalmente con su grupo cada una o dos semanas durante la comida. La perspectiva de los directivos cambió por completo. Como explicó Phil: «Dejamos de buscar a otros que nos dijeran qué hacer. Dejamos de lloriquear de lo mal que estaban las cosas que nos rodeaban y empezamos a pensar en cómo podríamos aprovechar nuestra experiencia para mejorar las cosas».

Estas «reuniones de aprendizaje gerencial», como las llamaba el grupo, duraron dos años. La mayoría de los miembros del grupo fueron ascendidos posteriormente, un éxito que atribuyeron en gran parte a las sesiones. Su experiencia finalmente llevó a la creación de CoachinGourSelves.com para ayudar a otros entrenadores a hacer lo mismo.

2. El sentido de comunidad se arraiga a medida que los directivos de estos grupos reflexionan sobre las experiencias que han compartido en la organización. La gestión es frenética, ahora más que nunca, y las presiones del lugar de trabajo apenas fomentan una acción reflexiva. Lo que más necesitan los directivos actuales es hacer lo que hicieron Phil y su equipo: ir más despacio y reflexionar. ¿Qué quiso decir realmente ese cliente? ¿Por qué nos cuesta tanto entender la estrategia de la empresa y los unos de los otros?

Las presiones del lugar de trabajo no fomentan una acción reflexiva. Los gerentes tienen que ir más despacio y reflexionar.

3. La información que generan estas reflexiones desencadena naturalmente pequeñas iniciativas que pueden convertirse en grandes estrategias. Nos gusta pensar que la estrategia se formula deliberadamente en la parte superior para implementarla en la parte inferior. En años de mi propia investigación, he descubierto que las organizaciones aprenden estrategias interesantes a través de pequeñas empresas que surgen de las iniciativas de todo tipo de personas.

La visión convencional de la organización sitúa al director ejecutivo en lo alto de una pirámide. Bueno, imagínese en lo alto de una pirámide egipcia: a partir de ahí no puede tener ni idea de lo que pasa dentro, y lo que sucede en el suelo está demasiado lejos para verlo. Algunos gerentes dentro de una jerarquía abierta, por el contrario, podrían estar en mejores condiciones para establecer las conexiones clave entre las operaciones y la estrategia.

Esto puede ser especialmente cierto en el caso de los mandos intermedios, muchos de los cuales son los que mejor aprecian lo que hay que cambiar. No deja de sorprenderme cómo la semilla de una idea en manos de personas comprometidas que ven tanto las especificaciones operativas como el panorama general puede convertirse en una estrategia o un cambio significativo en la organización.

4. A medida que estos equipos iniciales promueven el cambio, se convierten en ejemplos para otros grupos que difunden la comunidad en toda la organización. El compromiso se hace contagioso cuando las personas se dan cuenta de sus inmensos beneficios no solo para la organización sino también para ellas mismas. Por supuesto, la difusión de estos grupos en toda la organización requiere el apoyo de la alta dirección. Sin él, los esfuerzos en la comunidad rara vez llegan lejos.

5. Una organización sabe que la comunidad está firmemente establecida cuando sus miembros llegan a la comunidad en general de formas socialmente activas, responsables y beneficiosas para ambas partes. Dicho de otra manera, las organizaciones sanas se toman en serio la responsabilidad social corporativa y obtienen importantes beneficios a cambio. Empleados de una empresa que apenas funciona como una comunidad no se puede esperar que se preocupe por ninguna otra comunidad. Pero miembros de una empresa que tiene un fuerte sentido de comunidad, darse cuenta de lo mucho que su organización depende para tener un éxito sostenido de la participación constructiva con las comunidades que la rodean.

Así que quizás la prueba definitiva para determinar si una empresa se ha convertido en una verdadera comunidad sea si sus personas se ven a sí mismas como ciudadanos responsables de la comunidad en general.• • •

En la obra de Molière El caballero burgués , un personaje tiene una revelación: «Durante más de 40 años hablo prosa sin saberlo». Quizás del mismo modo, necesitemos descubrir que vivimos en comunidad. No cabe duda de que el distanciamiento de las personas de sus instituciones no es natural, como tampoco lo es la promoción excesiva del liderazgo que fomenta tanto número de seguidores.

Es necesario reforzar la comunidad en muchas organizaciones hoy en día. Esto no significa que tengamos que ponerlo en un pedestal, en lugar del liderazgo. También se puede exagerar. Después de todo, la caza de brujas tenía sus raíces en la comunidad. Lo que necesitamos es equilibrio. Por lo tanto, haríamos bien en ver que ambas fuerzas trabajan juntas de una manera socialmente responsable para superar la insularidad que existe en muchas organizaciones. Una sociedad sana equilibra el liderazgo, la comunidad y la ciudadanía.