Cómo la generación Y y los boomers remodelarán su agenda

En este momento, los gerentes de personas operan en plena recesión. Están luchando por reducir la plantilla y en qué medida, sopesando alternativas como las licencias y los recortes salariales y, en general, tratando de arreglárselas con menos. No muchos se centran en lo que hace unos años se describió como «la guerra por el talento». Sin embargo, a medida que la economía se recupere, las empresas volverán al desafío de ganarse a suficientes profesionales altamente capaces como para impulsar la renovación y el crecimiento. Solo entonces se darán cuenta de que las normas de contratación han cambiado, de que el panorama de la gestión del talento se ha transformado.

La combinación de la Generación Y que asciende con impaciencia en las filas profesionales y los baby boomers se niegan a menudo a jubilarse ha cambiado drásticamente, en el transcurso de unos pocos años, la composición de la fuerza laboral; cada una de estas generaciones tiene aproximadamente el doble del tamaño de la Generación X, que se encuentra entre ellas. Más importante aún, los boomers y la generación Y están redefiniendo juntos lo que constituye un buen lugar para trabajar. Como veremos, tienden a compartir muchas actitudes y comportamientos que los diferencian de otras generaciones. Estas preferencias compartidas constituyen un nuevo centro de gravedad para la gestión de los recursos humanos.

Retrato de la generación Y

Para satisfacer a sus empleados de la generación Y a medida que se convierten en una gran proporción de la mano de obra, tendrá que abordar lo que los motiva. Estas son cinco

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Retrato de los baby boomers

Para que los baby boomers sean felices a medida que envejecen, tendrá que abordar estas cinco dimensiones de sus expectativas laborales y su espíritu. Quedarse en Harness El 42%

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De ahora en adelante, ¿qué se necesitará para ser el empleador preferido? El año pasado, el Grupo de trabajo sobre la fuga oculta de cerebros, un grupo de 50 empresas multinacionales comprometidas con la innovación del talento a nivel mundial, aceptó este desafío. Cuatro de las empresas —Booz Allen Hamilton, Ernst & Young, Time Warner y UBS— encabezaron dos encuestas a gran escala y representativas a nivel nacional: una, en junio de 2008, de 3 782 graduados universitarios empleados y otra, en enero de 2009, de 1046 personas de la muestra original. Los datos resultantes nos permitieron analizar las aspiraciones laborales de los talentos más importantes en todos los grupos de edad y sectores. Hemos aumentado los resultados de la encuesta con aportaciones cualitativas de 30 grupos focales y 40 entrevistas. Dicho al más alto nivel, nuestra conclusión es que las personas, especialmente la generación Y y los boomers, buscan lo que llamamos un conjunto de recompensas «mezcladas»: las condiciones laborales flexibles y la oportunidad de retribuir a la sociedad triunfan sobre el enorme tamaño del paquete salarial. Eso era cierto antes de que llegara la recesión y sigue siéndolo a pesar de que se está sintiendo toda su parte.

Los acuerdos laborales flexibles y la oportunidad de retribuir a la sociedad triunfan sobre el tamaño del paquete salarial.

Este remix de recompensas es a la vez desafiante y liberador para los gestores de talentos. Es un desafío porque significa dejar de lado el dinero como principal motivador y meterse en la difícil tarea de rediseñar los incentivos. Es liberador porque si las recompensas no financieras son más baratas de financiar, las empresas pueden ofrecer más opciones. Quizás eso explique por qué descubrimos que los gerentes experimentaban con toda una gama de recompensas de este tipo: descubriendo cómo utilizar el tiempo, por ejemplo, como moneda, o un lugar de trabajo ecológico como herramienta de retención. En un período en el que muchos no podían ofrecer aumentos o bonificaciones, algunos se dieron cuenta de que era el momento adecuado para responder a los cambios de actitud que ya estaban percibiendo en el aire. Como algunas de sus iniciativas abordan hábilmente las demandas de las cohortes de gorilas de 800 libras, la generación Y y los boomers, creemos que muestran el camino hacia las mejores prácticas del mañana.

Todo gira en torno a un propósito más amplio

Cuando un joven al que llamaremos Aaron Johnson recibió una oferta de trabajo de UBS a principios de 2008, la aceptó de buena gana, pero se arrepintió. Después de haber hecho una pasantía en UBS entre su tercer y último año en Stanford, sabía que disfrutaría del trabajo de analista. Pero el trabajo consistía en empezar justo después de graduarse, sin darle a Aaron ningún descanso entre una situación muy estructurada y otra.

Afortunadamente, en la primavera de su último año, UBS informó a Aaron sobre su nuevo programa de posgrados. La iniciativa daba a los nuevos empleados la opción de posponer su llegada un año y dedicar el período provisional al servicio comunitario o a la adquisición de nuevas habilidades. Para las actividades que UBS consideraba dignas, ofrecía pagar la mitad del salario base asociado al puesto aceptado, más un estipendio para el seguro médico, mientras mantenía el puesto prometido para el regreso de la persona. Aaron terminó pasando ese año sabático en la India en una organización sin fines de lucro que forma a paramédicos, ayudando a una organización sin fines de lucro con sede en California a desarrollar herramientas educativas sobre el SIDA para poblaciones desatendidas y escribiendo una novela. Otros miembros del programa utilizaron el año para aprender español en Argentina, hacer trabajos de desarrollo económico en Vietnam, estudiar econometría avanzada, trabajar en una plataforma petrolera en el extranjero y reconstruir casas destruidas por el huracán Katrina.

Mientras tanto, CVS/Pharmacy, la división minorista de CVS Caremark, ofrecía una opción que muchos empleados en el extremo opuesto de sus carreras consideraban un regalo del cielo. Como una de las cadenas de farmacias más grandes de Estados Unidos, CVS tiene tiendas en todas las regiones del país y en todos los climas regionales. Así que en 2004 CVS creó su programa Snowbird para que los empleados con experiencia de las tiendas pudieran moverse sin problemas entre las ubicaciones de CVS según sus preferencias estacionales. Como su nombre indica, muchos de los participantes son trabajadores maduros que disfrutan de pasar el invierno en los estados del sur y del verano en los del norte. Desde que se inició el programa, más de 1000 empleados, desde empleados minoristas hasta farmacéuticos y gerentes, han participado con entusiasmo, lo que le ha valido a CVS un importante premio de la Sociedad Estadounidense sobre el Envejecimiento.

Y en otro sector, Time Warner desarrolló recientemente un programa de mentores que involucra a personas en ambos extremos de sus carreras. En este caso, algunos de los altos ejecutivos de la empresa se vieron desafiados a mantenerse a la vanguardia de un panorama de los nuevos medios en rápida evolución. Para darles a conocer los medios digitales, Time Warner lanzó Digital Reverse Mentoring, un programa en el que estudiantes universitarios expertos en tecnología asesoran a altos ejecutivos sobre las tendencias y tecnologías digitales emergentes, como Facebook, Twitter y otras aplicaciones de la Web 2.0. Además de impartir habilidades técnicas, los mentores de la generación Y permiten a los aprendices de la generación Boomer echar un vistazo a los valores, los comportamientos de los consumidores y los estilos de comunicación de la generación más joven.

¿Cuál es el hilo conductor de estas tres iniciativas de recursos humanos? Cierto tipo de gerente duro podría decir que todos huelen a indulgencia: pagar a la gente para que se encuentre, tome el sol y navegue por la red. En ese sentido, vale la pena señalar que estos programas se ganan la vida incluso con la contabilidad más miope. UBS reduce los costes de nómina a corto plazo y, al mismo tiempo, conserva el talento que invirtió en la contratación y que necesitará cuando la economía mejore. CVS moviliza a los empleados para adaptarse a la migración estacional de sus clientes. Time Warner disfruta del inconmensurable beneficio de un equipo directivo más en sintonía con el mercado. Sin embargo, en un sentido más amplio, programas como estos dan sus frutos al demostrar que una empresa forma parte de una nueva generación de empleadores, una que respeta los crecientes deseos de los trabajadores educados de flexibilidad, crecimiento personal, conectividad y la oportunidad de retribuir.

Como Boomer, como Y

No es que los mismos empleados que en el pasado querían una cosa ahora hayan cambiado de puesto y quieran algo diferente. El cambio que estamos viendo en las preferencias laborales tiene mucho que ver con una nueva mezcla de personas. En concreto, la Generación Y (nacida de 1979 a 1994) tiene 70 millones de personas, aproximadamente el doble del tamaño de la Generación X (de 1965 a 1978). En cualquier circunstancia, una cohorte tan grande sería una fuerza a tener en cuenta. En este caso, su influencia se ve agravada por el hecho de que la enorme generación del Baby Boom (1946 a 1964), a diferencia de cualquier otra cohorte anterior de su edad, sigue muy presente en el lugar de trabajo, y estas dos generaciones sobredimensionadas de «sujetalibros» tienen mucho en común. Sin duda, no son indistinguibles, pero de los datos de nuestra encuesta surgieron varios temas comunes.

Odisea.

Descubrimos que tanto los boomers como los de la generación Y se sienten atraídos por las oportunidades que les dan tiempo libre para explorar pasiones, aficiones y buenas obras. Por ejemplo, el 47% de los Y dicen que es importante que la empresa para la que trabajan ofrezca licencias sabáticas, que esos beneficios aumenten el compromiso y el rendimiento. Es una preferencia que también repercute en los boomers, el 29% de los cuales afirman que se han tomado un descanso. Ambos grupos ven esos descansos como oportunidades de realización personal: el 53% de la generación Y y el 49% de los boomers que se alejan temporalmente del trabajo utilizan su tiempo para explorar pasiones o ser voluntarios.

Visión y valores compartidos.

La generación Y y los boomers también comparten un mayor sentido de la obligación de hacer una contribución positiva a la sociedad y a la salud del planeta. El 86% y el 85%, respectivamente, dicen que es importante que su trabajo implique «retribuir». Eso no es tan cierto para la generación X: las personas de treinta y cuarenta años tienen un 10% menos de probabilidades que los veinteañeros de encontrar esto importante.

Lograr el equilibrio con el trabajo flexible y remoto.

La abrumadora mayoría de la generación Y (89%) y de los boomers (87%) afirman que es importante tener opciones de trabajo flexibles. Porcentaje similar (el 87 y el 83%, respectivamente) dicen que el equilibrio entre la vida laboral y personal es importante para ellos, por lo que no es sorprendente que aproximadamente dos tercios de ambos grupos también deseen tener la oportunidad de trabajar a distancia. Tener la libertad de elegir cuándo y dónde trabajar es muy poderoso, especialmente para los empleados jóvenes: el 83% de los Sí dicen que esta libertad los motiva a esforzarse un 110%. (Eso también es cierto para la generación X, aunque en menor medida.) Pero el deseo de trabajar a distancia se ve atenuado por el amor de los Y y los Boomers por el trabajo en equipo y la comunidad. Si bien algunos (el 27 y el 16%, respectivamente) incluso renunciarían a un espacio de trabajo personal para poder trabajar a distancia, la mayoría de los que quieren una opción remota preferirían trabajar desde casa solo un día a la semana.

Mentoría y salto generacional.

La generación Y suele ser la descendencia de los Boomers y un grupo de niños famosos y adorados. Quizás por eso estas dos generaciones se buscan en el lugar de trabajo. A los boomers les encanta tomar a los Y bajo su protección: el 65% afirma que los miembros de la cohorte más joven acuden a ellos en busca de consejos y orientación. El lema de la Generación Y, por su parte, parece ser «Confíe en los mayores de 50». La mayoría de los Y (el 58%) dicen que buscan asesoramiento profesional en los Boomers, más que en los Xers, y más de las tres cuartas partes dicen que les gusta trabajar con los boomers. El hecho de que el 42% de los Y vayan a parar a los Boomers como mentores también es notable, dados los niveles que normalmente los separan en la jerarquía empresarial.

Las relaciones entre «arenques» y Velcro.

El vínculo entre padres e hijos que crea conexiones tan estrechas entre la generación Y y los boomers también implica la exigencia de tiempo y recursos. Una gran proporción de sí (el 42% de las mujeres y el 30% de los hombres) afirman que hablan con sus padres todos los días. El hecho de que muchos miembros de su generación sigan dependiendo económicamente de sus padres ha dado lugar a un nuevo acrónimo: Kippers (que significa que los niños en los bolsillos de los padres erosionan los ahorros para la jubilación). Descubrimos que los boomers que brindan apoyo financiero dan a sus hijos adultos, de media, 471 dólares al mes en asistencia directa.

Recompensas, remix.

Por último, la generación Y y los boomers comparten la sensación de que las ganancias financieras no son la razón correcta para unirse o permanecer en un empleador. Ambas generaciones consideran que otras cuatro formas de pago son al menos tan importantes como el dinero: un gran equipo, tareas desafiantes, una serie de nuevas experiencias y una evaluación y reconocimiento explícitos del desempeño. (Las mujeres, en particular, de ambas generaciones dan mucha importancia a recibir el reconocimiento por un trabajo bien hecho.)

Debemos tener en cuenta que no sabemos por qué estos indicadores de una propuesta de valor cambiante aparecen en las generaciones de sujetalibros más que en la generación X. Si es menos probable que un hombre de 38 años desee una odisea u opte por un remix de recompensas, ¿es porque es más probable que tenga una hipoteca considerable e hijos en edad escolar? En otras palabras, ¿es una cuestión de circunstancias de la vida más que de valores subyacentes? (Curiosamente, la propuesta de valor convencional de la generación X se complica cuando analizamos los datos de las encuestas por género: las mujeres de la generación X tienen un 19% más de probabilidades que los hombres de la generación X de calificar la flexibilidad como algo muy importante). No está claro cómo se desarrollará la tendencia, pero el hecho de que existan diferencias hoy en día es incontrovertible. Un trabajador de la generación X tiene un 9% menos de probabilidades que un trabajador de la generación Y de querer una odisea y un 23% más de probabilidades que un boomer de calificar una compensación alta como muy importante.

Los nuevos imperativos del lugar de trabajo

Pocas empresas en la economía actual, intensiva en conocimiento, negarían que compiten según el calibre de sus personas. Con esta comprensión más profunda de las dos generaciones que ahora dominan la fuerza laboral, el desafío queda claro. Las empresas cuyas ofertas de empleo se alineen mejor con los valores compartidos de los boomers y la generación Y disfrutarán de una gran ventaja de talento. Si hoy diseñáramos un lugar de trabajo desde cero o asesoráramos a un gran empleador, insistiríamos en cinco elementos cruciales.

La mejor forma de pagar

Generación Y califica seis tipos de recompensas como al menos tan importantes como la compensación. En orden, son: 1. Colegas de alta calidad 2. Acuerdos de trabajo flexibles 3.

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1. Modularidad.

Con esto nos referimos al tipo de «fragmentación» del trabajo que permite a los boomers reducir sus horas y su amplitud de control, pero aun así abordar las sofisticadas tareas para las que sus años de experiencia les permiten realizar. Es lo que hemos visto en American Express, cuyo enfoque de «jubilación gradual» hace que los trabajadores de sesenta años contribuyan de manera significativa en función de cada proyecto individual; y en Novartis, donde un programa llamado PrimeForce invita a los directivos jubilados a volver para trabajar a corto plazo. En algunas organizaciones, como la Universidad de Harvard, significa una formación específica para el «segundo acto» que los jubilados suelen elegir: el emprendimiento social y el liderazgo de organizaciones sin fines de lucro.

2. Flexibilidad.

Esto puede (y debe) presentarse de muchas formas. Las empresas de servicios financieros, a pesar de sus problemas recientes, han sido focos de innovación en este sentido. El programa de soluciones laborales alternativas de Citigroup, por nombrar uno, ha mantenido con éxito la productividad y ha permitido a las personas trabajar donde y como quieren. En el centro de estos programas está el tipo de confianza y establecimiento de objetivos claros que el minorista de productos electrónicos Best Buy incorporó a su entorno de trabajo basado en resultados, una iniciativa para el personal de la sede que se lanzó en 2006. Como su nombre indica, las personas rinden cuentas por los resultados, no por las horas concretas que pasan en la oficina. O, como dijo uno de los fundadores del programa BusinessWeek, es «como TiVo para su trabajo».

3. Oportunidades para retribuir.

El programa de año sabático de UBS, descrito anteriormente, es un buen ejemplo. También lo es el Programa de Becas de Responsabilidad Corporativa de Ernst & Young, que permite a los empleados utilizar sus habilidades de contabilidad y gestión para ayudar a los emprendedores en partes del mundo donde la capacidad de gestión es escasa. Al ayudar a estas pequeñas empresas, normalmente proporcionando servicios que de otro modo no podrían pagar, Ernst & Young espera impulsar el crecimiento en los mercados emergentes y, al mismo tiempo, cultivar el talento de sus empleados con alto potencial y aumentar su apego a la empresa. Muchas empresas apoyan las causas favoritas de su gente, ya sea con tiempo de lanzamiento para el voluntariado o con fondos de contrapartida para las contribuciones. Pero es difícil superar la sensación de satisfacción que se obtiene al utilizar sus puntos fuertes vocacionales para marcar la diferencia en una causa digna.

4. Políticas progresistas.

A medida que la gente se preocupa más por el cambio climático global, muchas empresas han descubierto que se aprecia mucho un entorno laboral progresista. El edificio ecológico de Genzyme demuestra un compromiso con la salud del planeta que sus habitantes pueden presumir con orgullo. El entorno de oficina de Bloomberg es progresista en otros sentidos, ya que se ha diseñado para fomentar la colaboración y la innovación. Sus numerosos espacios abiertos hacen que la gente circule para que pueda tener encuentros casuales informales que a menudo generan ideas. Agregue a eso una profusión de arte y tendrá un cambio refrescante con respecto a los acres de cubículos que dominan gran parte del sector inmobiliario corporativo.

5. Tutoría intergeneracional.

Los mejores ejemplos que hemos visto son en Time Warner (discutido anteriormente), Cisco y Booz Allen. En Cisco, el esfuerzo es una consecuencia de la antigua facilitación por parte de la empresa de las redes internas de los empleados. Una cadena activa conocida como Legacy Leaders Network, para ejecutivos en edad del boom, se ha asociado con otra llamada New Hire Network. Ambos grupos están aprendiendo de la polinización cruzada. En Booz Allen, un innovador sitio de información y redes sociales llamado Hello.bah.com atrajo al 36% de los empleados en unos meses. Mediante blogs y wikis, conecta a una fuerza laboral que pasa mucho tiempo fuera de las oficinas de la empresa: de viaje, en las sedes de los clientes y trabajando desde casa. Los patrocinadores internos nos dijeron que Hello.bah.com no solo mejora los flujos de información sino que también forja relaciones intergeneracionales. La generación Y está animando a los boomers a unirse al sitio y les enseña cómo utilizarlo de forma eficaz. Los boomers agradecen la oportunidad de compartir conocimientos y contactos de negocios con colegas mucho más jóvenes. La tutoría informal funciona en ambos sentidos.

Temporada de puertas abiertas

Más importante que cualquier programa o conjunto de imperativos es la idea de que cada nueva generación de trabajadores trae consigo valores particulares que no reflejan la juventud de sus miembros sino, más bien, su composición fundamental. A veces, al carecer de suficiente peso y al llegar a funciones subordinadas, ellos (y sus preferencias) tienen poca influencia. En otras épocas, como esta, obtienen lo que quieren.

Por eso las grandes organizaciones se encontrarán en una posición curiosa en los próximos años. A medida que los baby boomers abandonen lentamente sus puestos a tiempo completo, la generación X asumirá los más altos cargos ejecutivos y tendrá no solo una cohorte muy diferente que supervisar en sus jóvenes, sino también el desafío sin precedentes de cuidar a los mayores que aún permanecen. Por lo tanto, la generación a cargo tendrá que gestionar una fuerza laboral con la que está fundamentalmente desfasada. Así como se recuerda constantemente a los vendedores en formación: «Usted no es el cliente», estos ejecutivos tendrán que aceptar el hecho de que ellos no son el talento.

Los directivos con una mente abierta y planes de crecimiento recientemente impulsados encontrarán formas de satisfacer las exigencias laborales del talento que buscan. Y seguirán vigilando los cambios de actitud de los trabajadores. La transformación de la fuerza laboral que están experimentando ahora es particularmente dramática, pero no es la última. Las organizaciones que prosperen serán las que reconozcan los valores y preferencias cambiantes de sus personas y que encuentren formas de hacer que el trabajo tenga sentido en esos términos.