Hacer bien las comunidades de marcas

En 1983, Harley-Davidson se enfrentó a la extinción. Veinticinco años después, la empresa presumió de estar entre las 50 mejores marcas del mundo, valorada en 7.800 millones de dólares. Un elemento central del cambio de la empresa y de su éxito posterior fue el compromiso de Harley de crear una comunidad de marcas: un grupo de consumidores fervientes organizados en torno al estilo de vida, las actividades y el espíritu de la marca.

Inspirados por los resultados de Harley y gracias a las tecnologías de la Web 2.0, los vendedores de sectores, desde productos envasados hasta equipos industriales, están ocupados intentando crear comunidades en torno a sus propias marcas. Es el momento adecuado. En el turbulento mundo actual, la gente busca una sensación de conexión y, en tiempos de crisis económica, cada empresa necesita nuevas formas de hacer más con lo que ya tiene. Lamentablemente, aunque muchas empresas aspiran a la lealtad de los clientes, la eficacia del marketing y la autenticidad de la marca que ofrecen las comunidades sólidas, pocas entienden lo que se necesita para lograr esos beneficios. Peor aún, la mayoría se suscribe a ideas erróneas graves sobre qué son las comunidades de marcas y cómo funcionan.

Sobre la base de nuestros 30 años combinados de investigación, creación y aprovechamiento de las comunidades de marcas, identificamos y disipamos siete mitos más comunes sobre la maximización de su valor para una empresa. Para las empresas que estén considerando una estrategia comunitaria, ofrecemos cuentos con moraleja y principios de diseño. Para aquellos que ya tienen comunidades de marcas, ofrecemos nuevos enfoques para aumentar su impacto. Y como verá en nuestro debate y en la «Auditoría de preparación de la comunidad» en Internet, su decisión no es si una comunidad es adecuada para su marca. Se trata de si está dispuesto a hacer lo que sea necesario para que la comunidad de marcas sea correcta.

Mito #1

Una comunidad de marcas es una estrategia de marketing.

La realidad

Una comunidad de marcas es una estrategia empresarial.

Con demasiada frecuencia, las empresas aíslan sus esfuerzos de creación de comunidades dentro de la función de marketing. Eso es un error. Para que una comunidad de marcas genere el máximo beneficio, debe formularse como una estrategia de alto nivel que respalde los objetivos de toda la empresa.

Harley-Davidson ofrece un ejemplo por excelencia. Tras la recompra apalancada de 1985 que salvó a la empresa, la dirección reformuló por completo la estrategia competitiva y el modelo de negocio en torno a una filosofía de comunidad de marcas. Más allá de cambiar sus programas de marketing, Harley-Davidson reorganizó todos los aspectos de su organización, desde la cultura hasta los procedimientos operativos y la estructura de gobierno, para impulsar su estrategia comunitaria.

La dirección de Harley reconoció que la marca se había desarrollado como un fenómeno basado en la comunidad. La «hermandad» de los pilotos, unidos por un espíritu compartido, ofreció a Harley la base para un reposicionamiento estratégico como el único fabricante de motocicletas que entendía a los ciclistas según sus propios términos. Para reforzar este posicionamiento centrado en la comunidad y consolidar la conexión entre la empresa y sus clientes, Harley organizó todos los eventos de divulgación comunitaria con empleados en lugar de con asalariados. Para los empleados, este contacto estrecho y regular con las personas a las que servían añadía tal significado a su trabajo que las tareas de divulgación del fin de semana atraían habitualmente a más voluntarios de los necesarios. Muchos empleados se convirtieron en pasajeros y muchos pasajeros se unieron a la empresa. Los ejecutivos tenían que pasar tiempo sobre el terreno con los clientes y aportar sus ideas a la empresa. Esta estrategia cercana al cliente se codificó en la filosofía operativa de Harley-Davidson y se reforzó durante las orientaciones para los nuevos empleados. Las decisiones a todos los niveles se basaron en la perspectiva de la comunidad y la empresa reconoció a la comunidad como la propietaria legítima de la marca.

La estrategia comunitaria de Harley también se vio respaldada por un rediseño organizacional radical. Los silos funcionales se sustituyeron por equipos de liderazgo sénior que compartían la responsabilidad de tomar decisiones en función de tres imperativos: crear demanda, producir productos y prestar apoyo. Además, la empresa creó una organización independiente que dependía directamente del presidente para formalizar y fomentar la relación entre la empresa y la comunidad a través del club de miembros del Harley Owners Group (H.O.G.). Como resultado de esta estructura organizativa, las actividades de creación de comunidades se trataron no solo como gastos de marketing, sino como inversiones de toda la empresa respaldadas por el director de operaciones para el éxito del modelo de negocio.

Mito #2

Existe una comunidad de marcas para servir a la empresa.

La realidad

Existe una comunidad de marcas para servir a las personas que la integran.

Los gerentes suelen olvidar que los consumidores son en realidad personas con necesidades, intereses y responsabilidades muy diferentes. Una marca basada en la comunidad fomenta la lealtad no impulsando las transacciones de venta, sino ayudando a las personas a satisfacer sus necesidades. Sin embargo, al contrario de lo que piensan los vendedores, las necesidades que las comunidades de marcas pueden satisfacer no tienen que ver solo con ganar estatus o probar una nueva identidad a través de la afiliación a la marca. Las personas participan en las comunidades por una amplia variedad de razones: para encontrar apoyo emocional y estímulo, explorar formas de contribuir al bien común y cultivar intereses y habilidades, por nombrar algunas. Para los miembros, las comunidades de marcas son un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismas.

Outdoorseiten ofrece un ejemplo extremo de cómo las necesidades de una comunidad pueden dar origen a una marca. El sitio web europeo outdoorseiten.net se originó como un lugar donde los amantes del senderismo y las acampadas podían intercambiar información sobre su estilo de vida común: ¿Dónde hay un buen lugar para hacer senderismo con niños? ¿Qué zapatillas son las mejores para terrenos rocosos? Los miembros colaboraron para acceder a los recursos y las habilidades que necesitaban para lograr sus objetivos. Finalmente, la comunidad creó su propia marca Outdoorseiten de tiendas de campaña y mochilas. La marca de la comunidad no creció por la necesidad de expresar una identidad compartida, sino por el deseo de satisfacer las necesidades especializadas de los miembros.

A menudo, la gente está más interesada en los enlaces sociales que provienen de las afiliaciones a marcas que en las propias marcas. Se unen a las comunidades para construir nuevas relaciones. Facebook ofrece un ejemplo sencillo, pero los clubes de campo e iglesias revelan dinámicas similares. Las marcas de «tercer lugar», como Gold’s Gym y Starbucks, aprovechan esto para ofrecer locales físicos que fomentan la interacción. En esos casos, la lealtad a la marca es la recompensa por satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a la comunidad, no el ímpetu para que la comunidad se forme.

La gente está más interesada en los enlaces sociales que provienen de las afiliaciones a marcas que en las propias marcas.

Las comunidades sólidas no se basan en la reputación de la marca, sino en la comprensión de la vida de los miembros. Pepperidge Farm aprendió la lección cuando su esfuerzo comunitario inicial (un sitio web repleto de juegos infantiles de la marca Goldfish) tuvo poco éxito. Al dar un paso atrás en su ejecución centrada en la marca para identificar las áreas en las que los niños y los padres realmente necesitaban ayuda, el equipo de Goldfish descubrió estadísticas alarmantes sobre la depresión y la baja autoestima entre los niños. En colaboración con la psicóloga Karen Reivich, del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pensilvania, los directores crearon recientemente una comunidad en línea, fishfulthinking.com, que reagrupa las investigaciones académicas sobre el fracaso, la frustración, la esperanza y la conciencia emocional en actividades de aprendizaje y herramientas de debate diseñadas para ayudar a los padres a desarrollar la resiliencia de sus hijos. Poner la marca en segundo lugar es difícil de hacer para un vendedor, pero es esencial si el objetivo es una comunidad fuerte.

Mito #3

Cree la marca y la comunidad la seguirá.

La realidad

Diseñe la comunidad y la marca se fortalecerá.

La consultora de estrategia Jump Associates ha identificado tres formas básicas de afiliación comunitaria: grupos, redes y centros (consulte la exposición «Tres formas de afiliación comunitaria»). Las estrategias comunitarias eficaces combinan las tres en un sistema que se refuerza mutuamente.

Tres formas de afiliación comunitaria

Las personas tienen asociaciones sólidas con una actividad o objetivo compartidos, o valores compartidos, y asociaciones vagas entre sí. La actividad, el objetivo o los valores

…

Miembros de piscinas están unidos por objetivos o valores compartidos (piense en los republicanos, los demócratas o los devotos de Apple). Décadas de teoría de la gestión de marcas han enseñado a los directivos un enfoque de creación de marca basado en grupos: identificar y comunicar de forma coherente un conjunto claro de valores que conecten emocionalmente a los consumidores con la marca. Desafortunadamente, las piscinas solo ofrecen beneficios comunitarios limitados: las personas comparten un conjunto de creencias abstractas, pero construyen pocas relaciones interpersonales. Además, el significado común que mantiene unidos a los miembros a menudo se diluye si la marca intenta crecer. A menos que la afiliación a una idea de marca se complemente con conexiones humanas, los miembros de la comunidad corren el riesgo de abandonar los estudios. La solución está en utilizar redes y centros para fortalecer y ampliar la comunidad.

Web las afiliaciones se basan en fuertes conexiones individuales (piense en las redes sociales o en la Red de Supervivientes del Cáncer). Las redes son la forma de comunidad más fuerte y estable porque las personas que las integran están unidas por muchas y variadas relaciones. El Museo Harley-Davidson, por ejemplo, crea redes de conexiones interpersonales a través de elementos como las paredes que rodean el campus decoradas con grandes remaches de acero inoxidable con inscripciones personalizadas encargados por personas o grupos. Mientras los visitantes del museo leen las inscripciones de los remaches, reflexionan sobre las historias y las personas que hay detrás de ellos. Las personas que se encuentran en las paredes remachadas pronto se encuentran comparando inscripciones interesantes y, en poco tiempo, entablan una conversación, tienen la intención de mantenerse en contacto y quizás incluso compartir un viaje algún día. Mediante paredes remachadas y otros medios para fomentar las conexiones interpersonales, el museo refuerza la colección de marcas Harley-Davidson mediante la creación de redes en su interior.

Miembros de cubos les une la admiración que sienten por una persona (piense en Deepak Chopra o Hannah Montana). El centro es una forma de comunidad fuerte, aunque inestable, que a menudo se rompe cuando la figura central ya no está presente. Pero los centros pueden ayudar a las comunidades a adquirir nuevos miembros que tengan valores similares. Harley-Davidson, por ejemplo, creó un puente con el público más joven gracias a su asociación con el patinador profesional y entusiasta de las Harley Heath Kirchart. Los cubos también se pueden utilizar para crear o reforzar un grupo de marcas, una estrategia que Nike ha utilizado desde sus inicios al asociarse con estrellas como Michael Jordan y Tiger Woods. Para crear comunidades estables, las conexiones centrales deben estar vinculadas a la comunidad a través de redes. Con su comunidad online Nike+, que fomenta el apoyo y la interacción entre pares al animar a los miembros a desafiarse y hablar mal unos de otros, Nike ha encontrado una forma apropiada para la marca de crear redes para reforzar su piscina y sus centros.

Mito #4

Las comunidades de marcas deberían ser fiestas de amor para los fieles defensores de las marcas.

La realidad

Las empresas inteligentes aceptan los conflictos que hacen que las comunidades prosperen.

La mayoría de las empresas prefieren evitar los conflictos. Pero las comunidades son intrínsecamente políticas y el conflicto es la norma. Los grupos «de entrada» necesitan grupos de «salida» contra los que definirse. Los jugadores de PlayStation descartan la Xbox. Los entusiastas de Apple odian a Microsoft y Dell. Los bebedores de café Dunkin’ Donuts evitan Starbucks. Las líneas divisorias son fundamentales incluso dentro de las comunidades, donde los grados percibidos de pasión y lealtad separan a los fanáticos más acérrimos de los farsantes. La comunidad tiene que ver con las rivalidades y las líneas trazadas en la arena.

La tan elogiada «Campaign for Real Beauty» de Dove ofrece un ejemplo vívido de cómo las empresas pueden utilizar los conflictos en su beneficio. La campaña reunió a «mujeres de verdad» de todo el mundo para que se opusieran a los ideales de belleza impuestos por la industria. Mujeres mayores, mujeres grandes, mujeres delgadas y mujeres poco guapas unidas en camaradería contra un enemigo común. Dove identificó un grupo latente «excluido» y lo reclamó para su marca.

Las firmas pueden reforzar las rivalidades directamente o involucrar a otras para avivar las llamas. Pepsi, conocida por enfrentarse a su rival Coca-Cola en el Pepsi Challenge original, publica ahora publicidad protagonizada por mediocres bebedores de Coca-Cola en sucios residencias de ancianos. Los anuncios de Apple entre PC y Mac dieron lugar no solo a la contracampaña de Microsoft «Yo soy un PC», sino también a una serie de parodias en YouTube de ambos bandos. La unidad de un grupo se fortalece cuando esos conflictos y contrastes salen a la luz.

Algunas empresas cometen el error de intentar suavizar las cosas. El lanzamiento del SUV Cayenne por parte de Porsche en 2002 es un ejemplo instructivo. Los propietarios de los modelos 911 se negaron a aceptar el Cayenne como un Porsche «de verdad». Argumentaron que no tenía la herencia automovilística necesaria y pintaron a los pilotos del Cayenne como madres del fútbol que no entendían ni podían entender la marca. Los acérrimos propietarios de Porsche incluso prohibieron a los propietarios de Cayenne entrar en rennlist.com, un sitio que comenzó como un foro de debate para los entusiastas de los Porsche y que ha crecido hasta incluir páginas dedicadas a Audi, BMW y Lamborghini. La empresa intentó arreglar la brecha mediante una campaña televisiva, con motores rugientes en una metafórica puerta de salida, destinada a demostrar que el Cayenne era un auténtico miembro de la familia Porsche. La arraigada comunidad no estaba convencida. Posicionar el Cayenne como un coche de carreras era «una exageración que solo los delirantes vendedores de Porsche podrían intentar, y un insulto rotundo a todos los grandes deportivos Porsche anteriores», escribió una persona en autoextremist.com. Los gerentes inteligentes saben que cantar alrededor de la fogata no obligará a las tribus en guerra a unirse. Las comunidades se hacen más fuertes al resaltar, no al borrar, los límites que las definen.

Mito #5

Los líderes de opinión crean comunidades sólidas.

La realidad

Las comunidades son más fuertes cuando todos desempeñan un papel.

Los líderes de opinión y los evangelistas desempeñan funciones importantes y bien documentadas en las redes sociales. Difunden información, influyen en las decisiones y ayudan a que las nuevas ideas ganen terreno. Pero si bien centrarse en los líderes de opinión puede ser un buen consejo para las campañas de moda, es un enfoque equivocado de la construcción de la comunidad. Las comunidades sólidas establecen una base cultural al permitir que todos desempeñen un papel valioso.

Tras examinar las investigaciones sobre comunidades como la Red Hat Society, Burning Man, Trekkies y los clubes automovilísticos MGB, hemos identificado 18 funciones sociales y culturales fundamentales para el funcionamiento, la preservación y la evolución de la comunidad (consulte la exposición «Funciones comunitarias comunes»). Entre ellos se encuentran artistas, seguidores, mentores, alumnos, héroes, cazatalentos e historiadores, por nombrar algunos. En una investigación complementaria, Hope Schau, de la Universidad de Arizona, y Eric Arnould, de la Universidad de Wyoming, han documentado 11 prácticas de creación de valor entre los miembros de la comunidad, que incluyen evangelizar, personalizar, dar la bienvenida, premiar, competir y empatizar. Las empresas con comunidades existentes pueden evaluar las funciones y los comportamientos que se están demostrando actualmente e identificar las brechas que podrían colmarse para mejorar el funcionamiento de la comunidad. Quienes diseñen nuevas comunidades pueden crear estructuras y sistemas de apoyo para garantizar la disponibilidad de una amplia gama de funciones.

Funciones comunes en la comunidad

Los miembros de las comunidades de marcas sólidas se mantienen involucrados y añaden valor desempeñando una amplia variedad de funciones. Al diseñar una nueva comunidad o reforzar

…

Reconociendo que los cambios en la vida a menudo impulsan a las personas a reevaluar sus afiliaciones, las comunidades exitosas brindan a los miembros la oportunidad de asumir nuevas funciones, alternar entre funciones y negociar las tensiones entre las funciones en caso de conflicto, sin abandonar nunca el redil. Las comunidades sin fines de lucro son particularmente buenas en este sentido. La Iglesia de Saddleback del Condado de Orange (California) mantiene una comunidad cohesionada a pesar de tener más de 20 000 miembros, ya que supervisa constantemente las necesidades de las personas y crea subgrupos y funciones para mantener la participación de las personas. Los grupos se organizan no solo por edad, género e intereses, sino también en función de los desafíos, los compromisos sociales y las situaciones familiares compartidos. A las personas se les ofrecen muchos tipos de funciones, desde activas hasta pasivas, en grupos pequeños y grandes, y pueden participar en persona, por teléfono o en línea. Las diversas herramientas impresas y digitales ayudan a las personas a identificar las opciones y mapear las oportunidades, para que puedan cambiar fácilmente de función o probar otras nuevas.

Mito #6

Las redes sociales online son la clave de una estrategia comunitaria.

La realidad

Las redes en línea son solo una herramienta, no una estrategia comunitaria.

Formar una comunidad en línea suele ser una reacción precipitada a la exigencia del CEO de una estrategia para la Web 2.0. Las redes sociales online están muy de moda y, dadas las tecnologías habilitadoras actuales, parece absurdo dejar pasar las oportunidades en el mundo virtual. Lamentablemente, la mayoría de las «comunidades» en línea patrocinadas por empresas no son más que grupos focales lejanos establecidos con la esperanza de que los consumidores se unan en torno al buzón de sugerencias virtual. No hay nada malo en escuchar a los clientes, pero no se trata de una estrategia comunitaria.

Las redes sociales en línea pueden cumplir valiosas funciones comunitarias. Ayudan a las personas a encontrar soluciones enriquecedoras a problemas ambiguos y conexiones fortuitas con personas e ideas. Sin embargo, incluso un sitio de redes bien diseñado tiene limitaciones. El anonimato de los encuentros en Internet a menudo envalentonan el comportamiento antisocial, y la naturaleza superficial y transitoria de muchas interacciones en línea se traduce en vínculos sociales débiles. Y, para que no lo olvidemos, una gran parte de la vida todavía tiene lugar fuera de línea. Los espacios físicos desempeñan un papel importante a la hora de fomentar las conexiones con la comunidad. Según Mark Rosenbaum, de la Universidad del Norte de Illinois, las comunidades que se desarrollan en terceros lugares, como gimnasios y cafeterías, suelen brindar un apoyo social y emocional igual o más fuerte que los lazos familiares, una ventaja que implica primas de precios de hasta el 20%.

Los vendedores inteligentes utilizan las herramientas en línea de forma selectiva para satisfacer las necesidades de la comunidad. L’Oréal logra el equilibrio adecuado con su enfoque metódico. La empresa mapea sus marcas en dos dimensiones: (1) las marcas de autoridad contra las marcas de conversación y (2) las marcas populares contra las marcas de nicho. Cada celda de la red sugiere un enfoque comunitario diferente. Las marcas de autoridad ofrecen asesoramiento y afiliación de expertos. L’Oréal (la principal marca de autoridad de la empresa) crea una comunidad a través de una fuerte publicidad televisiva con portavoces famosos para inspirar las afiliaciones a los centros. La Roche-Posay (una marca de prestigio especializada) fomenta una comunidad mundial de dermatólogos, tanto en línea como cara a cara, para que representen a la marca de manera experta. Las marcas de conversación prosperan gracias a la interacción social y el compromiso. Garnier de L’Oréal (la principal marca de conversación de la empresa) recluta a blogueros conocidos para que compartan lo que están haciendo para hacer del mundo un lugar mejor, y utiliza estas figuras centrales para reforzar el grupo de la marca. Kiehl’s (una marca de conversación especializada) se centra en los patrocinios de organizaciones benéficas locales, los tablones de anuncios de los clientes en las tiendas y el voluntariado obligatorio de los empleados en la comunidad circundante para crear el pegamento social. Aunque las tácticas varían, el objetivo de las estrategias de creación de comunidades de L’Oréal es siempre conectar con las personas que forman la comunidad de manera que reafirmen la esencia de la marca.

Mito #7

Las comunidades de marcas que tienen éxito se gestionan y controlan estrictamente.

La realidad

De y por las personas, las comunidades desafían el control de la dirección.

El control excesivo ha sido la norma en lo que respecta a la gestión de la comunidad. Desde que Coca-Cola retiró su querido refresco de las estanterías en 1985, hasta que Microsoft sofocó al bloguero interno Robert Scoble o las demandas de Hasbro a los fanáticos por publicar contenido basado en sus marcas, los administradores de comunidades tienden a anteponer los intereses corporativos a los de sus clientes.

Estos esfuerzos han llevado a un debate vigoroso sobre el control que se debe ejercer sobre las comunidades de marcas. Esa es la pregunta equivocada. Las comunidades de marcas no son activos corporativos, por lo que el control es una ilusión. Pero ceder el control no significa abdicar de la responsabilidad. Los administradores de marca eficaces participan como cocreadores comunitarios, lo que fomenta y facilita a las comunidades mediante la creación de las condiciones en las que pueden prosperar.

Vans, el famoso fabricante de zapatillas de skate, ha demostrado ser experto en crear una comunidad a través del apoyo más que del control. Desde el principio, la empresa reconoció a su base de clientes como los propietarios de su marca. Su función autoproclamada consistía en mantenerse lo suficientemente cerca de los fans como para entender hacia dónde se dirigían y, luego, seguir las direcciones que fortalecerían a la comunidad. Desde sus inicios, Vans trabajó con los principales usuarios de cada una de sus comunidades deportivas para codiseñar nuevos productos. Cuando los parques de patinaje de propiedad privada empezaron a cerrar, Vans atendió a los entusiastas abriendo el suyo propio. Vans patrocinó originalmente el Warped Tour, un festival de música itinerante que atraía a adultos jóvenes, como una forma de apoyar el amor de sus clientes por la música. Más tarde, al darse cuenta de que a los patinadores aficionados les faltaba un campeonato nacional, Vans persuadió a los organizadores del Warped Tour para que añadieran uno a su programación y, luego, adquirió el Tour sin rodeos, una vez que se convirtió en una gran celebración de la cultura del skate y el motocross en bicicleta (BMX). Las innovaciones del Warped Tour ahora incluyen salas de «guarderías para padres» con aire acondicionado en las paradas de la gira para facilitar la asistencia de los jóvenes fans, y una comunidad en línea que apoya las conexiones entre los fans durante todo el año y ayuda a amigos lejanos a coordinar la asistencia a las giras.

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Las empresas crean comunidades eficaces mediante una filosofía de diseño que sustituye el control por un equilibrio entre estructura y flexibilidad. Jump Associates ha identificado nueve guiones comunitarios arquetípicos que pueden utilizarse como marco para dicho diseño (consulte la exposición «Una muestra de guiones comunitarios»). Un guion es un conjunto de comportamientos esperados en una situación social determinada. Piense, por ejemplo, en el guion que seguiría para una cita en un restaurante elegante o una entrevista de trabajo en la oficina del director ejecutivo. Harley-Davidson ofrece un ejemplo destacado de cómo utilizar los guiones para crear y mejorar la comunidad. El espíritu de la marca Harley-Davidson de la «hermandad» se basa en el guion de La tribu, en el que se forman conexiones sociales profundas a través de experiencias y tradiciones compartidas. La dirección primero reforzó este guion para reforzar la identidad de la comunidad y, después, introdujo gradualmente elementos de nuevos guiones para enriquecer la experiencia con el tiempo. El Grupo de Propietarios de Harley introdujo elementos del Fuerte (un lugar exclusivo donde los conocedores se sienten protegidos) a través de eventos exclusivos para miembros y beneficios especiales. A los mítines y otras reuniones recurrentes con clientes se añadió el campamento de verano (una experiencia periódica que reafirma las conexiones). Tanto el Museo Harley-Davidson como los concesionarios se diseñaron para aprovechar elementos del Patio (un lugar semiprivado que facilita conexiones profundas y significativas) y del Bar (un espacio público que ofrece conexiones confiables pero superficiales) para fomentar diferentes tipos de conexiones interpersonales. Al superponer esos guiones adicionales sobre la Fundación Tribe, Harley-Davidson pudo crear múltiples experiencias comunitarias que atrajeron a diferentes públicos y, al mismo tiempo, conservaron un núcleo cohesionado.

Una muestra de guiones comunitarios

Un guion sugiere un conjunto de comportamientos que son apropiados para una situación concreta. Las empresas pueden diseñar comunidades de marcas estableciendo y reforzando un

…

Ya sea mediante la participación constructiva, el diseño basado en guiones u otros medios, las empresas inteligentes definen los términos de su participación en la comunidad, pero descartan sus ilusiones de control.

¿Está preparado?

Aunque cualquier marca puede beneficiarse de una estrategia comunitaria, no todas las empresas pueden llevarla a cabo. Ejecutar a la comunidad requiere un compromiso de toda la organización y la voluntad de trabajar más allá de los límites funcionales. Se necesita audacia para volver a examinarlo todo, desde los valores de la empresa hasta el diseño organizacional. Y se necesita la fortaleza para conocer gente según sus propios términos, ceder el control y aceptar los conflictos como parte del paquete. ¿Su organización está a la altura de la tarea? Para averiguarlo, realice nuestra «Auditoría de preparación comunitaria» en línea.

La comunidad es una estrategia poderosa si se aborda con la mentalidad y las habilidades adecuadas. Una comunidad de marcas sólida aumenta la fidelidad de los clientes, reduce los costes de marketing, autentica el significado de la marca y genera una afluencia de ideas para hacer crecer el negocio. Mediante el compromiso, la participación y el apoyo, las empresas pueden fomentar comunidades de marcas que generen beneficios poderosos. Cuando se hace bien la comunidad, los beneficios son irrefutables.