¿Qué tipo de colaboración es la adecuada para usted?

En una era en la que las grandes ideas pueden surgir de cualquier rincón del mundo y la TI ha reducido drásticamente el coste de acceso a ellas, ahora es sabiduría convencional que prácticamente ninguna empresa debe innovar por sí sola. La buena noticia es que los posibles socios y las formas de colaborar con ellos han aumentado enormemente en número. La mala noticia es que el mayor número de opciones ha hecho que el eterno desafío de la gestión de seleccionar las mejores opciones sea mucho más difícil. ¿Debería abrirse y compartir su propiedad intelectual con la comunidad? ¿Debería fomentar las relaciones de colaboración con unos pocos socios cuidadosamente seleccionados? ¿Debería aprovechar la «sabiduría de las multitudes»? A pesar del fervor en torno a los modelos abiertos de colaboración, como el crowdsourcing, no existe la mejor manera de aprovechar el poder de los forasteros. Los diferentes modos de colaboración implican diferentes concesiones estratégicas. Las empresas que eligen el modo incorrecto corren el riesgo de quedarse atrás en la implacable carrera por desarrollar nuevas tecnologías, diseños, productos y servicios.

Con demasiada frecuencia, las empresas entablan relaciones sin tener en cuenta su estructura y sus principios organizativos, lo que llamamos arquitectura colaborativa. Para ayudar a los altos directivos a tomar mejores decisiones sobre los tipos de colaboración que adoptan sus empresas, hemos desarrollado un marco relativamente simple. Producto de nuestros 20 años de investigación y consultoría en esta área, se centra en dos cuestiones básicas: Dada su estrategia, ¿qué tan abierta o cerrada debe ser la red de colaboradores de su empresa? ¿Y quién debe decidir qué problemas abordará la red y qué soluciones se adoptarán?

Las redes de colaboración difieren significativamente en el grado en que la membresía está abierta a cualquiera que quiera unirse. En una colaboración totalmente abierta, o crowdsourcing, todos (proveedores, clientes, diseñadores, centros de investigación, inventores, estudiantes, aficionados e incluso competidores) pueden participar. Un patrocinador hace público un problema y, básicamente, busca el apoyo de un número ilimitado de personas que solucionan problemas, que pueden contribuir si ellos creen que tienen capacidades y activos que ofrecer. Los proyectos de software de código abierto como Linux, Apache y Mozilla son ejemplos de estas redes. Las cadenas cerradas, por el contrario, son como los clubes privados. En este caso, aborde el problema con uno o más partidos que usted seleccionar porque considera que tienen capacidades y activos cruciales para la tan solicitada innovación.

Las redes de colaboración también difieren fundamentalmente en su forma de gobierno. En algunos, el poder de decidir qué problemas son más importantes, cómo se resolverán, qué constituye una solución aceptable y qué soluciones deben implementarse recae por completo en una empresa de la red: el «capo». Estas redes son jerárquicas. Otras cadenas son planas: los actores participan en pie de igualdad en el proceso y comparten el poder de decidir las cuestiones clave.

Los debates sobre la innovación colaborativa tanto en las revistas académicas como en los medios de comunicación populares suelen vincular erróneamente la «apertura» solo con la «planitud», e incluso sugieren que los enfoques abiertos y planos siempre son mejores. Sin embargo, la idea es profundamente errónea.

Como muestra la exposición «Las cuatro formas de colaborar», hay cuatro modos básicos de colaboración: una red cerrada y jerárquica (un círculo de élite), una red abierta y jerárquica (una centro comercial de innovación), una red abierta y plana (una comunidad de innovación) y una red cerrada y plana (una consorcio).

Las cuatro formas de colaborar

Hay dos cuestiones básicas que los ejecutivos deben tener en cuenta a la hora de decidir cómo colaborar en un proyecto de innovación determinado: ¿La membresía en una red debe ser

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A la hora de determinar qué modo es el más adecuado para una iniciativa de innovación determinada, la empresa debe tener en cuenta las ventajas de cada uno, sopesar las ventajas de los modos con los desafíos asociados y evaluar las capacidades organizativas, la estructura y los activos necesarios para gestionar esos desafíos. (Consulte la exposición «Cómo elegir el mejor modo de colaboración».) Sus ejecutivos deberían entonces elegir el modo que mejor se adapte a la estrategia de la empresa.

Cómo elegir el mejor modo de colaboración

Al seleccionar un modo de innovación colaborativa, los ejecutivos deben tener en cuenta las distintas compensaciones estratégicas de cada modo. A continuación se muestran algunas

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¿Red abierta o cerrada?

Los costes de buscar, seleccionar y seleccionar a los colaboradores aumentan a medida que la red crece y pueden llegar a ser prohibitivos. Así que entender cuándo se necesita un número pequeño o grande de solucionadores de problemas es crucial. Los modos cerrados, obviamente, tienden a ser mucho más pequeños que los abiertos.

Cuando utiliza el modo cerrado, hace dos apuestas implícitas: que ha identificado el dominio del conocimiento del que vendrá la mejor solución a su problema y que puede elegir a los colaboradores adecuados en ese campo. Alessi, una empresa italiana famosa por el diseño posmoderno de sus productos para el hogar, apostó a que la arquitectura posmoderna sería un campo fructífero para generar ideas de productos interesantes y a que podría encontrar a las mejores personas en ese campo con las que trabajar. Invitó a más de 200 colaboradores de ese dominio a proponer diseños de productos. Si no sabe dónde buscar soluciones o quiénes son los actores clave (y no tiene forma de averiguarlo), un modo cerrado como el círculo de élite de Alessi es un peligroso tiro a ciegas.

La gran ventaja de una red abierta es su potencial para atraer a un número enorme de personas que solucionan problemas y, en consecuencia, a un enorme número de ideas. Usted sí no necesita identificar los mejores campos de conocimiento o los expertos más adecuados en esos campos. Es como organizar una fiesta de puertas abiertas: simplemente haga saber que va a celebrar una fiesta y dé los incentivos adecuados, y (espera) que se presenten las personas adecuadas.

Con la participación abierta, no necesita conocer a sus colaboradores. De hecho, el hecho de que usted no sepa que pueden ser particularmente valiosas; las soluciones interesantes e innovadoras pueden provenir de personas u organizaciones que quizás nunca hubiera imaginado que tenían algo que aportar. Ese es el concepto detrás de Threadless.com, una tienda de camisetas mayoritariamente en línea, cuyos diseños provienen de las masas. Al dirigir un centro comercial de innovación en el que 600 000 miembros presentan propuestas de unos 800 nuevos diseños a la semana, Threadless recibe un flujo constante de ideas inusuales y singulares. (Los miembros del centro comercial y los visitantes del sitio web votan por los diseños, pero el personal de Threadless toma la decisión final sobre cuáles producir y recompensa a sus creadores).

Sin embargo, los modos abiertos tienen sus desventajas. Cabe destacar que no son tan eficaces como los enfoques cerrados para identificar y atraer a los mejores jugadores. Esto se debe a que, a medida que aumenta el número de participantes, la probabilidad de que se seleccione la solución del participante (especialmente para un problema ambiguo) disminuye. Las mejores partes, por lo tanto, prefieren participar en relaciones cerradas. Los modos abiertos funcionan mejor cuando la diferencia entre la solución ideal y la solución media no es grande y las consecuencias de perder una solución mucho mejor por parte de un jugador de élite son pequeñas.

La colaboración abierta funciona mejor cuando las consecuencias de perder una solución mucho mejor por parte de un jugador de élite son pequeñas.

Los modos abiertos solo entran en vigor en determinadas condiciones. En primer lugar, debe ser posible evaluar las soluciones propuestas a bajo coste. A veces, el proceso de selección es extremadamente barato y rápido. (Por ejemplo, podría ser fácil evaluar si un módulo de código de software en particular funciona o tiene errores). Sin embargo, en otros casos, la única manera de averiguar si vale la pena perseguir una idea es mediante experimentos caros y que llevan mucho tiempo, y querrá tener en cuenta menos (pero mejores) ideas. La única manera de hacerlo es invitando a los solucionadores de problemas que crea que tienen más posibilidades de ofrecer buenas ideas. Es decir, optar por un modo cerrado.

Considere el siguiente ejemplo simple pero aterrador. Tiene una enfermedad grave y quiere encontrar el mejor tratamiento posible. Al utilizar un modo abierto, publica su problema en Internet, pide consejo y obtiene 50 ideas que parecen interesantes. Pero inmediatamente, se enfrenta a dos problemas. La primera es lo que los estadísticos denominan problema de selección de muestras: ¿Son estas las 50 mejores ideas que existen? Tal vez los médicos más informados están tan ocupados tratando a los pacientes que no participan en estos foros, y solo los médicos que tienen tiempo libre (¡una mala señal, sin duda!) respondió. La segunda cuestión es que tiene que invertir mucho tiempo y recursos para evaluar las 50 ideas (visitas al médico, etc.). Peor aún, puede que solo tenga una oportunidad de recibir el tratamiento adecuado. (¿De verdad va a «probar» más de una cirugía?) Por eso, cuando nos enfrentamos a un problema médico, podemos investigar un poco para identificar a los especialistas de élite, elegir uno y, después, solicitar una segunda opinión de uno o dos más.

Alessi está en un barco similar. Dada la gran población de diseñadores, podría lanzar fácilmente un concurso de diseño abierto para, por ejemplo, un sacacorchos en su sitio web. Con su alto prestigio en el mundo del diseño, la firma probablemente atraiga muchas propuestas. Sin embargo, no se trata de plantear problemas técnicos que tengan una o unas cuantas soluciones óptimas que puedan definirse con claridad, lo que permite a los colaboradores analizar muchas de sus ideas por sí mismos. Alessi busca conceptos cuyo valor se base en propiedades intangibles, como la estética y el contenido emocional y simbólico. Como no hay una respuesta clara correcta o incorrecta, Alessi podría recibir miles de propuestas, lo que supondría una enorme carga de evaluación para la empresa. Y dado que la estrategia de la empresa es ofrecer productos con diseños radicales que se anticipen a las necesidades del mercado, sus ofertas suelen confundir al principio a los consumidores. Por lo tanto, no puede trasladar la carga de la evaluación a los clientes preguntándoles qué diseños prefieren, como hace Threadless. Por eso Alessi tiene que asegurarse de recibir algunas buenas ideas de un puñado de colaboradores.

Otro requisito de los modos abiertos es que participar en ellos debe ser fácil. Esto es posible cuando un problema se puede dividir en partes pequeñas y bien definidas en las que los jugadores pueden trabajar de forma autónoma a un coste bastante bajo. Alguien que crea una posible decoración para una camiseta Threadless no necesita una infraestructura de diseño sofisticada ni conocimientos de cómo la empresa teje hilos o confecciona camisas. La estructura intrínsecamente modular de la comunidad de código abierto de Linux permite a los desarrolladores de software crear código para nuevas funciones sin tocar otras partes de la aplicación, que tiene más de cuatro millones de líneas de código. Durante la última década, esta colaboración abierta se ha visto facilitada por las plataformas de información que permiten a los participantes hacer contribuciones, compartir el trabajo y observar las soluciones de los demás.

Por supuesto, no todos los problemas se pueden dividir en partes pequeñas y discretas. Por ejemplo, el desarrollo de conceptos o arquitecturas de productos radicalmente nuevos es una tarea integral que debe abordarse en su totalidad. En esos casos, se deben emplear modos cerrados que proporcionen un entorno en el que los colaboradores puedan interactuar estrechamente. Esto es lo que llevó a IBM a invitar a un puñado de socios seleccionados (incluidos Siemens, Samsung, Freescale, Infineon y STMicroelectronics) a unirse a sus consorcios de la Alianza de Desarrollo Conjunto de Microelectrónica para desarrollar tecnologías de semiconductores, como la memoria, los componentes de silicio sobre aislante y los procesos de fabricación de chips.

¿Gobernanza plana o jerárquica?

Como se ha dicho anteriormente, la principal distinción entre una forma de gobierno jerárquica y otra plana es quién define el problema y elige la solución. En la forma jerárquica, una organización específica tiene esta autoridad, lo que le da la ventaja de poder controlar la dirección de los esfuerzos de innovación y captar una mayor parte del valor de la innovación. En forma plana, estas decisiones están descentralizadas o las toman conjuntamente algunos o todos los colaboradores; la ventaja aquí es la capacidad de compartir con otros los costes, los riesgos y los desafíos técnicos de la innovación.

La gobernanza jerárquica es deseable cuando su organización tiene las capacidades y los conocimientos necesarios para definir el problema y evaluar las soluciones propuestas. Piense en las empresas que publican problemas científicos en el centro comercial de innovación Innocentive.com. Los problemas son generalmente partes más pequeñas de los programas de I+D mucho más grandes de los patrocinadores. Estos líderes tienen un conocimiento claro de las tecnologías y los mercados pertinentes (las necesidades de los usuarios y los requisitos funcionales) y pueden definir la configuración del sistema y coordinar el trabajo de varios colaboradores.

Por el contrario, los modos planos funcionan bien cuando ninguna organización tiene la amplitud de perspectivas o capacidades necesarias. Vuelva a analizar los proyectos de software de código abierto. Suelen desarrollar módulos de código muy específicos para solucionar los problemas que encuentran los usuarios (un error en una parte de código existente o la necesidad de un controlador de hardware específico). En este caso, los usuarios son los que están mejor posicionados para idear y probar soluciones porque están más cerca del problema. De hecho, normalmente han descubierto el problema desde el principio. O tomemos el ejemplo de los consorcios de microelectrónica de IBM. Dado que las empresas de semiconductores distintas de IBM poseían los conocimientos, las habilidades y los activos fundamentales necesarios para el diseño de microprocesadores, una estructura jerárquica no habría tenido sentido.

Los modos planos también son apropiados cuando todos los colaboradores tienen un interés personal en cómo se resuelve un problema en particular y solo participan si tienen algo que decir en las decisiones. Por ejemplo, todos los miembros de los consorcios de IBM creados a lo largo de los años esperan utilizar en sus propias fábricas y líneas de productos las tecnologías que desarrollan en colaboración. Por este motivo, IBM y sus socios eligieron una estructura de gobierno que diera a cada uno una voz fuerte sobre el desarrollo de la tecnología.

Diseñar incentivos —tanto financieros como no financieros— que atraigan a colaboradores externos es crucial en cualquiera de los cuatro modos de colaboración.

Diseñar incentivos, tanto financieros como no financieros, que atraigan a colaboradores externos es crucial en cualquiera de los cuatro modos de colaboración. Las recompensas no financieras, como la alta visibilidad en el mercado laboral, la mejora de la reputación entre un grupo de pares, la satisfacción psicológica de perseguir un interés fuerte y la oportunidad de utilizar soluciones en el propio negocio pueden reemplazar o complementar las recompensas monetarias. No hay reglas estrictas sobre qué incentivos funcionan mejor en determinadas formas de colaboración. Aunque la gente suele asociar la satisfacción psicológica con las comunidades de innovación, también puede ser un poderoso incentivo en los otros modos. Por ejemplo, Alessi no solo comparte las regalías de las ventas con los diseñadores de su círculo de élite, sino que también incluye sus nombres en el marketing de productos y les ofrece un alto grado de libertad en el proceso de diseño.

Cuestión de estrategia

Elegir un modo de colaboración implica más que entender las ventajas y desventajas. Una empresa debe tener en cuenta su estrategia de creación y captura de valor. Y a medida que la estrategia evolucione, el modo correcto de colaboración también podría cambiar.

Tenga en cuenta el enfoque que Apple utilizó al desarrollar software para el iPhone y cómo cambió con el tiempo. Una parte clave de la estrategia empresarial de Apple (en todos sus productos) ha sido mantener la integridad de sus sistemas. De hecho, una de las ventajas (y, por lo tanto, diferenciadores) de un producto Apple es que todo (el hardware, el software y los periféricos de la máquina) parece funcionar en conjunto a la perfección. Históricamente, esto mantuvo a Apple más orientada hacia los modos cerrados, donde podía controlar mejor los componentes que influían en la experiencia del usuario. La empresa también adoptó ese enfoque al desarrollar las primeras generaciones del iPhone y confió en los círculos de élite para desarrollar las primeras aplicaciones para él.

Sin embargo, una vez creado el iPhone, Apple se enfrentó al desafío de añadir software, funciones y aplicaciones que impulsaran un mayor crecimiento. Nuestro marco ayuda a planificar las distintas opciones que tenía Apple. Podría definir las aplicaciones que pensaba que serían útiles (por ejemplo, una forma de sincronizar el iPhone con varios sistemas de banca móvil) y, después, contratar a los mejores diseñadores de software para que las desarrollaran (de nuevo el modo círculo de élite). Podría dividir el desarrollo de determinadas aplicaciones en partes simples y luego ir a un bazar como Topcoder.com y recurrir a hordas de desarrolladores de software para escribir código para cada parte (el modo centro comercial de innovación). Podría lanzar un paquete de desarrollo para desarrolladores de terceros y permitirles definir y crear aplicaciones que fueran útiles (el modo comunidad de innovación). O Apple podría trabajar en conjunto con una empresa como Intuit para crear un software de banca móvil (modo consorcio). No cabe duda de que cada uno de estos modos podría generar nuevas aplicaciones, pero cada uno tendría un impacto muy diferente en la plataforma iPhone.

Para seguir con el modo círculo de élite, Apple tenía que estar seguro de que sabía qué aplicaciones querrían los clientes y de que podía identificar a los mejores socios para crearlas. Dada la enorme variedad de posibles aplicaciones, Apple se dio cuenta de que no había manera de que, ni sola ni con un grupo pequeño de colaboradores, pudiera anticipar todas las aplicaciones que el propietario de un iPhone podría encontrar útiles o simplemente divertidas. Así que optó por fomentar la floración de mil flores y permitir que el mercado decidiera cuáles debían recogerse. Este razonamiento descartó al círculo de élite, al consorcio y al centro comercial de innovación. En consecuencia, Apple presentó un kit en marzo de 2008 que permite a una comunidad de desarrolladores externos crear aplicaciones basadas en la plataforma iPhone OS y proporcionárselas a los usuarios directamente a través del iPhone. (Si una aplicación no es gratuita, los desarrolladores se quedan con el 70% de sus ingresos y Apple se queda con el 30%.)

Apple optó por dejar que florecieran mil flores y dejar que el mercado decidiera cuáles recoger.

El lanzamiento de los teléfonos móviles con Android, el sistema operativo de Google, podría llevar a Apple a adoptar una estrategia de colaboración en dos partes. Como Android es un software de código abierto, puede que atraiga a una comunidad de desarrolladores aún mayor que el iPhone. Así que Apple podría decidir complementar las aplicaciones desarrolladas por terceros con funciones de hardware patentadas concebidas por su propio personal y creadas con la ayuda de círculos de élite de fabricantes de hardware. Esto ilustra otro punto importante: las empresas pueden utilizar una combinación de modos de colaboración simultáneamente para apoyar sus estrategias.

El uso exitoso de IBM de ambos una comunidad de innovación y consorcios para apoyar la estrategia de sus negocios de servidores y ordenadores centrales es un excelente ejemplo real. La estrategia de IBM es competir sobre la base de la diferenciación del hardware y el servicio. Con ese fin, la empresa se ha esforzado por convertir los sistemas operativos en productos básicos adoptando Linux y participando activamente en la comunidad de código abierto, uno de los primeros grandes fabricantes de ordenadores en hacerlo. Pero para seguir diferenciando su hardware, IBM necesita mantenerse a la vanguardia de la tecnología de microprocesadores. Dada la creciente escala necesaria para mantenerse al día con empresas como Intel, IBM recurrió a sus consorcios de compañías de semiconductores, que comparten los costes de desarrollo. Esta combinación de enfoques de innovación ha permitido a IBM ganar cuota de mercado en un mercado dinámico y altamente competitivo.

Como ilustra IBM, un componente clave de la estrategia es explotar los activos y capacidades únicos de la empresa. Al elegir uno o más modos de colaboración, los altos directivos de la empresa deben preguntarse: ¿Cuáles de nuestros activos y capacidades únicos estamos intentando aumentar su valor? ¿Y cuál es la mejor manera de mejorarlo?

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La propia capacidad de colaboración de una empresa puede explotarse con fines de lucro. Innocentive.com, por ejemplo, es una spin-off de un centro comercial de innovación desarrollado por Eli Lilly para fines internos. Alessi ahora aprovecha el valor de sus conexiones con más de 200 diseñadores ayudando a empresas de otros negocios en el diseño de productos. Alessi les ayuda a identificar a los diseñadores (normalmente de su propia red) que mejor pueden abordar sus necesidades específicas. A cambio, Alessi recibe regalías por las ventas de los productos resultantes, que ahora representan casi el 30% de sus ingresos.

Una nueva fuente de ventajas

Como ocurre con cualquier variable estratégica, los enfoques colaborativos de la innovación ofrecen una variedad de opciones y complejas compensaciones. Como sugieren los ejemplos de este artículo, cada enfoque puede ser muy eficaz en las condiciones adecuadas. Los altos directivos deben desconfiar de la idea de que un tipo de colaboración es superior a los demás. Abierto no siempre es mejor que cerrado, y plano no siempre es mejor que jerárquico.

Desarrollar un enfoque eficaz de la colaboración comienza con un conocimiento sólido de la estrategia de su empresa. ¿Cuál es el problema empresarial que quiere que resuelva la innovación? ¿Está intentando (como Alessi) crear un producto distintivo que rompa límites? ¿Está (como IBM) intentando mantenerse al día con sus rivales más grandes (como Intel y Taiwan Semiconductor) en una intensa carrera tecnológica? ¿O busca (como Apple hoy en día) ampliar ampliamente las aplicaciones de su producto?

Las empresas también deben preguntarse qué capacidades únicas aportan al proceso de colaboración. Las empresas con relaciones profundas en un espacio, por ejemplo, están mucho mejor posicionadas para aprovechar el modo círculo de élite que las recién llegadas.

No es sorprendente, entonces, que las diferencias en la estrategia y las capacidades puedan llevar a que diferentes tipos de redes de colaboración compitan entre sí en el mismo sector. Por lo tanto, la tarea de los altos directivos en innovación se ha ampliado y se ha convertido en algo verdaderamente estratégico. Ya no se trata solo de contratar a las personas con más talento y creatividad o de establecer el entorno interno adecuado para la innovación. Los nuevos líderes en innovación serán aquellos que puedan entender cómo diseñar redes de colaboración y cómo aprovechar su potencial.