Trabajando en equipo para descifrar la innovación y la integración empresarial

En su continua búsqueda del crecimiento empresarial, muchos directores ejecutivos recurren a sus directores de TI y organizaciones de TI porque la tecnología es esencial para dos fuentes convincentes de crecimiento: la innovación y la integración. Innovación, por supuesto, es hacer cosas nuevas que los clientes, en última instancia, aprecian y valoran, no solo desarrollar nuevas generaciones de productos, servicios, canales y experiencias de cliente, sino también concebir nuevos procesos y modelos de negocio. Integración está haciendo que las múltiples unidades, funciones y sitios de las grandes organizaciones trabajen juntas para aumentar la capacidad, mejorar el rendimiento, reducir la estructura de costes y descubrir oportunidades de mejora que no aparecen hasta que analiza todas las funciones.

En conjunto, la innovación y la integración permiten a la empresa atraer a más clientes y lanzar más bienes y servicios al mercado. La innovación exitosa a menudo depende de la capacidad de coordinar los esfuerzos más allá de los límites de la organización, ya que las innovaciones alcanzan la escala y el impacto suficientes solo cuando se integran en las operaciones más amplias de la empresa. Ninguna de las dos opciones es opcional, en tiempos económicos buenos o malos, porque el estancamiento en cualquiera de los dos frentes puede arruinar una empresa y el éxito en ambos es la mejor garantía de prosperidad.

Las empresas confían en la TI como catalizador, facilitador y componente de los nuevos productos, servicios, canales, procesos y modelos de negocio, así como como la forma de fomentar la colaboración de los innovadores. Y con su amplia experiencia trabajando en el centro de las principales iniciativas de cambio empresarial de todo tipo (implementación de infraestructuras comunes, bases de datos compartidas y sistemas empresariales e interfuncionales), suele ser el centro de especialización de facto de la empresa en materia de integración empresarial.

Nuestras investigaciones lo confirman. Hace varios años nos dimos cuenta de que a algunos directores de TI se les pedía que llevaran más de un puesto de ejecutivo. Así que, en 2006, con la ayuda de Nicholas Vitalari de NGenera, Keri Pearlson de KP Partners y Espen Andersen de la Escuela Noruega de Administración y otros colegas, empezamos a investigar las funciones de la organización de TI contemporánea en 24 grandes empresas estadounidenses y europeas, a menudo globales. Hablamos directamente con muchos de estos directores de TI para analizar las funciones adicionales que se les pedía a ellos y a sus organizaciones de TI que desempeñaran, y analizamos las estrategias empresariales y los impulsores de estas funciones. Descubrimos que 12 de las 24 se dedicaban a mejorar la integración horizontal de la empresa y un tercio se centraba en las iniciativas de innovación y crecimiento de sus empresas. Algunos se centraron tanto en la innovación como en la integración.

Hoy en día, los directores ejecutivos piden a sus directores de TI y organizaciones de TI que desempeñen un papel más importante en la agenda de crecimiento proporcionando las herramientas para la innovación colaborativa, participando en iniciativas de innovación de todo tipo, creando una plataforma integrada de procesos empresariales, información, sistemas y tecnología, y compartiendo su experiencia y conocimientos sobre cómo mejorar la «disciplina horizontal» de la empresa. Así que, a pesar de que gran parte del trabajo tradicional de la TI se ha automatizado, mercantilizado y subcontratado fácilmente, los desafíos actuales de innovación e integración están haciendo que la TI entre más que nunca en el sistema nervioso central de la empresa.

Pero el trabajo implica a veces desafíos abrumadores, porque la innovación y la integración empresariales tienen algo más en común: ambas siguen siendo «actos antinaturales» en la mayoría de las grandes empresas. Las empresas son mejores para sofocar la innovación que para capitalizarla, mejores para optimizar las operaciones locales que para integrarlas por el bien de la empresa y sus clientes. Cuanto más grande y compleja sea la organización, más fuerte puede ser el status quo a la hora de repeler tanto la innovación como la integración.

Por lo tanto, las grandes empresas necesitan agencias activas y con tecnología para promover la innovación y la integración, superar los obstáculos, centrar los esfuerzos y dejar que los actos antinaturales se hagan más naturales. Sin esas agencias, la innovación y la integración no se extenderán lo suficientemente lejos ni lo suficientemente rápido en una gran empresa como para seguir el ritmo de los competidores más pequeños, jóvenes y basados en la tecnología, para los que la innovación y la integración son algo mucho más natural. En concreto, le recomendamos la creación de dos agencias:

• UN grupo de innovación distribuida (DIG), que no «hace» innovación, sino que la fomenta y canaliza. La innovación es una actividad distribuida de forma inherente, que abarca a los innovadores de toda la empresa y ajenos a ella. El DIG es el centro de especialización en técnicas de innovación, busca nuevos avances ajenos a la empresa y proporciona expertos para las iniciativas de innovación interna. Y despliega tecnologías y métodos que facilitan la colaboración y la innovación.

Qué hace un grupo de innovación distribuida

Busca nuevas ideas y un potencial sin explotar en las tecnologías actuales Escanea el entorno externo en busca de tecnologías emergentes Facilita la participación en los foros de

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Lo que no es un grupo de innovación distribuida

Un grupo de I+D dedicado al descubrimiento de productos y tecnologías Una función de innovación monopolista encargada de promulgar todas las etapas del proceso de innovación Una

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• Un grupo de integración empresarial (EIG), dedicada a la integración horizontal de la empresa. Elige entre los proyectos de integración de la competencia y proporciona los recursos que les permiten tener éxito. Desarrolla la arquitectura y las prácticas de gestión que facilitan la integración empresarial con el tiempo. También puede gestionar una cartera de actividades e iniciativas de integración; ser el centro de especialización de la empresa en la mejora de los procesos, la gestión de grandes proyectos y la gestión de programas y carteras; y proporcionar personal y, posiblemente, líderes para las principales iniciativas de integración empresarial.

Qué hace un grupo de integración empresarial

Gestiona la cartera corporativa de iniciativas de integración Es el centro de experiencia de la empresa en gestión y mejora de procesos Proporciona personal para las principales

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Lo que no es un grupo de integración empresarial

La unidad de implementación de los procesos empresariales Una unidad disponible para cualquier proyecto de rediseño de procesos Únicamente una unidad de desarrollo de

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A veces, estos grupos dependen del CIO; a veces, no. De cualquier manera, albergan a algunos de los profesionales de TI más capaces y experimentados de la empresa, así como a muchas actividades de TI tradicionales que son clave para la misión respectiva de cada grupo. La tecnología de la información ha sido durante mucho tiempo un catalizador de la innovación empresarial y una parte esencial del pegamento que permite a las grandes organizaciones funcionar de manera coherente. Sin embargo, pocas grandes empresas han utilizado sistemáticamente la tecnología y los tecnólogos para estos dos fines. En busca del crecimiento, deben hacerlo.

Los desafíos de la innovación

La innovación no es fácil para las grandes empresas. Muchos se fijan metas ambiciosas para obtener un porcentaje significativo de los ingresos de los productos, servicios y canales introducidos recientemente, solo para darse cuenta de que su productividad de I+D realmente disminuye. La receta común para aumentar la innovación se centra principalmente en generar y examinar nuevas ideas. Pero ese no es el problema: las grandes empresas generan ideas de sobra. Demasiados, de hecho. Aparecen en todas partes: en las interacciones con los clientes, en el trabajo con los socios comerciales, en la solución de problemas operativos. El problema es aprovecharlos, asignarles los enormes recursos de la empresa y gestionar su desarrollo de forma coordinada y eficiente.

Ya nadie tiene el monopolio de la innovación en las grandes empresas. Ninguna unidad organizativa puede ser el innovador. Es más, demasiadas innovaciones se ven estancadas por la resistencia de seguir como de costumbre, y las empresas no pueden confiar enteramente en un mercado libre de ideas emergentes para superar esa resistencia. Necesitan una agencia que reconozca y promueva la innovación, una que convierta la escala corporativa en un activo y no en un obstáculo para las iniciativas de innovación. Ese es el propósito de un grupo de innovación distribuida.

¿Por qué formar otro grupo de innovación?

El DIG recurre a analistas empresariales para promover la innovación de diversas maneras:

• Buscando ideas con potencial para la empresa. Esto implica establecer contactos, participar en sesiones de lluvia de ideas y resolución de problemas y trabajar con los clientes para identificar sus necesidades. También implica buscar tecnologías que ya se hayan adquirido con un propósito (a menudo bastante limitado) que puedan aplicarse con otros fines. El escultismo consiste tanto en descubrir el potencial sin explotar de las ideas latentes como en descubrir otras nuevas.

• Escanear constantemente el entorno externo en busca de tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Esto significa investigar las tendencias de la tecnología, trabajar con proveedores de vanguardia, supervisar las experiencias de los primeros en adoptarla y reconocer el potencial de las aplicaciones de TI experimentales a pequeña escala.

• Facilitar la participación en las «ideágoras», los mercados en línea para la resolución de problemas. Por ejemplo, la amplia red de científicos profesionales y aficionados de InnoCentive aborda y resuelve los problemas empresariales de empresas como Eli Lilly (la fundadora original de InnoCentive), DuPont, Boeing y Procter & Gamble.

• Actuar como un centro de experiencia en innovación que asesora a las unidades de negocio en la gestión de carteras de iniciativas de innovación; en la realización de experimentos empresariales, la creación rápida de prototipos y el desarrollo iterativo; y en el uso de la analítica empresarial para descubrir nuevos patrones en el comportamiento de los clientes y posibles mejoras en el rendimiento empresarial.

• Dar a conocer las innovaciones prometedoras y su progreso hacia su implementación en toda la empresa, fomentar la creatividad con el ejemplo. En Procter & Gamble, las innovaciones incipientes se publican en un catálogo para que los gerentes puedan evaluar su potencial. Johnson & Johnson y la firma de servicios financieros Skandia llevan mucho tiempo organizando conferencias de alta dirección para comunicar las innovaciones de una unidad de negocio a las demás.

• Sirve de sede temporal para desarrollar pilotos o prototipos de innovaciones prometedoras que necesitan un impulso adicional para conseguir el impulso inicial que se merecen. Este enfoque puede proporcionar recursos y habilidades que no están disponibles en la unidad de negocio a la que se le ocurrió la idea. También puede superar eficazmente las barreras organizativas típicas, como la falta de financiación inicial, la renuencia a desviarse de las tareas diarias y la falta de fe en una nueva idea.

Tiene sentido combinar esta gama de actividades bajo el ámbito de una agencia dedicada, ya que las habilidades catalizadoras necesarias para fomentar la innovación son demasiado escasas y caras de duplicar en toda la empresa.

Puede que algunas de estas actividades ya se realicen bien aquí y allá en la empresa. La I+D puede albergar un centro de experiencia en técnicas de innovación, por ejemplo, o una unidad de negocio puede estar pendiente de forma rutinaria de las tecnologías de la información emergentes para incorporarlas a sus productos y servicios particulares. El DIG no reemplaza ni subsume a estas organizaciones, sino que trabaja con ellas y complementa sus recursos para ayudar a maximizar su rendimiento.

El DIG debería contar con híbridos de TI empresarial, personas con suficiente profundidad en procesos empresariales específicos como para centrar con precisión la innovación en esas áreas. A pesar de que nos referimos al DIG como «grupo», no se trata de una función centralizada de personal. Sus miembros deberían estar muy dispersos por toda la empresa. Pero deben ser agentes de innovación a tiempo completo, sin otro trabajo diario. Y deben estar conectados en red. Quizás más que cualquier otra parte del negocio, el DIG debe ser adaptable y mantener a sus analistas más expertos desplegados donde está la acción de innovación.

¿A quién debe rendir cuentas el DIG? Si la innovación ocupa un lugar lo suficientemente destacado en la agenda corporativa, debería responder ante el CEO. De lo contrario, podría rendir cuentas al ejecutivo de I+D o quizás a un ejecutivo de una unidad de negocio o de procesos que se comprometa a impulsar la innovación en toda la empresa. Si no hay ninguna afirmación previa, el DIG puede informar al CIO, una solución eficaz dado el papel que desempeña la TI en la innovación de productos, servicios y procesos y la importancia de la nueva generación de tecnologías de colaboración para permitir la innovación distribuida.

El grupo de innovación en acción

Larry Huston y Nabil Sakkab detallaron uno de los esfuerzos más exitosos para distribuir la innovación en una gran empresa en «Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble» (HBR, marzo de 2006). Entre las principales empresas, P&G se dio cuenta rápidamente de la necesidad y el potencial de la innovación distribuida, y los resultados han superado los ambiciosos objetivos de la empresa.

Conectar y desarrollar es un programa que P&G inició cuando, en 2000, el CEO y el director de tecnología desafiaron a la I+D y a la empresa en general a encontrar nuevas formas de innovar, con el objetivo de adquirir el 50% de las nuevas ideas de productos de fuera de la empresa para 2010. Entre otras cosas, Conectar y desarrollar implica el despliegue de 70 «emprendedores tecnológicos» de todo el mundo para que busquen ideas y participen en una variedad de redes externas a fin de generar innovaciones y resolver problemas. También incuba a candidatos prometedores hasta que sean adoptados por las unidades de negocio que mejor puedan comercializarlos.

Connect and Develop no sustituye a la I+D interna, sino que aprovecha la I+D para ampliar el alcance de la cartera de procesos de innovación y desarrollo de productos de P&G. Con este enfoque, P&G pudo aumentar el porcentaje de nuevas ideas de productos originadas fuera de la empresa, de alrededor del 15% en 2000 al 50% en 2007 (tres años antes de lo previsto). Al mismo tiempo, la productividad de la I+D se duplicó, la tasa de éxito de la innovación se triplicó con creces y la cartera de innovación de la empresa se cuadruplicó con creces.

P&G no es el único que crea una estrategia de innovación distribuida. Vemos muchas variaciones del tema DIG. Nokia, por ejemplo, ha pasado de un enfoque de innovación cerrado y propietario a un proceso abierto y colaborativo, que incorpora no solo a clientes, proveedores, académicos, inventores y laboratorios de innovación, sino también a las empresas emergentes de tecnología, la comunidad de código abierto y la competencia. Nokia comparte ahora gran parte de la arquitectura de sus productos con sus socios de desarrollo y su sitio web sirve de punto de coordinación para una amplia gama de proyectos de colaboración y desafíos de innovación.

En Royal Dutch Shell, los equipos de la unidad corporativa y de negocio «GameChanger» utilizan la financiación inicial para patrocinar innovaciones —a menudo radicales, ambiciosas o a largo plazo— que, de otro modo, quedarían huérfanas. El programa comenzó como una corrección de rumbo. A mediados de la década de 1990, Shell reducía los niveles de dirección y centraba la I+D únicamente en las prioridades inmediatas de las empresas operativas. Pero en el año 2000, la empresa fue lo suficientemente profética como para fundar un grupo pequeño, financiado con el 10% del presupuesto corporativo de I+D y tecnología, para promover y apoyar la innovación a largo plazo. El enfoque se inspiró en parte en «Bringing Silicon Valley Inside», de Gary Hamel (HBR, septiembre-octubre de 1999). Cualquiera puede venir al grupo con una propuesta de investigación o innovación para solicitar fondos para una prueba de concepto. Cada idea comprobada se trasladó a la I+D o a una empresa operativa para obtener una segunda fase de financiación.

Hoy en día hay grupos GameChanger en las unidades de exploración y producción, química, productos petrolíferos, TI y corporativa de Shell. Al principio se centraron únicamente en recibir, investigar e inicialmente financiar ideas innovadoras. Sin embargo, sus funciones se han ampliado para incorporar la búsqueda de la innovación, facilitar el desarrollo de ideas y la transferencia de conocimientos.

Para cualquier propuesta de innovación, el grupo GameChanger cuenta con un entrenador que ayuda a desarrollar la propuesta de valor, trabaja con el creador para diseñar y seguir un proceso que demuestre el concepto (en un laboratorio o sobre el terreno) y contrata con proveedores o universidades para obtener ayuda adicional cuando sea necesaria. Más allá de los proyectos individuales, la búsqueda de la innovación incluye la organización de talleres de generación de ideas para promover las iniciativas estratégicas. Como resultado de uno de esos talleres, Shell pasó pronto a desarrollar un biocombustible que no dependiera de los alimentos como material de base. Una iniciativa actual consiste en buscar formas de llegar al «gas varado» (gas que se ha descubierto pero que no se puede extraer debido a su ubicación y a los aspectos económicos de su comercialización). Por lo tanto, GameChanger hoy en día es proactivo e interactivo, no solo reacciona ante las propuestas de innovación. El 10% del presupuesto de I+D que se destina a las iniciativas de GameChanger se destina a incubar hasta un 30% de los proyectos de I+D de Shell.

Los grupos de GameChanger son pequeños; los de E&P son los más grandes, con 12 miembros. Cada grupo depende del director de tecnología de su unidad y el grupo corporativo, bajo la dirección de Leo Roodhart, coordina a los demás. La mitad de las personas que forman parte de estos grupos son altos ejecutivos con mucha experiencia que han dirigido grandes departamentos, han viajado por Shell, saben quién es quién y ahora buscan entusiasmo intraempresarial. Los demás son jóvenes brillantes que rotan en los grupos de GameChanger durante unos dos años y luego vuelven al negocio. El personal de GameChanger, estrategia empresarial y escenarios empresariales colabora entre sí a través de una red de innovación en línea.

GameChanger tenía una carta inicial de no interferencia durante seis años. Mostró resultados mucho antes de que expirara la carta constitutiva y hoy en día cuenta con un presupuesto seguro, el apoyo del personal sénior y la reputación de generar valor a través de la innovación.

El papel de la TI en el fomento de la innovación

Tres tipos de capacidades de TI son especialmente importantes para la innovación distribuida:

• Comprensión actualizada de las tecnologías emergentes y conocimiento de las tendencias, especialmente de cómo las tecnologías convergen para crear posibilidades radicalmente nuevas (por ejemplo, la capacidad de segmentar con precisión las iniciativas de marketing mediante una combinación de análisis de clientes y teléfonos móviles o PDA con capacidad de GPS). Para mantenerse al día, los miembros del grupo investigan constantemente, mantienen relaciones de colaboración con los vendedores y los observadores del sector y observan cómo se adoptan las aplicaciones en otros negocios e industrias.

• Dominio de los métodos de desarrollo de aplicaciones iterativos y experimentales, incluida la creación de simulaciones empresariales sólidas. El DIG debe trabajar con sus socios comerciales para crear prototipos rápidamente, tanto para la prueba de concepto como para el perfeccionamiento mediante pruebas.

• Instalación con tecnologías de colaboración y difusión de la información, que incluyen software colaborativo, sistemas de redes sociales, foros basados en la intranet, intercambios de conocimientos y herramientas de la Web 2.0, como wikis y blogs.

Mientras tanto, el resto de la organización de TI no se queda de brazos cruzados al margen. Tiene tres funciones clave de innovación:

• Proporcionar herramientas e infraestructura tecnológicas para apoyar las iniciativas de innovación. Los principales son el software de conexión y colaboración, las bases de datos y los sistemas de gestión del conocimiento y las herramientas analíticas. Especialmente valiosos son los directorios de información y los repositorios de módulos de aplicaciones, que la TI crea y difunde entre los innovadores, quienes luego pueden volver a combinarlos para nuevos usos.

• Proporcionar personal técnico cualificado para todas las iniciativas de innovación importantes (si no desde el principio, tan pronto como los proyectos sean prometedores) para ayudar a optimizar el diseño del producto y anticipar los problemas de escalado.

• Incorporar rápidamente la información, los sistemas, la tecnología y la lógica empresarial de la nueva innovación a la infraestructura corporativa. Esto no solo permite poner en marcha la innovación y alcanzar una escala de producción, sino que también hace que los nuevos componentes empresariales estén disponibles rápidamente para futuras innovaciones.

Los desafíos de la integración empresarial

Los clientes actuales esperan un desarrollo de productos, gestión de pedidos, servicio y respaldo administrativo con capacidad de respuesta. Eso requiere que las operaciones de la empresa estén coordinadas y sean transparentes internamente. Las empresas lo saben, pero con frecuencia se ven disuadidas de lograrlo por una mentalidad de silo arraigada, la falta de coraje ejecutivo y la dificultad y el coste de los proyectos de integración a gran escala.

En respuesta a la presión de la integración, muchas empresas han empezado a «federalizar» sus estructuras organizativas y modelos operativos. Incluso (y a veces especialmente) cuando las unidades de negocio han sido tradicionalmente muy autónomas, las empresas se están dando cuenta de que necesitan instituir procesos horizontales y servicios compartidos para mejorar la eficiencia operativa, maximizar el talento y la experiencia y aumentar el nivel de servicio al cliente, especialmente cuando los mercados se superponen. Por definición, esto no se puede conducir ni facilitar desde ningún silo. Se necesita un mecanismo corporativo que pueda superar la resistencia tradicional de los silos mediante su mandato y sus capacidades. Esa es la obra de un grupo de integración empresarial.

Cómo funciona un grupo de integración empresarial

Una EIG se encarga de buscar y facilitar los proyectos de integración empresarial necesarios o innovadores diseñados para mejorar radicalmente el rendimiento de la empresa a los ojos de los clientes actuales y potenciales. Sin esa ayuda, los diferentes silos de una empresa suelen carecer de la voluntad, los conocimientos y los incentivos para llevar a cabo iniciativas de integración empresarial. Una EIG eficaz:

• Gestiona la cartera corporativa de actividades e iniciativas de integración. Esto comienza con cultivar las relaciones en toda la empresa, así como con los clientes, proveedores y socios comerciales, para identificar las necesidades y oportunidades de integración empresarial y destinarles los recursos adecuados. La mayoría de las veces, estas oportunidades implican abordar las dificultades a las que se enfrentan los clientes, solucionar los problemas que perjudican la eficiencia operativa o identificar propuestas innovadoras para mejorar la posición competitiva.

• Es el centro de especialización de la empresa en gestión y mejora de procesos, gestión de grandes proyectos y gestión de programas y carteras. Como tal, supervisa las actividades de mejora de los procesos, como Six Sigma y la fabricación ajustada. Y difunde la experiencia y las mejores prácticas en toda la empresa.

• Contribuye con el personal a las principales iniciativas de integración empresarial: a veces los líderes, siempre los entrenadores. Estas personas aportan una perspectiva integral e integral al desarrollo de procesos y la gestión de los programas. Proporcionan todas las habilidades que puedan faltar en términos de pensamiento y diseño de procesos, requisitos de cambio organizacional, reciclaje laboral y de habilidades, nuevos indicadores de rendimiento y la infraestructura tecnológica y de sistemas de información necesarios. (Para determinar las habilidades de las que podría carecer su organización, consulte la exposición «»)

¿Qué capacidades de integración necesita?

Cuando cree un grupo de integración empresarial, defina su trabajo y anticipe cómo debería interactuar con otras unidades que funcionan horizontalmente en su empresa, comience con

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• Es responsable de la arquitectura empresarial: la configuración general y la evolución gestionada de los procesos empresariales, la información y la tecnología de la empresa. La arquitectura empresarial es la base de la integración empresarial y, sin embargo, cada función la gestiona normalmente por separado. La EIG es un lugar natural para el desarrollo, el mantenimiento y la gestión proactiva de una arquitectura integral.

• Anticipa cómo podrían funcionar las operaciones de una manera más integrada en el futuro y qué cambios de gestión podrían ser necesarios. La falta de previsión es el talón de Aquiles de las iniciativas de integración empresarial: con demasiada frecuencia, se instalan nuevos sistemas empresariales u otras capacidades y

entonces

• la gente empieza muy despacio a aprender a gestionar de manera diferente. La EIG debe estar en el negocio de la educación, ayudando a los directivos a visualizar y prepararse para las ramificaciones de la integración horizontal.

Uno de los mayores desafíos de la formación de una EIG puede ser reunir al personal adecuado. Necesita personas con un amplio conocimiento de todos los aspectos del negocio que puedan analizar la empresa de forma sistémica. También necesita personas con experiencia en áreas como la implementación de sistemas empresariales y la arquitectura de la información. Necesita personas con habilidades de entrenamiento pragmáticas, que puedan guiar a los socios comerciales a través del diseño, la implementación y el despliegue de los procesos recién integrados. Por último, se necesitan personas con habilidades muy sólidas para construir relaciones, porque la integración empresarial exige algo más que un consenso sobre cómo deben funcionar las cosas; exige el compromiso de operar de manera diferente para que la entidad horizontal pueda convertirse en algo más que la suma de sus partes.

Si la integración horizontal es un imperativo estratégico lo suficientemente urgente, la EIG debería rendir cuentas al CEO. Lo más común es que dependa del COO (o un ejecutivo equivalente). Como alternativa, en las empresas con organizaciones de TI que tienen una amplia experiencia en la implementación exitosa de sistemas empresariales e interfuncionales, la EIG bien podría depender del CIO. De hecho, en nuestra investigación hemos descubierto que en las empresas en las que se pide al CIO que asuma una función empresarial adicional, suelen ser para dirigir una importante iniciativa de integración, una organización horizontal, como los servicios compartidos, o un proceso de gestión, como la reingeniería empresarial o la gestión de programas.

Integración empresarial en General Electric

Muchas grandes empresas han creado los componentes de una EIG y, a menudo, comienzan con un centro de experiencia en la gestión de procesos. Merck, por ejemplo, tiene una organización de servicios globales que integra la gestión de procesos, tecnología y programas. La fabricación ajustada, Six Sigma, la gestión del cambio y otros servicios de mejora empresarial forman parte de sus responsabilidades. En SunTrust, las competencias del CIO incluyen la gestión de programas y proyectos en toda la empresa, la reingeniería de procesos, Six Sigma y la integración horizontal. La unidad «British Airways habilitada para los clientes» (CeBA) se encargó de la simplificación de los procesos, las iniciativas de comercio electrónico y la integración de los canales en la aerolínea. Como resultado de su trabajo, se han integrado plenamente en las operaciones comerciales habituales de BA, y la venta y el servicio en línea son ahora los principales canales de la aerolínea.

Uno de los enfoques más completos que hemos encontrado es el Grupo de Iniciativas Corporativas de General Electric, que demuestra la diferencia que una EIG puede marcar incluso para una empresa muy diversificada.

GE es conocida por sus 20 años de éxitos con un conjunto de métodos de mejora de procesos en evolución, incluidos sus programas de entrenamiento y Six Sigma. Menos conocidos son los 20 años de éxito de GE impulsando iniciativas interempresariales de crecimiento de los ingresos. En la década de 1980, el Grupo de Iniciativas Corporativas (CIG) se centró en las fusiones y adquisiciones. En la década de 1990, sus objetivos eran el abastecimiento, Six Sigma y el comercio electrónico. Ahora se centra en el cliente.

El grupo depende de Gary Reiner, el CIO corporativo de GE, y es responsable de la integración horizontal dentro y entre todas las principales unidades de negocio de GE. Los 20 miembros de la CIG tienen experiencia operativa y de consultoría; algunos han sido contratados por las principales firmas de consultoría. Las personas suelen permanecer en el CIG uno o dos años y, luego, pasan a ocupar un puesto de operaciones. Los miembros actuales del CIG podrían trabajar en iniciativas para los clientes, como las puntuaciones netas de los promotores (una medida que GE utiliza para garantizar que satisface las necesidades de los clientes), los entrenamientos ajustados (ejercicios de dos semanas destinados a reducir los tiempos de ciclo de varios tipos) y las iniciativas de abastecimiento y cadena de suministro.

He aquí un ejemplo de los beneficios que el grupo CIG ha generado al realizar un ejercicio de entrenamiento magro bien centrado y coordinado. Una empresa de GE proporcionaba financiación de marca privada a minoristas. Pasaron 63 días desde que se firmó el contrato hasta que el minorista pudo permitir que un cliente financiara una compra. Este retraso era caro. Después de que el CIG realizara una serie de seis ejercicios de adelgazamiento, la empresa pudo reducir ese tiempo a un día. Luego, la empresa lanzó una campaña de marketing promocionando su recién adquirida capacidad de respuesta rápida, que utilizó con éxito para impulsar nuevos negocios.

El CIG también ha utilizado los entrenamientos ajustados para mejorar los procesos internos. Por ejemplo, GE redujo la duración del ciclo del proceso de contratación (desde identificar a un candidato hasta ponerlo a trabajar) en un 70%, de 102 a 30 días.

El CIG también comparte las mejores prácticas en toda la empresa, especialmente las que implican acelerar el crecimiento, reducir el despilfarro o mejorar los procesos interfuncionales, orientados al cliente y de innovación. Y es la fuerza impulsora de la consolidación de los proveedores de varias unidades de negocio. El CIG trabaja en estrecha colaboración con las organizaciones de TI de las unidades de negocio y con las otras dos unidades corporativas (aplicaciones e infraestructura compartidas) que dependen de Reiner. En GE, la TI hace más que proporcionar tecnología y servicios; ayuda a impulsar las iniciativas corporativas mediante el talento del personal del CIG y la asignación de los recursos de TI. Su política es aplicar únicamente la tecnología después se han realizado otras mejoras.

El papel de la TI en la integración

Las organizaciones de TI casi siempre tienen mucha más experiencia con la integración empresarial que con la innovación distribuida. La implementación de una infraestructura común, bases de datos compartidas y sistemas empresariales y multifuncionales requiere que las organizaciones de TI trabajen en toda la empresa de forma regular, de una manera que otros grupos rara vez hacen. El personal de TI conoce a fondo el funcionamiento de la empresa, incluidas las idiosincrasias y las interdependencias ocultas entre los procesos y los datos. Su trabajo les exige adoptar una visión sistémica de la información empresarial y los flujos de procesos. Como nos dijo un CIO: «El equipo ejecutivo sabe cómo debe funcionar la integración empresarial, pero el departamento de TI ve el nivel de detalle y puede aprovechar esa comprensión».

Es probable que muchos de los híbridos de tecnología empresarial y tecnológica más capaces y experimentados de la TI ya estén trabajando en iniciativas de integración de procesos e información. Algunos de ellos migrarán a la EIG y quizás formen el núcleo de la misma. Seis conjuntos de habilidades son fundamentales para el trabajo de un EIG. Los cinco primeros se encuentran a menudo en las organizaciones de TI. La sexta es más rara, y hay que apreciarla y cuidarla.

• Familiaridad con los conceptos y métodos del diseño y la mejora de los procesos empresariales. El pensamiento procesal y sistémico es esencial en este sentido, incluido el reconocimiento de todos los intereses diversos y, a veces, contradictorios que la integración empresarial tiene que superar.

• Experiencia en la implementación de sistemas multifuncionales, incluidas las actividades asociadas de educación, formación, pilotaje y otras actividades necesarias para que los ambiciosos proyectos de cambio empresarial tengan éxito.

• Competencia para analizar la arquitectura, en particular, para reconocer cómo las infraestructuras de TI actuales pueden tener que cambiar para facilitar la integración empresarial. Esto incluye entender el potencial y las limitaciones de los sistemas ERP que ya se utilizan y lo que se necesita para mantener la arquitectura tecnológica de la empresa un paso por delante de las necesidades de la empresa en cuanto a una mayor integración.

• Experiencia en la gestión de la información, porque muy a menudo el primer paso para coordinar las actividades empresariales es racionalizar sus datos. Cuando los gerentes de las diferentes unidades se dan cuenta de que pueden beneficiarse de un conjunto mayor de información común y coherente, se motivan a proporcionar datos de calidad desde el principio.

• Experiencia en la gestión de programas: planificación, coordinación y medición de los numerosos proyectos y actividades que participan en una iniciativa de cambio multidimensional. Para el éxito son cruciales los mecanismos de gobierno de los programas interorganizacionales que contienen procesos integrados de resolución de conflictos.

• Un talento para la gestión de las relaciones: la combinación de conocimientos empresariales, visión tecnológica y habilidades interpersonales y de influencia necesarias para abrir los ojos de las personas a las posibilidades y beneficios de la integración horizontal y para conseguir su compromiso de hacer realidad la integración.

A menudo, el trabajo más difícil que realizan las organizaciones de TI es apoyar la integración. Pero pueden y deben hacer más.

Las organizaciones de TI de la mayoría de las grandes empresas, incluidos los grupos de TI corporativos y de unidades de negocio, probablemente ya estén muy involucradas en la ejecución de proyectos de integración empresarial y en el desarrollo y el mantenimiento de la infraestructura de información, aplicaciones y tecnología compartidas de la que dependen estas iniciativas. A menudo, el trabajo más difícil que realizan las organizaciones de TI (con los sistemas empresariales, de integración de proveedores y orientados al cliente) es apoyar la integración horizontal en toda la empresa y, cada vez más, más allá de sus límites. Pero pueden y deben hacer más. (Consulte la barra lateral «Tres imperativos de la gestión de la tecnología»).

Tres imperativos de la gestión de la tecnología

El éxito de los grupos de innovación distribuida y de los grupos de integración empresarial depende de algo más que de las habilidades tecnológicas. Exige una estrategia e

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La innovación se une a la integración

Los grupos de innovación distribuida e integración empresarial son similares en aspectos importantes. En sus funciones multifacéticas, cada una es una colección de catalizadores. Ninguno de los dos grupos ofrece soluciones directas, pero cada uno proporciona liderazgo a través de relaciones exitosas, una comunicación eficaz y una experiencia específica. La creación de redes es una actividad esencial para ambos: en igual medida, DIG y EIG necesitan conectarse y construir relaciones con los agentes de cambio internos y con los socios y partes interesadas externos (especialmente los clientes). Y, en última instancia, ambos grupos deben centrarse en añadir valor a los clientes, la prueba fundamental del éxito o el fracaso de todas sus iniciativas.

La mayoría de los miembros de ambos grupos deben hablar tres idiomas: dominar el idioma de los negocios, entender y traducir el idioma de la TI y estar a gusto con el lenguaje natural de la sociabilidad, que es indispensable para la gestión de las relaciones. También necesitan conocer la organización: cómo funciona, quiénes son los que impulsan y a quién pueden pedir ayuda para encontrar soluciones. Son seres raros y la competencia por sus servicios será alta. Por lo tanto, ni la DIG ni la EIG pueden ser muy grandes, ni tienen que serlo, ni siquiera en una empresa del tamaño de General Electric. Lo ideal es que los miembros de estos dos grupos provengan de la empresa y, después de unos años, regresen a las funciones operativas, tras beneficiarse de la extraordinaria experiencia de desarrollo del trabajo de DIG o EIG en el medio.

En ambos casos, la financiación garantizada marca la diferencia. El DIG necesitará algún nivel de financiación inicial para fomentar las innovaciones de los candidatos. Es posible que la EIG necesite un «financiador de último recurso» (como el CEO) para invertir en iniciativas de integración con las que los silos empresariales no estén totalmente comprometidos. Ambos grupos, por supuesto, solo se establecerán y prosperarán si el clima corporativo es propicio. La financiación demuestra el compromiso. También lo hace un CEO que cree en la innovación y la integración y aboga por ellas y que apoya a los grupos a atraer el talento que necesitan.

A pesar de sus puntos en común, las dos unidades operan en ámbitos diferentes. La DIG permite a la empresa idear nuevas formas de operar; la EIG permite a la empresa coordinar sus operaciones para mejorar el rendimiento. El DIG crea nuevas variantes de negocio; la EIG toma las nuevas variaciones de ayer y las incorpora al modelo operativo de la empresa. El DIG inyecta novedad y variedad; el EIG lucha contra la fragmentación. Por lo tanto, el DIG y la EIG tienen misiones diferentes y las personalidades de su personal y sus líderes reflejarán sus respectivas orientaciones. Pero juntos permiten que la empresa evolucione. Y la empresa que busca crecer debe sobresalir en ambas.